科龙集团职位评估系统1

1、科龙集团职位评估系统在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在干：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中直 实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利干职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当 然也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被谙多跨国企业和国知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职 位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。人力资源部在总结了去年科龙集团职位制度推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求

2、和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。 评估系统职贵规模1、对企业的影响2、监督管理职贵围3、责任围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件 评估系统职责規模2、监督管理1.对企业的影响影响规模职责围3.责任围人数类别4、沟通技巧i L频率技巧/外用处工作珈程度5任职资格6、解决问题的难度7、环境条件Li学历i创造性L风险经验复杂性-环境因素1对企业的影响（1）级 别机构领导（A级职位）对公司的影响 （B级职位）对行业/业务部门的影 晌（C级职位）在工作围的影响（D级 职位/以下）专业影响级 别1微小彫响2微薄影响3有限影响4一些影响对工作围有一些膨响5相当影响对工作

3、围有相当影响6有限影响主要影响对工作围有主要影响7一些影响对职务/业务部门有一些影响8相当影响对职务/业务部门有相当影响9有限影响主要影响对职务/业务部门有主要影响101些影响对企业成绩有一些影响11相当影响对企业成绩有相当/主要影响12深受其他公司全部影响的领导主要影响或公司副领导13受其他公司部分影响的翎导14受其他公司微小影响的领导15公司翎导或芸事矣主席影响的定义对企业普遍的贡献有限主要是协调性质的的工作少于10%一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响10-20%相当对企业成绩有明显、基本、主要性的影响20-30%主要在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响多干30%衡量在不同部门但同

4、一等级的企业的貝献的指标因素1对企业的影字X任职者执行或检查由上级網而时刻监昏的工作影响微小2. 任职者执行或检查明确围的工作。工作由上级 进行细心但非时常时刻的监督。影响微薄3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为 工作细节所控制。影响工作围有限4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作围 有些影响的活动或任职者执行专业性的工作而对工作围有些影响 的活动。5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作围有 相当影响。6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果影响有限或任职者负责的职责对工作围有主要影响7、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有些影响&任职者负责的工作活动对职务

5、/业务部门的效果有相当影响（职务/业务部门对企业的效果有些影响）9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果 影响有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有主要的影响（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响）10. 任职者负责的工作活动或职务/业务部门对 企业的效果有一些影响11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果 有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家12、企业里的一个领导一企业的效果深受封总 部和/或隼团其他企业的影响（如具体方针价 格、财经策略、市场战賂等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的 效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企 业的影响是1

6、3或14级）或企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14 级）13、企业里的一个翎导一企业的效果部分受到 总部和/或隼团其他企业的影响14、企业的领导（如机构是在一个隼团，机构的 效果可受到总部和/或隼团其他机构通过宏观商 讨和广阔的方针供述的影响。这机构可接受到一 些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外, 并没有什么其他的影响）15. 企业的领导或誉事主席级级 别1234567891011121314151617181920别（谱看企业规模表）15555555555555S5555552101010101010101010101010101010101010101031214161820

7、222426283032343638404244464850414202632384450566268748086929810411011612212851724313845525966738087941011081151221291361431516202836445260687684921001081161241321401481561641727233241505968778695104113122131140149158167176185194826364656667686961061161261361461561661761861962062169294051627384951061

8、171281391501611721831942052162272381032445668809210411612814015216417618820021222423624826011354963779110511913314716117518920321723124525927328730112385470861021181341501661821982142302462622782943103263421341597795113131149167185203221239257275293311329347365383144464841041241441641842042242442642

9、8430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468因素2监督管理级别级别1234X.下属类别下渝J(直接和瀛、曾通职工包拈专业/技术人员， 但 没有管理层专业/技术人员 及 管理层最高级(A/B)管理层10 X1010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-500008085909595000090951001

