中国企业的战略缺失

1、中国企业的战略缺失什么是战略？战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一局部不可或缺的内容 是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况 下，“不做什么与“要做什么同样重要。战略的本质在于你必须为你准备到达的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想 尝试。美国的西点军校自 1802 年建校以来，只有一门课一直是课程方案中的主课：阅读 地图。战略就是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没 什么

2、两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是 对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于 自己的独一无二的道路。正确的战略从树立正确的目标开始。波特认为，惟一能支撑一个明智战略的目标是出 色的盈利能力。如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有 损战略的行动。如果你的目标不惟独是盈利能力而是做大，或迅速成长，或成为技术 领先者那你就将碰到麻烦。最后，战略必须有连续性，战略不能老是更新。战略涉及你想要传递给顾客的根本价 值，涉及你想要效劳哪类顾客。 在此层面的定位战略中需要有最坚韧的连续性。 不然的话， 你的企

3、业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道自身的主张。 战略和运营有效性是两码事？战略和运营的有效性完全是两码事。如果我们在企业中提问， “战略目标和“运营 目标的区别何在？大多数经理人都会对此支支吾吾、模棱两可。这进一步确认了一个公 行于世的观点：一般而言，高级经理人员并不是战略思想家。但就是这同样的一批人在为 企业设定运营目标时却能力非凡。每年，每个企业都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回忆过去一年开始的， 中间充满着各种数据，通过参加未来的价格、本钱等预估变量，经理们估算出新的一年各 部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根 本上，用企业战略参谋

4、、?超越竞争者：战略思考的力量?一书作者米歇尔罗伯特的说 法，这种方案方法是一种“透过后视镜观察的做法。它既不会改变公司产品、客户和市 场的方向，也不会改变公司的面貌。它用组织目前的状况估计组织的未来。罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能 部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理 市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于战略位置' 。在将部队派往战场之前， 指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高 地。同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而到达

5、与众 不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人到达最正确 和每项业务应该做什么。近来，领导者倾向于依赖运营有效性。看看那些 80 年代后期和 90年代初期兴起的理 念，比方，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更 为有效的细节问题。不过，确实有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的 境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因 为只有战略才能产生持久的优势。战略竞争战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。很多经理人会说， “我们有 战略。但糟糕的是，他们的“战略无非是：以最低的本钱

6、生产最优质的产品，或者是： 整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更 好，简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押 在竞争对手的无能上是极为危险的这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的事情。如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，因为会出现成群结 队的模仿者。运营效率上的竞争可以是一种具有消灭性的竞争，也就是一种零和游戏，每 个人都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易导致两败 俱伤的竞争。道理很简单：如果每个人都想到达

7、同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾 客依据价格来选择。运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿参谋公司创始人布鲁斯亨德森的归纳，战略竞争的根本要素是：能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客 户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造 就一种稳定的动态均衡新模式。 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被 永久性占用，成果却要待日后才能表达。 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确 性。 精心筹划、实施上述资源调遣活动

8、的意愿。 亨德森认为，战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，假设是自然竞争，那么需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。亨德森说：“战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘 假设未能就对手的战略竞争作出反响，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局 就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。 既然战略是一种全方位的行为，实施战略是有风险的，它需要极大的关注和投入。而 且，战略竞争需要精心筹划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，而其结果往往是 在较短时间内产生巨变，这对于习惯了渐进变革的国内企业来讲也是陌生的。

9、有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决表达企业整体战略 的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看 它是否有效，然后再进入另一件事。这根本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本 错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的 战略。观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功 的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后 来才终于说明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自 己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实

10、现如何促进大目标的达成，这就是对付复 杂性的妙招.作为战略思想家的领导者 波特说，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显着的联系。一个组织的 主要战略家必须是领导者。 许多经营思想已强调了授权、 放权和参与等观念， 这些很重要， 但授权和参与并不适用于最终的抉择。同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动。这也是一个企业不断 取胜的要点。这样，企业才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远 景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因为战略就是要确定 一个企业每天所做的

