战略中心型组织理论探析_谈保险公司组织结构调整

1、战略中心型组织理论探析谈保险公司组织结构调整杨传涌(中国人寿保险股份有限公司 ,北京 100020 )摘 要 当前保险公司推进结构转型 ,不仅是收入结构转型 ,同时也是公司服务体系和经管体系层面的战略转型 。国际学术界和大型企业集团经过多年探索 ,提出战略中心型组织的解决思路 ,强 调通过战略集中管控 ,保障各经营单元在有序的战略架构下实现战略转型 。它不仅解决了公司横向 部门之间的协调问题 ,而且为纵向经营提供了协调通道 。对于提高保险公司的战略执行力和市场适应的能力无疑具有较大的意义 。在大型企业探索的过程中 ,形成了两种既有联系又有区别的战略管理办公室模式 ,不同的保险公司可以根据自身特

2、点 ,选择合适的模式 ,择机推进 。关键词 战略中心型组织 ;执行力 ;平衡记分卡文章编号 1004 - 3306 ( 2009 ) 11 - 0086 - 05中图分类号 F840. 32文献标识码 A保险行业结构转型不是单纯的收入结构和产品结构的调整 ,而是一项关系到公司管理 、经营理念和服务水平的系统性工程 。要实现发展方式转变 ,归根到底 ,企业的整体服务水平 、经营水平和管理水平需要大力 提高 ,而公司的改革和战略转型就成为必然 。从战略理论和大型企业改革的实践经验来看 ,改革和战略转型务必通过强大的战略执行力予以保障 。战略执行能力不足 ,一般来说 ,会导致执行结果与决策方向偏离

3、、经 营绩效与战略目标脱节 。最重要的是 ,战略执行力不足 ,将无法确保公司战略转型的成功实现 。一 、对于“战略中心型组织 ”的理论研究现代战略理论研究 ,兴起于 20世纪 5060 年代 ,正值制造业繁荣之际 ,难免带着制造业的烙印 。最早的战略理论如计划学派 、设计学派 、波特的定位学派 ,重点在于定义战略的边界 ,而不是战略的形成过程 。此 后 ,对战略的研究角度更加丰富 ,从企业家 、认识论 、学习论 、权利论 、文化论 、环境论多个角度解读战略 。但 总的说来 ,这些理论研究并未对战略制定与战略执行的协调提供综合方案 。在 20 世纪末期 ,钱德勒 、明茨博格和米勒等人综合前人成果

4、 ,形成了较为综合和更加成熟的战略结构学 派 。他们重视战略的制定和执行的统一 ,并明确指出战略实际是一项系统变革 。结构学派将战略分成多个 组成部分 ,如战略内涵 、战略制定 、组织结构和组织流程 ;强调在周密分析的基础上 ,根据企业的发展阶段和发展周期 ,制定适合企业发展阶段的战略 ,并通过组织和流程的变革来实现战略目标 。20 世纪 90 年代 ,是战略执行的理论突破期 。罗伯特 ·卡普兰和戴维 ·诺顿博士为战略执行系统的改 革提供了系统 性 的 解 决 方 案 。 1992 年 , 卡 普 兰 与 戴 维 ·诺 顿 在哈 佛 商 业 评 论 发 表 了平

5、衡 计 分 卡 (B SC ) 业绩衡量与驱动的新方法 。这是一套企业业绩评价体系 ,它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 ,认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 。在工业时代 ,注重财务指标的管理方法还是有效的 ,但在信息社会里 ,传统的业绩管理方法并不全面 。组织必须通过在客户 、供应商 、员工 、组织流程 、基金项目 本文系国家社会科学基金重大项目“落实科学发展观 ,实现金融体系现代化 ”( 07&ZD013)的阶段性成果 。作者简介 杨传涌 ,现任中国人寿保险股份有限公司战略规划部总经理 。 86 技术和革新等方面的投资 ,获得持续发展的动力 。基于这种认识 ,平

6、衡记分卡方法认为 ,组织应从以下四个角度审视自身业绩 :客户 、业务流程 、学习与成长 、财务 。接下来 ,“战略中心型组织 ”的提出让这个方案更加严密 。它从工具 、组织 、流程 、改革和反馈 完 整的闭环体系内考虑到如何保障战略执行力的落实 。第一 ,平衡计分卡 : 化战略为行动 把绩效考核的 地位从技术层面上升到战略层面 ,使之成为战略实施工具 。平衡计分卡将企业的经营策略转换成一套前 后连贯的绩效衡量 ,它不再是孤零零的财务指标 ,而重 视 四个 不同 的 角度 对于 战 略执 行的 影响 。它弥 补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足 ,平衡了股东及顾客的需求 ,也平衡了过去的结果及未