10、0512345G7Q910总性大部分榨似担任几个栢同酢门坦任不不同8?门性<JW个职务/領导两个或更多职卷与一顼主要洁勿的公司桶公司领导您与两序主要公司鞭号卷与三顼主妥獲立性的活功的工作似的工作同的工作质的工作业务部门务/业备祁门导(销售或生产或R乜DH销与生产与ROD)活功1销售、生产与RD)1分工明确时希时刻咗控制51020304050607000902一定工他时U?一步一步控制1020304050G07000901003根®#«方法和1日例进行工作te3E12iW20304050607030901001104按总原则工作以效果控制3040506070309010

11、01101205根18战啃目标工作故略目杯成就控1W4050G07000901001101201306fflSMfflatrxiF 由集团总箴控制50607000901001101201301407報堀廉事会所定目林工佯由集团董事会控制60703090100110120130140150级别首业知识面第$卜的分粒1只需娶公司其他怒务的有瞅知识52对公司其他职务要有较好的了备103对筌个公司和/或呂巾炀要有ntfT«和/或对所在职备的国陆巾场安有一般了暮154全个公司和/取国巾场和/或对所庄狀务的国怎市场要有校好亍解255全面亍罢所有有关公司经个公司、呂巾场和呂际巾场悄况40级别123

12、级别联系频率沟通技巧普通重要极大1偶尔1030505050702时常2040406060803天天305030707090级别部外部部外部部外部外用处121212沟通技巧朕系频率外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次部：主要在公司部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施时常：定期但非每天外部：客户、单位、当局（同一集团的单位交流加影晌的交流，如谈判、面试、采访、天天：每天如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。级别12345678级别经验 学历、不必有经验熟悉标准性 的工作和/或 应用简单的 工装设备和 机器（6个月

13、以下）必须有处理 某专门项目 和/或工装设 备和机器的 经验（6个月 年）必须有工作 围所需要的 深度和广度 的经验（5-8 年）技术专业经 验或广阔的 职务经验（5-8 年）又深又广的 职务经验或 跨几个职务 的一些管理 经验（8-12 年）特别广和深 的职务经验 或跨几个职 务的相当重 大的管理经 验（12-16 年）跨几个职务 的特别管理 经验（16年 以上）1义务性教育 初中教育 小学中学1530456075901051202高中教育 技术职业髙中30456075901051201353专业化教育高中教育后的教育如 专门的技术或经济学 校456075901051201351504大学程

14、度（三年以上） 包括获得学士、硕士 或其他专业大学程度的教育 本科硕士6075901051201351501655高等教育7590105120135150165180博士学位因素6解决问题难度级别1234567级别、执行/行政复杂问题清楚被确 定常规性质 有明确指示问题巳确定有 限难度 需要一点分析通常问题巳确 定有些难度 需要一些分析必须确定问题 难处理需要分析和调 查必须确定问题 复杂复杂广泛的分 析和细致调查必须确定问题 问题多数非常 复杂大量的集团跨 企业的分析必须确定问题 需要花很多时 间解决負杂广 泛问题大量的跨集团 的分析1无需创造或改进 一切巳有明确规定102030405060

15、702一般性改进 基于现行办法203040506070803改进和发展现有的方法 和技术受益于职务部的经验304050607080904创立新方法和技术 受益于企业部的经验4050607080901005创立新的負杂而广泛的 方法和技术受益干企业外部的经验50607080901001106明确发明性质的前所未有经验的新发60708090100110120明7很科学性的发明708090100110120130因素7环境条件环境 活动有身体、精神和技术方面的压逼风险政治上或工业上的伤害级别12级别Ki 一般难度1一取10202高度2030职位评估总结公司评估人审核者因素职位名称任职者级 别分 数级

16、 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数1对企业的影响规模影响2管理监替类别人数3职任围广度独立性营业知识4沟通技巧技巧频率外用处5任职资格经验学历6解决问题难度負杂性创造性7环境条件环境风险总分职位级别备注分数转换表总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601