公司绩效考核管理办法

1、公司绩效考核管理办法标准化文件发布号：（9312七UATWW-MWUB-WUNNINNULDQQTY员工绩效考核管理办法二O二O年十一月员工绩效考核管理办法（讨论稿）第一章总则第一条考核原则1、以经济效益为重点：考核办法及指标突出经济效益与员工的 绩效；2、以公平、公正为原则：以客观事实为依据，努力消除在考核过程中的主观与成见；3、实行分级考核：根据公司的管理体制与层级，实行分级考核，一级对一级负责；4、考核方法力求简单，可操作。第二条核心思想2、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障, 不是简单的打分、评分。2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段，不是工作负担。3、绩效管理是所

2、有管理者的基本职责之一，不仅仅是木部门及 人力行政部门的工作。4、管理者与下属持续沟通是达成绩效管理效果的核心。第三条考核用途1薪酬与奖金分配2、职务晋升3、岗位调动4、员工培训5、员工关系管理第四条绩效管理流程制定计划'> 执行计划>实施考核 结果应用考核者与被被考核者按考核者按照规定人力行政部门考核者根据部照计划开展工的评分标准进行评对考核结果进行门职能和岗位作，直接上级分并提交人力行政整合职责沟通员工给予指导部门，提供绩优和考核结果由人本考核期内的考核者对被不良关键绩效的具力行政部门、被工作，确定计考核者的工作体事件考核者所在部门划，对每项工表现适当记人力行政部门对分

3、别备案作确定绩优和录，作为考核考核结果进行审核不良关键事依据考核者与被考核件，并达成共由于不可控者就考核成绩、本识因素导致重大考核期内的表现进填写关键计划变更，需行绩效面谈，制订绩效考核要调整计划并绩效改进计划第五条适用范围本绩效考核管理办法适用于所有人员。第二章考核组织管理第六条为加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核领导小 组，成员由各部门负责人和人力行政中心负责人组成，总经理为组 长。其职责为：1、负责对员工绩效考核工作的领导，审定考核工作方案；2、负责对绩效考核工作的指导，听取工作小组的汇报；3、负责对考核方案进行修改和完善；4、最终考核结果的审批；5、中层管理人员考核等级的综合评

4、定；6、员匸考核ITI诉的最终处理。第七条部门负责人职责2、负责木部门考核工作的整体组织及管理；2、负责制定本部门员工的考核指标；3、负责本部门员工的考核评分及统计汇总；4、负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。5、为本部门人员建立考核档案，作为奖金发放、薪酬调整、职 务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；6、负责处理木部门关于考核工作的申诉。第八条员工职责1、按照绩效要求完成木职工作；2、反馈考核方案运行中存在的问题，并提出改善建议。第九条人事行政部门职责1、制订员工考核管理办法；2、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨 询；

5、3、对考核过程进行监督与检查；4、通报员工月度/年度考核工作情况；5、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；6、协调、处理考核申诉的具体工作；7、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密。第三章考核方法第十条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于每月度结束后10 日（遇节假日顺延，以下同）内完成；年度考核于次年1月20日前完成。第十一条员工工资的30%作为考核工资。第十二条绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门下月的重点工作、被考核人岗 位职责规定的工作任务等情况，经上下级之间共同协商，制定被考核 人当期考核计划和权重；其中常规绩效指标可从部门关键绩效指标 表中根据

6、上个月出现的问题和不足中选取或根据实际情况定义新指 标和新权重，形成下个月的各管理岗位的关键绩效考核表。第十三条绩效指标设立的原则1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响的;2、当期可测:1:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的 关键指标，一般为36个，最多不超过8个。4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完 成上一级目标为基准。5、挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行 业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能 达到。6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上

7、下级人员共同商 定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有 最终决定权。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指 标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全体指标中体现出作 用；指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现出不同指标之间重 要性的差异。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重， 双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分 了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依 据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核中诉的处理。第十六

8、条考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，各组按照分数排序后分 为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，优良等级由各部门总监 /经理按得分多少由高到低、按比例分布确定，部门总监/经理不分布 的由人事行政部门汇同部门总监/经理一起作强制分布，以平衡在实 际考核打分时出现的过紧或过松的现象。部门经理的等级按同样方法 由人事行政部门按得分和比例排序后报总经理确定。个人业绩考核结果强制分布参考比例表综合评定等级优良中基木合格不合格考孩得分91分以上81-9071-8070-6160分以下参考比例一般员工15%25%30%不限制不限制第四章月度业绩考核第十七条月度考核对象为部门总监/经理及以下的正式

9、员工，调动新岗位的员工和试 用期间的员工考核结果视为中，试用期满参加考核。第十八条月度考核流程1、启动考核部门总监/经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期绩效 计划确定一起启动。2、确定绩效目标在每月初5日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要 求，就当月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人而 谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35 个关键业绩指标进行考核（参见关键绩效指标考核表），对于不 易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方 式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双 方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

