万科的后现代企业管理模式

1、、万科的后现代企业治理范式在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中 型企业的治理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产 品的同时也建筑了万科的后现代治理体系。以下通过 后现代视角对万科的治理范式从五个层面进行剖析。1、万科的组织治理模式21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作差不 多离不开网络，现代企业的传统组织治理模式差不多面 临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去 昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造治 理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。（ 1 ）、 组 织 模 式从业务体系来讲，物业治理平台、规划设计平台、 虚拟联盟平台、治理平台、融资平台及全程服务平台共 同

2、组成了万科的组织架构，详见下图。 物 业 治 理 平 台 10 多 年 物 业 服 务 经 验 打 造 物 业 治理平台，成就万科全国性品牌基石；规划设计平台万科建筑设计研究中心：项目 规划、社区规划设计等； 虚 拟 联 盟平 台 万 科 运 用 网 络虚 拟 联 盟 平 台 实 现集团品牌联盟，网络化集中采购（内部集团化采购， 行业 联盟 采购）； 横向 虚拟 联盟 万科 打开 新资 源渠 道； 治 理 平 台 20 年 打 造 的 万 科 治 理 体 系 ；融资平台重视股东利益、投资收益平衡，拓 展融资渠道是万科持续进展扩张的动力；全程服务平台对客户、职员、股东、合作伙伴(包括供应商、媒体

3、、金融机构等)全心全意的服务 平台。万科的组织模式万科的组织模式(2)、治理架构万科的治理架构详见下图:3 / 17一线公司子公司其他KJ股东大会董事会监事会财务 审计 委员投资决 策委员 会总经理人事政 策委员 会审计室 集团办 资金结企划部 人力资 财务治公室算中心源部理部设计工程部线公司一线公司万科的治理架构总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的 重大课题，公司治理模式的不断演变是进行时，总部与 一线的互动调整也是进行时，并还会接着进行下去。在 目前万科的治理模式中，一线与总部的职责和互动关系 差不多上围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。总部通过对一线公司的治理与服务间接地制造

4、着价 值，总部承担着“规范、监控、支持、弓I导”的职责。 作为全国性进展的治理总部，持续地维护和倡导业已 形成的企业价值观和文化，形成大伙儿认同的企业进 展目标和策略，提高整个组织的持续学习能力，制订 集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的 产品和服务达到与万科品牌相称的水准，提升万科品 牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。总部所制造的价值需要通过一线公司体现出来，总部 保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供服 务与治理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双 向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与治理的 双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使整个集 团制造价值的能力不断地超越

5、。一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只 有一线公司才有可能及时对市场作出准确推断，制定 灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品， 提供客户需要的服务，从而为公司制造业绩。因此， 经营职责必定由一线公司承担。一线公司需要在总部的统一治理下，均衡考虑总部各 部门的要求，抓住要紧问题，结合自身的实际情况， 利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势， 并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营治理目标。（3）、组织治理模式万科的组织治理模式具有了后现代企业组织模式的 典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。组织模式扁平化实现民主化治理，充分运用团队工作；具有快速、灵活反应能力，集结企业

6、优势资源， 导向企业需求部门，迅速实现公司意志。万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心 和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的 重 要性 ，建 立 BBS 式 扁 平化组织 治理 架构 ，更好 的实 现 挖掘人才的智慧和潜能，对客户的治理上实现快速、有 效的反应，对分支机购形成强势绩效治理。 组织模式网络联盟化后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打 破了现代企业联盟的固定架构，以松散、间续式为要紧 模式，以企业进展需求为主，整合企业需求资源，结成 战略联盟，并视合作或市场进展状况终止或续订合约。 在地产业万科是首度采纳这种联盟模式实行战略集团采 购，实现市场多赢局面。组织

7、模式虚拟化经济全球化的整合，使专门多企业走向并购或者加 盟强势背景集团，达到优势互补及形成规模效应，持续 企业竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员企业高度自 治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科7 / 17加入华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是 一种后现代超速组织模式，实现资源、信息一体化，加 速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济时代 企业竞争强势。2、产权治理模式后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现 代企业的产权模式是经营权与所有权的多元主体合一模 式，在后现代企业中，治理层通过多种产权分配方式， 获得所有权。不再是现代企业的高度两权分离模式。由 于后 现

8、代 企业股权过 于 分散，专 门容 易被 并购 ，其 并购 后的产权模式也是一种多元主体模式，并购后的企业治 理在经营权上采取经营与治理分离的模式，即大股东不 参与经营，实施软性操纵，如战略或者企业文化层面实 施软性治理。作为并购后的企业治理者既是经营者又是 治理者，所有权与经营权多元主体合一，股东利益、公 司利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正 实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提 升，但企业并不完全依靠治理团队，团队价值只有在团 队模式下才能凸显优势。万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份 化上市企业，最早实行多元主体合一的产权模式，大股 东不直接参与经营。万科

9、也是最早引进职业经理人制度 的企业，打 造第一批职业经理团队，彰 显人力资本价值， 提升职业经理人资本地位，但万科并没有完全依靠职业 经理人团队，高层的离职没有导致项目搁浅或者业绩下 滑，持续保持稳定增长，持续领跑地位。万科并入华润 后，产权模式没有大的变化，新大股东不干涉经营，万 科也积极保持与大股东的沟通，重视股东意志及利益。 这种后现代产权模式既体现民主，又保持企业活力，同 时减低治理风险，持续企业积极竞争能力。3、经营治理模式后现代企业治理的经营治理模式的最大特点是“虚 拟经 营”， 万科的 经营 治理 模式 差不 多上 具备 了这 一特 点。万科从一开始就坚守文化根基，将企业文化进行

10、到 底的企业，以 创新和人文精神领跑，企 业进展 、项 目开 发、区域扩张处处以战略领先。打破传统采购、联盟， 走集团联盟道路（ 如加盟华润），形 成强势资源。进 行行 业资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以都市运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户提供优质服务注重企业文化，重视文化治理。重视战略规划，实现人力资本、品牌价值。整合资源能力强，进展速度快，以加速度或跳跃式进展多元企业联盟、集团联盟经营，品牌优势组合，打造服务优势创新能力强，自主性强，重视企业文化执行4、制度治理模式万科的治理制度与作业流程在业界一致认为是万科 成就卓越治理的利器，并成为众多房地产企业的要紧学 习内容。制度在任何时代任何时期都不是一成不变的， 随着企业进展进程及社会、市场的变化进行创新，才能 保持企业持续竞争能力。后现代企业制度倡导的是一种10 / 17柔性制度，更 为人性化，制 造职员愉快轻松的工作环境，并给予高度自主权力，致力健康、幸福人生模式。万科