7、来的可能性 。第二 ,战略中心型组织 :平衡计分卡的致胜方略 在流程层面提出了战略中心型组织的核心要素 ,即 将战略规划的指标 ,通过平衡计分卡分解到部门预算中 ,而部门和个人签订的平衡计分卡指标合同 ,应该通过考核系统予以反馈 。这样就将战略规划的各项指标 , 溶 解到 现有 的 执行 主要 流 程中 , 保 证了 每个 组 织 、每个员工都有完成战略目标的激励和压力 。第三 ,战略地图 : 化无形资产为有形成果 从资源保障层面提出建议 。指出应该为重大的战略行动 ,配置对应的人财物等资源 。它承认战略执行是一项重要的管理活动 ,因而需要重要的资源投入予以保障 。第四 ,平衡计分卡 : 战略

8、实践 从组织层面提供了思路 。提 出设置战略管理办公室 (O SM ) ,负责承担重大任务向总裁室汇报 ,承担总裁室副官职能 ; 综合协调各个部 门的战略执行 ,并负责考评执行的绩效 。O SM 对于战略中心型组织来说是个至关重要的概念 ,它为战略 规划的执行部门赋予了执行和评估的流程和权力 ,通过组织和流程的保障确保战略目标和战略执行的统一 。第五 ,最后 ,“战略中心型组织 ”理论指出 ,应该根据战略目标和实际执行的情况 ,不断改革和创新体制机制 ,调整组织架构 、部门设置和激励机制来服务战略 。它为公司改革创新 ,不断注入企业活力提供了 理论依据 。二 、战略中心型组织的主要内涵及实践经

9、验大型公司在应对技术进步和市场变迁的挑战时 ,为了保持组织活力和市场竞争力 ,不断探索 ,适时推动组织机构的变革 ,以求寻得最佳的组织模式来适应环境的变化 。各大型公司探索的模式既有不同点 ,也有共 同点 ,但一致性结论是 :完全以分权式为特征的专业部门模式无法化解信息化时代的快速反应和精确管理的 经营挑战 。从前期推进公司战略转型的经验研究来看 ,战略管理办公室的设置非常关键 ,而大型企业的管理实践有两种经验模式较具代表性 。(一 )模式一由战略部充当总裁室综合性事务的支持部门 ,集战略研究 、战略制定 、执行协调和执行监督权于一身 。 可以概括为综合型战略部模式 。案例如 IBM 和国内某

10、大型电信集团公司 。IBM 转型故事堪称最为经典的企业转型案例之一 。 2004 年底 , IBM 总裁彭明盛决定甩掉 1980 年代以 来最富有标志性的资产 ,将其 PC业务售与联想集团 。彭明盛按照“以客户为中心 ”的战略导向 ,提出“随需应变 ”( e2bu sine ss on dem and) :从客户利益最大化角度出发 ,科技服务不应再以产品打包的形式销售 。在彭 明盛看来 , IBM 习以为常的做法 有了技术和产品 ,然后再来找客户 ,把产品推广到每个需要它的领域里去 必须纠正 。彭明盛希望一切都从客户处反推 ,公司的组织流程要按照“以客户为中心 ”的模式加以变革 。作为推进 I

11、BM 战略转型的主要执行部门 , IBM 的战略管理部门发挥的作用巨大 。其战略管理部主要结 构如下 :第一 ,汇总 、审核各职能部门 、各分公司的规划 ,并协调各规划目标的匹配 ;第二 ,制定公司规划 ,并根据战略规划需要执行的部分分解到各个部门 ,并协调配给相应的资源 ;第三 ,如果关键任务需要新的体制机 制变革 ,战略部制定相应的组织 、流程和激励制度变革方案 。第四 ,创新组织推荐领导团队 。第五 ,战略部根据各部门的执行进行月度评估 ,并将评估结果随时通报给总裁室 ,且评估结果记录到考核内容中 。第六 ,各 事业部均设立类似机构 。1999年的财富 杂志曾发表一篇影响深远的文章 :“

