工作目标和KPI的设定和分解重要精编版

1、工作目标和工作目标和KPI KPI 的设定和分解的设定和分解 成功企业所必需具备的管理要素成功企业所必需具备的管理要素 方向方向 清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略 健全科学的组织管理体系健全科学的组织管理体系 管理管理 适合企业和个人的管理机制适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定办法有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案针对个体的职涯发展方案 人才人才 人员素质人员素质 人才激励人才激励 团队领导团队领导 形成合力形成合力 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施 绩效管理的核心理念（一） 观念一： 每一位部

2、门经理首先是人力资源经理。 观念二： 企业管理的核心是针对工作目标的绩效管理。 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 观念四： 企业管理的终极目标并不只是利润最大化。 企业管理的终极目标管理的终极目标 1、 2、 3、 4、 第二单元：何为目标管理 一、工作目标：企业管理最为重要的环节 二、工作目标设定的意义 三、工作目标的类型及举例 1、达成型工作目标 2、解决问题型工作目标 3、例行型工作目标 四、目标的设定原则和应用举例 1、目标制订的、目标制订的“ABCDE原则原则” 2、目标制订的、目标制订的“SMART原则原则” 3、目标制订的、目标制订的“FEW原则原则” 4、优

3、秀企业的目标设定（举例） 5、目标设定的权重举例 6、新年度/新季度工作目标制定（练习） 工作目标：绩效管理核心环节 愿景：公司的终极目标是什么？ 理念：不论在什么情况下，我们做什么与不做什么。 战略：公司既定的目标及为达到目标应采取的 行动。 核心工作目标：将公司战略分解到部门、员工，进而 分解为每人各自的几项关键任务。 核心绩效指标：从计划与设定目标开始。主管与员 工一起商定与战略相关的几条关键的绩效指标。 目标管理的作用 ?借助目标说明公司的期望及要求 ?通过目标分解使各级人员负起责任 ?目标及其标准为企业考核提供依据 ?通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 ?有效的目标管理是自我管理的

4、基础 ?目标管理有助于把握企业的命运，保持短期和长期 利益之间的平衡 目标管理的意义 1. 为管理者和下属规划未来创造机会； 2. 使得管理者和下属通过讨论和协商决定工作目标和重点； 3. 可经常性地检查目标进展状况并对初始目标做出相应调整； 4. 可以让下属自始至终地知道他身处何处； 5. 它给管理者一个机会去帮助下属对今天的工作提出改进行动并为此提前作准备； 6. 明确了公司各层次为实现总体目标形成的管理团队架构。 工作目标设定：绩效管理基础 工作目标计划是开始绩效考核过程的起点和基础。上下级通过一起讨论，以明确在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以

5、及其他的具体内容（如员工权力大小和决策级别等）。 工作目标设定要解决的问题 目标计划过程结束后，应能回答下列问题： 1 、员工本年度的主要职责是什么？ 2 、我们如何判别员工是否取得了成功？ 3 、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？ 4 、员工完成任务时有哪些权利？ 5 、哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 6 、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 7 、员工为什么要从事他做的那份工作？ 8 、经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 9 、经理和员工应如何克服障碍？ 10 、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 目标管理的特点（1 ） 1、管理

6、者事前和下属商定彼此可以接受的目标和经费预算； 2、充分地授权下属 , 让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段； 3、管理者再以原定目标核对下属的实际执行情况，决定纠正、调整和奖惩的行动； 4、所有部门都按照既定目标进行管理和控制，管理者和下属努力地、投入地一起工作； 5、发挥团队的优势而不仅仅依靠个人英雄完成工作目标。 目标管理的特点（2 ） 6、目标管理是一种系统管理 ,它是一个连续的、不间断循环的系统； 7、完成大目标（公司）、中目标(部门)和小目标（下属人员）的组合过程； 8、管理者履行其责任、完成工作目标、并激励下属的工作积极性是相关联的； 9、管理者和下属通过讨论和计划、一起工