11、成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个根本方向。如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同，不明白与竞争对手相比它所创造 的价值何在，那么，他们怎么能作出必须作出的多种选择呢？每个销售人员必须了解战略， 否那么，他将不知道向谁推销。 每个工程技术人员必须知道战略， 否那么他将不知道制造什么。所以，战略管理的一大益处是在战略制定的过程中可以提供鼓励员工的时机。在这个 过程中，全体管理人员和普通员工参与进来，了解到企业在做什么和为什么这样做，感到 自己是企业的一局部并支持企业，从而增强了企业的凝聚力。在出类拔萃的企业里，战略是所有人的事。那是因为战略就是要做到与众不同。因此， 如果你有一个真

12、正出色的战略，全体员工会激情昂扬： “我们不是一家普通的公司。我们 给世界带来新的价值。 战略不是时机主义与出类拔萃的企业相反， 中国相当一局部企业并不考虑战略， 只考虑什么东西能赚钱。 什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫时机主义。由于仅有 20 余年不标准市场经济的摸爬滚打经验， 缺乏系统的战略和管理训练； 由于 所面对的文化环境鼓励模仿和认同，而不鼓励创新和求异；由于体制的漏洞令不按牌理出 牌的人收获了大量暂时的利益，滋生了急功近利、无视规那么的不良习惯，中国的企业普遍 偏爱时机主义行为而缺乏战略眼光。企业的领导者太信奉“识时务者为俊杰 ，而不相信 “笑在最后，笑得最好 。事

13、实是，通向伟大企业的真实途径，需要朴实和勤奋。中国的 企业要想长寿，除了老老实实地规划自己的未来，并没有其它妙方。时机主义者在战略问题上常犯的错误是：战略受到“精神分裂症的困扰，公司走了一条“之字型道路。如果公司有多重战 略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会开展出多重特性，可以称之为 “精神分裂。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的业务，否那么会一直 存在资源分配和目标定位的争论。利润成了战略工作的目标，而它本应是战略工作的结果。有句俗话说： “人吃饭是为了 活着，但活着不是为了吃饭。 优秀公司要赚钱，但它们还有不同于赚钱的目标。利润告 诉战略是否起作用了，但利润本

14、身不是战略。不能始终如一地坚持战略，而是反复摇摆。如果你觉得战略需经常改动，那就是一个 清楚的信号：你没有一个明确战略！今天是一个重点，明天是另一个重点；公司从一个有 疑问的时机跳到另一个有疑问的时机。这样做的企业不会长治久安，即使成功也是昙花一 现。禁不住诱惑，因突发因素而改变战略。在商业世界中，从来不乏诱人的时机。一个机 会来临时，只盯着数字的管理层感到不能不进入新的业务领域。公司因考虑利润而努力想 抓住此时机，后来发现该时机成了它的另一个主要业务。不久，这个时机使整个公司脱离 了原有轨道。当公司现行的战略获得成功，使它赚取了比自身的需要更多的现金时，公司 的管理层最易受到诱惑。战略成了中

15、国企业追求的目标 国内的很多上市公司，由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题，但转型 或变革并不是件容易的事。一些上市公司往往在产业转型中迷失了方向。在寻找最受尊敬 的上市公司的调查中，电子设备和轻工业制造等工业行业的企业被提名的数目，远远超过 了农业、纺织业等非工业和传统行业的企业。不难发现，涉足技术含量高、竞争能力强的 高新技术领域，是一些传统行业的上市公司所追求的目标。这也就导致了一些处于衰退产 业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转 型视为救命稻草，不停地改变企业的开展战略。中国上市公司中流行各种“热 。但截至目前，证券市场中，企业产业转型的成功 率还是极低的。 1998 年，股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很 少有成功者； 1999 年，流行炒