12、总裁失败的原因 ”。文章指出 ,大约 70%的失败是因为“公司战略执行不到位 ”。 87 图 1 IBM 战略管理架构图国内某大型电信公司与 IBM 类似 ,在转型之前收入和利润都面临强大压力 。 2005 年 ,提出了向综合信 息服务提供商转型的战略 。企业的产品渠道 、技术网络 、组织架构 、人力资源和考核激励制度均面临转型 。 为了保障转型 ,推进了一系列改革 。第一 ,设立转型办公室 ,与战略部合署办公 ,作为战略转型的总体协调单 位 。并且要求分公司设立类似机构 。第二 ,出台了转型指导意见 ,并制定了“十一五 ”规划和三年滚动规划 。 指导意见明确了转型的时间和路径 ,而两个规划制

13、定之初 ,就一改之前各部门闭门搞规划的传统 ,要求各职 能部门同步启动职能规划 ,由战略部牵头各个职能部门共同形成公司总规划 。第三 ,根据规划研究的结论 , 由战略部主持制定了总部部门重组的方案 ,按照三个事业部的架构设立销售事业部 ,并进一步明确了以客户 为中心的流程 ,即各职能部门应支撑市场等前台部门 。并要求所有省级子公司 ,全部改为分公司 。第四 ,由 战略部牵头组织对各个部门和 31 家省级分公司的绩效进行考核 。图 2 国内某大型电信运营商战略管理职能该大型电信运营商为了推进战略转型 ,强化了战略部门统筹重大事务 、机构改革和监督执行的职能 。战 略部代表总公司 ,在纵向上加强对

14、分公司的领导 ,在横向上 ,也加强了对各个职能部门的协调 。经过 4 年左 右的不断推进 ,各职能部门各管一摊局面消失了 ,重大事务战略部牵头协调 。由于考核系统根据战略目标进 行 ,战略执行能力大力提高 。跨部门的规划和论证保证了预算的合理性 ,以及跨部门之间的协调性 。 2008 年 ,公司宣布 ,战略转型初步取得了成功 。(二 )模式二由战略中心 (部 )下设二级部统揽战略相关职能 。可以概括为二级部模式 。国内有保险公司已经根据 这个模式开展了探索 。保险公司 A 在最近的改革中 ,在战略企划部下设 : 发展企划部 、战略管理部 、品牌管理部和投资者关系 部 。战略管理关联的核心职能包

15、括 :第一 ,制定战略及战略规划 、战略研究 ; 第二 ,组织机构管理 ; 第三 ,经营 计划和预算的制定 ;第四 ,经营情况跟踪 。保险公司 B 最新的改革方案中 ,在战略管理中心下设战略管理 、战略研究和战略合作职能 。其中 ,战略 管理核心职能包括经营预算和绩效考核等职能 。从战略中心型组织概念入手 ,推进战略部门改革提高执行力的公司 ,远远不止这几家 。比如 ,墨西哥最 88 大保险公司 GN P、信诺保险集团等 ,国内还有许多大型银行及保险集团 ,不同程度地根据其自身企业的实际 ,合理地选择适合自身的战略管理模式 ,提高战略执行能力 。(三 )战略中心型组织的主要职能两种模式的区别主

16、要在于战略管理职能的松散程度 ,其主要共同点是在战略管理办公室之下构建战略 管理的闭环管理体系 。两种模式各有千秋 ,但都应该全部或者部分包括如下职能 :1. 战略经营环境研究和预测 。包括对宏观经济社会形势 、行业发展趋势 、竞争对手经营策略和优劣势的 分析研究等 。2. 战略规划拟定 。如制定公司发展战略 、公司中长期发展规划 (如五年规划 ) 、三年滚动规划 、各种重大专题规划等 。3. 战略规划实施 。如公司年度经营计划的研究制定 、总体经营预算安排和公司人财物资源分配政策 、投 资政策等 。4. 战略执行监测 。如经营指标体系的建设 、定期和不定期的经营分析 、区域经营和竞争力分析研

17、究及其 它专题分析研究等 。5. 战略执行评估 。如制定公司各部门和分公司绩效考核方案 、参与或者主导对分公司或战略业务单元 的经营绩效考核等 。6. 战略合作实施 。如制定战略合作规划和重大合作方案 ,签署与战略合作者的合作协议 ,联系合作单 位等 。7. 战略发展变革 。如根据公司的战略和战略规划 ,制定公司组织和流程等体制机制和激励制度的改革等 。8. 战略决策支持 。为总经理室起草综合文稿 、重大问题专题调查研究和数据文件管理等 。三 、对保险公司经营管理体系改革的启示最近 20年来 ,许多战略理论家和各大企业反复进行理论和实践研究 ,以期探索如何更好地定位战略及更好地执行战略 。理论