7、作来控制管理经营的方向, 决定前进的途径； 10、靠充分的信息交流和让下属参与制定公司计划，靠制定下属能接受的合理目标，激励员工去发现工作的兴趣和价值 ,从工作中满足其实现自我的需要, 实行实行“自我控制自我控制”。 目标管理的特点（3 ） 1、为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控制成本、实现赢利的具体内容、量化标准、时间表、实际性、挑战性等）； 2、岗位描述明确化（职能、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法、工作报告）； 3、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、处理投诉、目标调整、预算调整 ）； 目标管理的

8、理念（1 ） 一、注重系统方法 1、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。 2、目标?行动?结果?新的目标。 二、 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键管理领域。 目标管理的理念（2 ） 三、强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 强调结果 1、考核的是结果（成果）而不是、考核的是结果（成果）而不是“活动活动”本身。本身。 2、不断将目标对准结果，及时检查纠偏。 3、结果往往是由下属的、结果往往是由下属的“执行力执行力”所决定的。所决定的。 目标管理的理念（3 ）

9、五、 强调目标的激励作用 1、管理者应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。不考核的东西员工是不做的。 2、 强调组织目标与个人目标的结合，实现强调组织目标与个人目标的结合，实现“双双赢赢”。 六、必须与其他管理方法想结合 1、应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段。 2、强调与企业的实践和现实达成高度统一。 工作目标的类型（1） 一、达成型工作目标 ?重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 ?重点是找出问题的真正原因 三、例行型工作目标 ?重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行型工作的重点 工作目标的类型（2） 四、日常维护型：用于保持应有的产出目的而设定的，如同岗

10、位目标的描述 , 应包括日常性的工作目标。 五、恢复改进型：设定这类目标是为了解决问题或改正组织或个人的工作绩效。 六、扩展延伸型：这类目标是在当天的工作结果以外考虑工作或个人的情况，它们会把经营推向前进或把下属工作和贡献水平推向更高层次。 工作目标的类型举例 类型类型 维护型维护型 维护型维护型 维护型维护型 维护型维护型 及时呈递及时呈递 90%的报告的报告(周、月等周、月等), 其他报告不迟于其他报告不迟于 3天上报天上报 生产经营费用预算为生产经营费用预算为 100,000美元美元 生产经营方面生产经营方面 财务方面财务方面 人事方面人事方面 组织方面组织方面 目标目标 应用应用 在在

11、7月月11日前日前, 为每个下属制定培训和发展计划为每个下属制定培训和发展计划 在在2004年度内，生产经营目前编制人数为年度内，生产经营目前编制人数为 12人人 恢复改进型恢复改进型 恢复改进型恢复改进型 恢复改进型恢复改进型 恢复改进型恢复改进型 7月月30 日前减少日前减少 50%的库存的库存 生产经营方面生产经营方面 一年内把招聘成本从一年内把招聘成本从 2000元元/人降低到人降低到 1700元元/人人 人事方面人事方面 8月月1日前填好当前会计开户单日前填好当前会计开户单 财务方面财务方面 组织方面组织方面 10月月1 日前安装一套新的应收帐款系统日前安装一套新的应收帐款系统 扩展

12、型扩展型 扩展型扩展型 在第三季度长三角区开发三个新项目在第三季度长三角区开发三个新项目 或增加或增加20%的目标的目标 生产经营方面生产经营方面 组织方面组织方面 7月月10日前日前, 递交公司下半年工作计划以满足生产率提高递交公司下半年工作计划以满足生产率提高 目标制订的目标制订的“ABCDE原则原则” ?A Absolutely must do （必须做）；（必须做）； ?B Beautiful if it could be done （最好做）；（最好做）； ?C Could be put forward （可以做）；（可以做）； ?D Delegation （授权让别人做）；（授权让

13、别人做）； ?E Erase （不做）；（不做）； 注：对于归入同一优先级的目标，可以使用加下标注：对于归入同一优先级的目标，可以使用加下标的办法区分，如的办法区分，如A1，A2与与B5，等。，等。 目标设定的SMART原则 S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A (Acceptable)代表双方共同讨论同意、认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T代表有时

14、限(Time Limited)，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别. 渐进式目标管理是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 应同时制订两种工作目标：一般性目标（达成目标、现实目标），突破性目标（理想目标）。 一般性目标包括完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠道上增加客户数量等。 突破性目标就是给员工增加更大压力，促使他们向新的目标、新的领域开拓。 一旦员工实现了突破性目标，应该给予更大的鼓励和奖励。 工作目标设定的方法 工作目标制定练习 ?今年我们要在管理人员培训方面加大力度。 ?希望你们部门