10、计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时 掌握计划执行情况，明确指岀工作中的问题，提出改进建议。若出现 重大计划调整，须重新填写相应的关键绩效指标考核表。3、收集资料，考核绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方而 的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成 值，对比目标值，计算各项指标得分，填写关键绩效指标考核表 中考核评分部分。4、统计汇总考核结果部门总监/经理收集本部门被考核人的评分资料，并根据分数和比 例对被考核人进行强制排序后的考核结果在每月的10日前报送人事 行政部门。人事行政部根据本考核办法实施奖惩兑现。5、审批考核结果部门总监

11、/经理的考核结果由直接上级质询、审批后报总经理最后 确认；部门其他人员的考核结果亦由直接上级质询、审批。6、考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面 谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取 被考核人的意见并详细记录。7、月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结 果。第十九条月度考核结果奖罚兑现月度考核结果奖罚兑现一览表人 员 类 别考核等级和比例参考分值91分以上81-90 分71-80 分61-70 分60分以下等级优合格基本介格不合格比例15%20%45%不限制不限制一般员工按考核工 资的170% 发放。按考核

12、工 资的150% 发 放。按考核工 资的120% 发 放。按考核工 资的100% 发放。K第一个丿人按考核匸资的60% 发放。2、第二个丿J 按考核匸资的50% 发放。3、连续三个丿J的，视为不胜任木 职工作公司有权对其进行调 岗、培训或劝退。第五章年度业绩考核第二十条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为部门负责人和上述员工：新入职员工、在公 司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可 以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十一条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门总监/经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重综合能力考核直接上级10

13、%月度个人全年考核平均值90%一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度个人全年考核平均值100%第二十二条个人年度绩效考核流程1、每年元月10日前，人事行政部门启动年度绩效考核工作。2、每年元月15日前，部门将考核结果报人事行政部门，通过年 度绩效考核会质询，考核等级的结果比例按本办法第三章第十五条执 行，确定最终考核结果并做岀奖惩建议，由总经理批准后执行。3、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面 谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。4、考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十三条个人年度绩效考核结果的用途1、个人年度绩效

14、考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年 终奖金发放、岗位职务聘任、培训和员工关系管理等工作的依据。2、部门总监/经理的考核最终得分亦为该部门的全年绩效考核得 分，作为评定年度先进部门的重要依据。3、具体奖惩见下表:年度考核结果奖罚兑现一览表人员 类别考核等级92分以上81-90 分71-80 分61-70 分60分以下优良介恪皋木介格不合格15%25%45%不限制不限制部门 总监 /经 理1、列为人才梯队的 后备人选及职务晋升 对象；2、工资等级晋升二 级：3、作为优秀员工候 选人；4、参加年底分红， 按应分红标准的Il0%发放。1、工资晋升一 级；2、参加年底分 红，按应分红标 准的10

15、0%发 放。参加年底分 红，按应分 红标准的100%发放。不参加年底 分红，发部 分年终奖1、工资下降一 级；2、由人事行政部 门会同部门负责 人对其进行针对 性强化培训，帮 助员工改善绩 效：3、视为不胜任本 职工作，公司有 权对其进行工作 调整、培训或劝 退。第六章申诉及其处理第二十四条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议的，可以采取书面形 式向人事行政部门申诉。公司考核领导小组是员工考核申诉的最终处 理机构。人事行政部门是考核领导小组的日常办事机构，一般申诉由 人事行政部门负责调查协调，提出处理方案和建议。第二十五条提交申诉员工以书面形式向人事行政部提交申诉书。申诉书内容包

16、活：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条申诉受理人事行政部门接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的中诉不予受 理。第二十七条申诉处理受理的申诉事件，首先由人事行政部门对员工申诉内容进行调 查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的， 上报公司考核领导小组处理。第七章附则第二十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人事行政部 门严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公 布。第二十九条 本办法由人事行政中心负责制订、修改、解释和实 施，公司总经理批准。第三十条本办法从2016年9月试运行。德

17、升集团股份有限公司2016年9月3日主管以上员工综合能力直接上级考核评分表（年度）考核期间：年 月至年 月姓名部门ILLl / >. 岗位能力指标权重要素543210能力素质人际交往 能力20%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力20%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力15%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力15%口头沟通倾听书而沟通判断和决 策能力15%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执 行能力15%准确性效率计划和组织合计评价人签字：年 月曰部门时间年 月 日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：能力讨论要点：给予员工的发展建议：附件4：（说明：本表用于每月/年度考核的正式绩效面谈记录）主管以上员工绩效面谈记录表主管以上员工绩效改进计划（说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于每月计划执 行中。）部门时间年 月曰被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力口标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满 意度