18、和实践的探索具有明显的收敛性特征 ,对如何提高战略执行力的探索 ,答案可以说是 殊途同归 。一般来说 ,保险公司都是大型公司 ,充分地从现代经营管理经营理论和实践中发掘出一般经验 , 并应用到公司的经营管理中 ,具有十分重要的意义 。就战略中心型组织理论而言 ,以下三个方面对保险公司 实现战略转型尤其具有明显的启示意义 。第一 ,要充分意识到战略执行能力是保险公司的核心竞争力来源之一 ,也是大型保险公司的软肋之一 。由于公司的战略执行能力常常弱于战略制定能力 ,导致企业战略难以高效完成 ,总裁的战略意志难以有效贯 彻 ,企业的竞争能力受到削弱 。特别是当保险公司面临转型压力时 ,战略执行能力对

19、于公司尤为关键 。倘若 保险公司过分关注收入及其结构指标 ,而忽视执行力的建设 ,则是舍本逐末之举 。唯有领先战略执行能力成 功的建立起来 ,才能够从市场上获得更大的回报 ,保险公司才能够在市场竞争中不断完善并成为屹立不倒的 百年老店 。第二 ,新的社会经济形势下 ,大型保险公司都面临向“以客户为中心 ”转型的压力 ,这就要求保险公司流程发起点前移 ,向客户靠拢 ,组织结构也有适应市场竞争的要求 。对于保险公司来说 ,这是一个变革的时代 , 组织和流程变革需要有强有力的战略执行力来推动和保障保险公司的变革 。要充分意识到保险公司经营能 力提升需要果断地推进公司变革和战略转型 ,实现“以客户为中

20、心 ”是必然选择 。由于保险公司的主要渠道 是个险渠道 ,而它主要由非保险公司员工构成 ,在经营中难以有效地把市场压力和市场机会转化为公司经营 的改善动力 ,后台服务前台的经营理念至今并未完全建立 。保险公司务必实现组织流程的调整 ,逐步实现前台服务客户 ,后台服务前台的横向流程关系 。第三 ,在保险公司实现战略转型的黄金机遇期间 ,战略中心型组织不失为一条较好的提升保险公司战略 执行能力的解决方案 。通过赋予战略决策的参谋机构更大的执行协调权和绩效监督权 ,来化解战略执行能 力较低的现实 。具体赋予战略部门哪些职责 ,一般根据企业的经营实际 、历史情况和总裁意图 。特别需要指 出的是 ,对于

21、存在三级及以上架构的大型保险公司来说 ,在分公司设立战略部门非常必要 。分公司战略部门 89 一方面落实总公司的经营战略 ,并根据二级利润中心的具体经营环境和战略定位来定本地化总公司战略的操作方案 。总的说来 ,公司总部的战略制定机构必须有能力将战略方案无偏地输入到从总部各相关部门到 基层公司总经理室的执行系统 ,并拥有资源和权力来监督公司战略的落实 。可以说 ,国内大型保险公司或多或少面临大企业与生俱来的执行力低下的困扰 。在当前保险公司不断 满足客户需求 、不断创新经营模式和不断转变生产方式的关键时刻 ,保险全行业尤其需要应用战略中心型组 织的思想 ,打造强有力的战略执行能力 ,确保保险公

22、司的结构转型和战略转型取得圆满成功 。参考文献 德鲁克 ( 1954 ) ,齐若兰译. 管理的实践 M . 机械工业出版社 , 2006 年第 1版 .亨利 ·明茨博格 . 战略规划的兴衰 J . 哈佛商业评论 , 1994 , ( 1 /2 ) .罗伯特 ·卡普兰和戴维 ·诺顿 ( 1996 ) ,刘俊勇等译校 . 平衡计分卡 :化战略为行动 M . 广东经济出版 社 , 2004 年第 1版 .罗伯特 ·卡普兰和戴维 ·诺顿 ( 2001 ) ,上海博意门咨询有限公司译 . 战略中心型组织 : 平衡计分卡的致胜方略 M . 中国人民大学出版

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