15、尽快提高团队协作能力。 ?质量不合格率，必须降低到 1。 ?2004年销售成本不得超过 50万元。 ?必须在半年内把生产提升 20个百分点。 ?在7月份到9月底，市场占有率从 10%上升到20%。 ?第四季度总销售额从 100万美元增加到210万美元。 目标设定的FEW原则 ? Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. ? Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围

16、，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）。权限的设定应在职位说明书和项目计划书中体现。 ?Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100% 的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在绩效考核中也会有不同的重要性的体现。 部门内各等级的分配比例部门内各等级的分配比例 考核考核 等级等级 人数人数 比例比例 A 10% B 20% C 60% D 9% E 1% 说明：说明： （1） 处级主管在处级主管在3人以上的部门，处级主管的考核

17、排序应在同级间进人以上的部门，处级主管的考核排序应在同级间进行。行。 （2） 对于人数为对于人数为5人以下的部门或考核单位，其等级为人以下的部门或考核单位，其等级为B以上（包括以上（包括等级为等级为A的）人员不得超过的）人员不得超过2人；对于人数为人；对于人数为1人的部门或考核单位，应在人的部门或考核单位，应在一年四次季度考核中成绩有所区别，确保等级为一年四次季度考核中成绩有所区别，确保等级为B以上的次数不超过以上的次数不超过2次，次，绩效特别突出的除外。绩效特别突出的除外。 （3） 季度产假、病事假累计超过季度产假、病事假累计超过15天的员工，季度考核中不得评为天的员工，季度考核中不得评为B

18、及以上等级。及以上等级。 目标考核的五档标准目标考核的五档标准 A A： 超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；工作目标； B B： 完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；并有所超越； C C： 符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；成工作目标； D D： 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；达成工作目标，但有所欠缺； E E： 不符合岗位要求，对于管理人员，需立不符合岗位要求，

19、对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需换岗或辞退。即调岗或降级；对于一般员工，需换岗或辞退。 目标设定的数量目标设定的数量 工作目标设定工作目标设定一般在年初完成，要根据部门工作一般在年初完成，要根据部门工作职能和主要工作重点，结合公司任务列出在新职能和主要工作重点，结合公司任务列出在新的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关内容。内容。 一旦设定了目标，公司就有了一把衡量部门和员一旦设定了目标，公司就有了一把衡量部门和员工绩效状况的尺了。工绩效状况的尺了。 需要强调的是：研究表明，目标的设置最好不要需要强调的是：研究表明，目标的设置最好不要超

20、过超过个，否则难以成功实现；另外，目标在个，否则难以成功实现；另外，目标在设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体情况的变化而变化。情况的变化而变化。 6 工作目标的改变工作目标的改变 l l 微小的目标改变微小的目标改变：衡量方法的改变可以通衡量方法的改变可以通过很多沟通方式得到解决。过很多沟通方式得到解决。 l l 重大的变化：应当通过书面沟通确认重大的变化：应当通过书面沟通确认 ，比比如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。 l

21、l 如遇较大的员工调整和公司结构重组或改如遇较大的员工调整和公司结构重组或改 组，则需要员工重新设定目标。组，则需要员工重新设定目标。 第三单元：工作目标设定第三单元：工作目标设定/ /分解技术分解技术 一、如何设定工作目标一、如何设定工作目标 二、工作目标设定前的思考二、工作目标设定前的思考 三、工作目标设定的内容三、工作目标设定的内容 四、工作目标四、工作目标/KPI的来源的来源 目标设定过程目标设定过程 策略运作计划策略运作计划 股份红股份红利利目标目标 公司公司主要的问题和机会主要的问题和机会 企业管理层目标企业管理层目标 企业管理层的个人关注点企业管理层的个人关注点 竞争者表现竞争者

22、表现 部门职能和职责部门职能和职责 部门计划部门计划 资产回报标准资产回报标准 部属目标部属目标 部门绩效标准部门绩效标准 较低层面组织的任务或成较低层面组织的任务或成功标准功标准 成本成本,数量或其他标准数量或其他标准 下一级部属目标下一级部属目标 工作职责工作职责 对其他运作单位的影响对其他运作单位的影响 工作目标体系的构成工作目标体系的构成 1 1个管理个管理 2 2大技术大技术 3 3个维度个维度 4 4个步骤个步骤 5 5档打分档打分 6 6个指标个指标 7 7个思考个思考 8 8个字母个字母 9 9个要素个要素 1010个来源个来源 如何设定部门工作目标如何设定部门工作目标 。在公

23、司董事会已经批准的年度公司业务目标的基础上，公。在公司董事会已经批准的年度公司业务目标的基础上，公司管理层需要对各部门制定年度工作目标（即各部门经理按司管理层需要对各部门制定年度工作目标（即各部门经理按照公司的业务目标制定本部门的工作目标、进行目标分解的照公司的业务目标制定本部门的工作目标、进行目标分解的动作）；动作）； 。每个部门的工作目标应在。每个部门的工作目标应在4-5个左右，可能是一句话、一个个左右，可能是一句话、一个指标或一个较大的要求；指标或一个较大的要求； 。该工作目标应包括部门业务经营目标和部门内部管理目标，。该工作目标应包括部门业务经营目标和部门内部管理目标，根据大的方向各个

24、部门主管对各自部门的具体工作要求设计根据大的方向各个部门主管对各自部门的具体工作要求设计量化指标；量化指标； 。应将每一项工作目标具体分解得清晰明了，不发生歧义。应将每一项工作目标具体分解得清晰明了，不发生歧义（特别是公式或定义）；（特别是公式或定义）； 。设定好新的工作目标和指标后，提交给上级主管审批；。设定好新的工作目标和指标后，提交给上级主管审批； 。部门所有的小目标都要紧紧围绕公司的大目标和总指标；。部门所有的小目标都要紧紧围绕公司的大目标和总指标； 确立岗位工作目标的步骤确立岗位工作目标的步骤 ?上级主管向下属说明团队工作目标上级主管向下属说明团队工作目标 ?下属草拟本岗位的工作目标

25、下属草拟本岗位的工作目标 ?上级主管与下属一起讨论工作目标上级主管与下属一起讨论工作目标 ?确定工作目标的协议并签字确定工作目标的协议并签字 ?明确目标量化的考核标准明确目标量化的考核标准 工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤 （1） 预先沟通预先沟通 需要采用面对面的沟通和讨论来实现这一步骤。需要采用面对面的沟通和讨论来实现这一步骤。 上级主管应当先向下属人员沟通公司和部门的目上级主管应当先向下属人员沟通公司和部门的目标标、衡量标准、以及有关的信息衡量标准、以及有关的信息 ，促进员工制定促进员工制定个人的具体目标。个人的具体目标。 上级主管的要求是工作目标的正式来源。因此，上级主管的

26、要求是工作目标的正式来源。因此，员工所订的目标必须直接或者间接员工所订的目标必须直接或者间接 、全部或者部全部或者部分体现上级对下属的要求。分体现上级对下属的要求。 预先准备好沟通的内容。预先准备好沟通的内容。 工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤 （2） 员工草拟员工草拟 员工依照上级主管的要求和其它来源信息员工依照上级主管的要求和其它来源信息，自己首先草拟自己首先草拟一份本人的业务目标；一份本人的业务目标； 员工无需撰写行为方面的目标，因为这个工作是由企业的员工无需撰写行为方面的目标，因为这个工作是由企业的管理层负责完成的，但是管理层负责完成的，但是，员工，员工有必要清楚了解每一项

27、具有必要清楚了解每一项具体行为目标的定义和衡量标准。体行为目标的定义和衡量标准。 员工应当拟定本人的发展目标。应当针对实际需求，考虑员工应当拟定本人的发展目标。应当针对实际需求，考虑多种方法进行多种方法进行，而不拘泥于课堂培训一种形式或手段。而不拘泥于课堂培训一种形式或手段。 主管级人员无需自己撰写管理目标主管级人员无需自己撰写管理目标，这将由公司管理层负这将由公司管理层负责制定的，然而责制定的，然而，他们应当明白每一项管理目标的定义和他们应当明白每一项管理目标的定义和衡量标准。衡量标准。 员工草拟目标之后员工草拟目标之后，上交自己的直属主管审阅。上交自己的直属主管审阅。 工作目标设定的四个步

28、骤工作目标设定的四个步骤 （3） 正式讨论正式讨论 上级主管与员工就业务目标进行澄清。对于业务上级主管与员工就业务目标进行澄清。对于业务目标的衡量标准给予反馈意见，特别是要检查员工目标的衡量标准给予反馈意见，特别是要检查员工对于行为目标和管理目标的理解。在考虑对于行为目标和管理目标的理解。在考虑 “发展目发展目标标”时需要理解公司的业务需要时需要理解公司的业务需要 、财务预算要求、财务预算要求、项目进度要求和资源分配需求。项目进度要求和资源分配需求。 上级主管与员工还应就个人的优点、需要改进之上级主管与员工还应就个人的优点、需要改进之处和处和“发展目标发展目标”进行双向讨论。在相当多的情况进行

29、双向讨论。在相当多的情况下下，上级主管的看法和下属的自我认知会有一定差上级主管的看法和下属的自我认知会有一定差距距，因此，应当事先保证充分的讨论时间。因此，应当事先保证充分的讨论时间。 工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤 （4） 修订存档修订存档 l l 正式讨论后，上级主管与员工对原定的目标正式讨论后，上级主管与员工对原定的目标进行修订进行修订; l l 员工签字承诺员工签字承诺; l l 上级主管签字上级主管签字; l l 上级主管和员工各自保留一份复印件上级主管和员工各自保留一份复印件 ; l l 将文件提交公司高层和人力资源部备案。将文件提交公司高层和人力资源部备案。 工作目

30、标设定表举例工作目标设定表举例 2000财年第 季度计划季度计划/考核表考核表部门： 考核标准考核标准岗位： 权重权重 (%) 姓名： 季度主要工作任务季度主要工作任务1、2、3、4、5、6、7、8、填表日期： 月 日资源支持承诺资源支持承诺参与评价者参与评价者自评自评得分得分上级上级评分评分计划确认签字：本人计划确认签字：本人 直接上级直接上级 本人自评结果：本人自评结果： 直接上级考核结果：直接上级考核结果： 考核结果=?（评分*权重）岗位目标设定的一般流程岗位目标设定的一般流程 各部门经理按照人事部所给的格式和范例，组织本各部门经理按照人事部所给的格式和范例，组织本部门员工设计本部门全体

31、员工的部门员工设计本部门全体员工的KPI标准。标准。 人力资源部人力资源部/ /绩效考核领导小组给予辅导协助，对各绩效考核领导小组给予辅导协助，对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。关的数据库以加快项目的顺利进行。 各部门将初步设计出来的各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给公司的领导汇总提交给公司的领导小组以及高层管理人员，并请高层管理人员对部门小组以及高层管理人员，并请高层管理人员对部门KPI进行必要的修正和确

32、认。进行必要的修正和确认。 公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。 根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个部门的部门的KPI进行修改和完善。进行修改和完善。 岗位核心绩效指标的设计岗位核心绩效指标的设计 。各部门经理按照范例所给的格式，将已经制定的本部门的。各部门经理按照范例所给的格式，将已经制定的本部门的KPI指标分解到各个岗位；（也可以让员工先自行设计指标分解到各个岗位；（也可以让员工先自行设计KPI，之后部门经理再审核）之后部门经理再审核） 。每个岗位的指标应在。每个岗位的指标应在4-5个左右

33、，应根据每人的具体情况设个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；计指标，老员工可略多，新员工可略少； 。应将部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明。应将部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；了，不发生歧义； 。本季度。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当每年可以适当增加新的指标或提高标准或更换全部指标；增加新的指标或提高标准或更换全部指标； 。应填写具体完成指标的量化数额（百分比、数量、数额、。应填写具体完成指标的量化数额（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；速

34、度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）； 岗位核心绩效指标的设计岗位核心绩效指标的设计 。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；标中的重要性、比重）； 。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用用= 或或=某个百分比的办法对员工作出规定；某个百分比的办法对员工作出规定； 。如果是相同的岗位，可以给予同样的指标；。如果是相同的岗位，可以给予同样的指标； 。设计完毕后发回给人事部综合汇总、审批；。设计完毕后发回给人事部综合汇总、审批； 。在正式公布前

35、，各个部门经理可以对讨论稿的指标体系、。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；衡量标准随时进行修改、增删； 。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见。 工作目标设定前的七个思考工作目标设定前的七个思考 你想在本考核当期有何成果？你想在本考核当期有何成果？ 要取得这些成果有哪些障碍？要取得这些成果有哪些障碍？ 你的技能、专业知识有哪些优势和不足？你的技能、专业知识有哪些优势和不足？ 何种目标能扬长避短？何种目标能扬长避短？ 在去年在去年/上季度完成的各项工作目标之中，哪些上季度完成的各项工作目标之中，哪些是渐

36、进式的、哪些是改进式的？是渐进式的、哪些是改进式的？ 你是如何取得这些进展的？有哪些成功因素？你是如何取得这些进展的？有哪些成功因素？（或为什么失利？原因是什么？）（或为什么失利？原因是什么？） 你对去年你对去年/上季度没有完成的目标有无别的办法上季度没有完成的目标有无别的办法进行弥补或可以使之实现？进行弥补或可以使之实现？ 工作目标设定的九大要素工作目标设定的九大要素 良好的工作目标设计应该包含以下目标分解的内容：良好的工作目标设计应该包含以下目标分解的内容： 1 1、目标描述、目标描述 2 2、目标定义、目标定义 3 3、计算方法或公式、计算方法或公式 4 4、责任范围（负全责还是部分责任

37、还是协助他人完成）、责任范围（负全责还是部分责任还是协助他人完成） 5 5、需要协助配合的部门、需要协助配合的部门/ /岗位岗位/ /项目负责人员、考核标项目负责人员、考核标准和计算方法准和计算方法 6 6、预计目标值（上一个当期计划值、实际达成值）、预计目标值（上一个当期计划值、实际达成值） 7 7、预计完成时间、周期、预计完成时间、周期 8 8、突破性目标或指标（完成的时间和数量）、突破性目标或指标（完成的时间和数量） 9 9、权重、权重 为你的员工设定目标团队领导者的重要角色为你的员工设定目标团队领导者的重要角色 经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能经理人的责任

38、在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。 怎样选择及设定目标怎样选择及设定目标 ？ 公司目标：公司目标： 营业额营业额 解决问题解决问题 履行合同履行合同 新产品新产品/ / 服务服务 降低成本降低成本 功能目标：功能目标： 人员发展人员发展 完成项目完成项目 个人目标：个人目标： 教育教育 晋升晋升 获得新技能获得新技能 参与商业组织或社会参与商业组织或社会 阅读书籍阅读书籍/ / 月刊月刊 如何制订如何制订KPI KPI JOB JD Goals KRA KPI Plans Obj

39、ective Minimum Weight Problems KPI KPI 理理 解解 目目 标标 定义定义 目标目标 有关你所想要资料的特有关你所想要资料的特 简单描述你要评估的对简单描述你要评估的对征、结果、需求、或参征、结果、需求、或参 象；单位、范围、时间、象；单位、范围、时间、数数 公式公式 在截止日期前顾客收到在截止日期前顾客收到货的单占总数的百分比货的单占总数的百分比 截止日期与顾客协商截止日期与顾客协商好的原始日期好的原始日期 迟到顾客在截止日期迟到顾客在截止日期后任何一天收到后任何一天收到 绩效达成的水平绩效达成的水平 例：交货及时例：交货及时 交货及时率达到交货及时率达到

40、9898 理理 解解 目目 标标 经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。整的工具。 向你的员工声明目标并进行评量向你的员工声明目标并进行评量 目标目标 评量评量 目标绩目标绩效值效值 频率频率 截止日截止日期期 负责人负责人 衡量手段在哪里衡量手段在哪里- -组织目标组织目标 励员工和留住人才，并获得他们对公司的承诺。励员工和留住人才，并获得他们对公司的承诺。 示例示例 薪酬福利薪酬福利 任务：向员工提供他们需要知道的信

41、息：工资单、税、有竞争力的绩效奖励，以达到吸引人才、激任务：向员工提供他们需要知道的信息：工资单、税、有竞争力的绩效奖励，以达到吸引人才、激营运活动 1. 1. 2. 2. 3. 3. 提供每月薪资计算提供每月薪资计算 4. 4. 向新进员工提供职前训练项目向新进员工提供职前训练项目 5. 5. 6. 6. 执行绩效评估执行绩效评估 7. 7. 进行薪酬福利调查进行薪酬福利调查 频 率 评 估 基 础 如果不是现在，什么时候可以准备好？ 为使你的营运活动更加现为使你的营运活动更加现实，可达成，提供基础实，可达成，提供基础 理理 解解 目目 标标 评量（公式）评量（公式） 目标（关键目标（关键绩

42、效指标）绩效指标） 练练 习习 功能目标: 营运计划与评估 营运计划营运计划或活动或活动 频频 率率 截止日期截止日期 ( (行动方案行动方案 ) ) 负责人负责人 理理 解解 目目 标标 评量 ( 公式） 目标 （关键绩效指标） 截止日期 (行动方案) 负责人 营运计划 频率 你多久会进行一次？ 问：执行这项服务的基问：执行这项服务的基础目的何在？制造产品？础目的何在？制造产品？ 陈述你希望达到的百陈述你希望达到的百分比、比例、单位及分比、比例、单位及其他参数的水平其他参数的水平 定义公式，评估营运计划成功与否定义公式，评估营运计划成功与否 参数参数 结果结果 特性特性 单位单位 请列出为达

43、到目标（关键请列出为达到目标（关键绩效指标），你将采取的绩效指标），你将采取的周计划、月计划、季计划周计划、月计划、季计划、年计划、年计划 工作目标的一般来源工作目标的一般来源 公司发展的战略和目标，是最基本的来源公司发展的战略和目标，是最基本的来源 ; ; 上级主管的要求是正式来源上级主管的要求是正式来源 ; ; 内部客户或外部客户的意见是宝贵的来源内部客户或外部客户的意见是宝贵的来源 ; ; 同级同事的经验也为每个人的目标设定提供了宝同级同事的经验也为每个人的目标设定提供了宝贵参考贵参考; ; 作为部门经理或主管，直接下属员工的职能和工作为部门经理或主管，直接下属员工的职能和工作目标提供参

44、考作目标提供参考; ; 本人的职位说明书可以帮助每个人了解你的本人的职位说明书可以帮助每个人了解你的职责和衡量标准职责和衡量标准; ; 每个人的工作经验和自我要求都将影响本人的目每个人的工作经验和自我要求都将影响本人的目标设定。标设定。 工作目标工作目标/KPI的十个来源的十个来源 1、根据核心考核指标；、根据核心考核指标； 2、根据、根据“平衡计分卡平衡计分卡” ； 3、根据公司年度计划；、根据公司年度计划； 4、根据上级主管要求；、根据上级主管要求； 5、根据公司性质；、根据公司性质； 6、根据部门职能；、根据部门职能； 7、根据岗位性质；、根据岗位性质； 8、根据岗位说明书；、根据岗位说

45、明书； 9、根据不同维度；、根据不同维度； 10、根据关键成功因素。、根据关键成功因素。 根据核心绩效指标制订工作目标根据核心绩效指标制订工作目标 “核心绩效指标核心绩效指标”也称也称“关键考核指标关键考核指标” （Key Performance IndicatorKey Performance Indicator ，简称，简称KPI)KPI) 是用来衡量完成目标任务情况的指标是用来衡量完成目标任务情况的指标 . .这是一种这是一种上级和下级主管都十分明白目标将如何被衡量的上级和下级主管都十分明白目标将如何被衡量的方法方法, , 它将有助于在日后的绩效评估中有不一致它将有助于在日后的绩效评估中

46、有不一致的意见产生。的意见产生。 对每个目标对每个目标, ,都应有至少都应有至少1 1个核心绩效指标。个核心绩效指标。 “核心核心”的定义和内容的定义和内容 ? 核心工作职责的考核核心工作职责的考核 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。工作内容。 ? 核心工作结果的考核核心工作结果的考核 由核心工作职责引发的工作成果。由核心工作职责引发的工作成果。 ? 核心绩效指标的考核核心绩效指标的考核 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。完成的最主要的指标。 课堂思考课堂思考 如何设定核心绩效指标

47、？如何设定核心绩效指标？ 可以从哪些方面来考核该项工可以从哪些方面来考核该项工作职责完成的如何呢？作职责完成的如何呢？ 核心绩效指标核心绩效指标举例举例 数量 核心绩效指标核心绩效指标举例举例 时间 核心绩效指标核心绩效指标举例举例 质量 核心绩效指标核心绩效指标举例举例 成本 常见的关键考核指标举例常见的关键考核指标举例 成本成本 每件成本价每件成本价 实际与预算比实际与预算比 质量质量 准确性准确性 可靠性可靠性 退货率退货率 时间时间 限期限期 完成任务的时间完成任务的时间 单位时间效益单位时间效益 数量数量 销售销售 产量、人均产量产量、人均产量 利润利润 增长率增长率 客户客户 投诉

48、投诉 称赞称赞 反馈反馈 客户流失率客户流失率 客户保持率客户保持率 客户满意度客户满意度 KPI的其他衡量角度的其他衡量角度 。及时性。及时性/ /时间时间/ /速度速度 。金额。金额 。品质。品质 。数量。数量 。成本。成本 。正确性。正确性 。准确性准确性/ /差错率差错率 。安全性。安全性 。满意度。满意度 。执行频率。执行频率 。发生率。发生率 。完成率。完成率 。控制率。控制率 。完整性。完整性 1) 新产品开发件数4) 新材料研发项目数量2) 新产品比率(量；值)3) 产品研发预算研究发展研究发展产品专案管理产品专案管理1)2)3)4)主导性产品件数产品开发项目新专案开发频率落实

49、产品问题追踪产品研发产品研发产品专案计划产品专案技术管理产品专案资源管理产品专案预算管理1) 年度新产品开发目标达成率2) 研发费用率3) 利基产品导入量产时效4) 年度利基产品开发目标达成率5) 自行研发生产达成率6) 新产品开发导入量产件数7) 产品研发进度控制率8) 新产品开发完成时效9) 可行性替代物料研发成功率10) 产品设计审查所需时间11) 产品设计审查合格率12) 产品设计审查标准运行率13) 产品设计与试制方案完成时效14) 开发成本降低率1) 专案进度达成率15) 低材料成本机种开发件数16) 产品开发进度达成率17) 机种改良进度达成率18) 新增功能改良进度达成率19)

50、 产品设计Lead Time 缩短率20) 量产之设计不良率21) 设计程序制订完成率22) 设计变更程序制订完成率23) PLC维修手册制作进度24) 文档工程进度25) 新产品设计进度达成率26) 新产品设计审查进度达成率27) 设计变更次数28) 产品标准化29) 量产后良率30) 研发总费用产品专案时程管理1) 产品研发计划运行率2) 专案计划运行率1) 研发合作案进度控制率2) 产官学研发合作案件数3) 技术可行性评估时效1) 专案计划所需1) 产品开发费用人力2) 专案预算控制率2) 专案管理制度3) 专案预算费用与订定实际差异率3) 跨部门 working model 订定课堂讨

51、论课堂讨论 三个优秀经理，究竟提拔哪一个？三个优秀经理，究竟提拔哪一个？ A A：职业经理人，来自外企，：职业经理人，来自外企，4 4年工作经验，工作独立性强，年工作经验，工作独立性强，讲究流程程序讲究流程程序 年销售总额：年销售总额：350350万万 B B：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地政府机关关系火热政府机关关系火热 年销售总额：年销售总额：400400万万 C C：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，执行能力特别强执行能力特别强 年销售总额：年销售总额：4204

52、20万万 平衡记分卡平衡记分卡 财政方面财政方面 利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？ 顾客方面顾客方面 内部流程方面内部流程方面 顾客如何看我们？顾客如何看我们？ 顾客想什么？顾客想什么？ 创新创新&学习方面学习方面 我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？ 员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？ 平衡计分卡平衡计分卡+ +核心绩效指标核心绩效指标 财务方面财务方面 资本回报率资本回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 销售利润销售利润 应收帐款周转率应收帐款周转率 股东如何看我们股东如何看我们 用户如何看我们用户如何看我们 用户方面

53、用户方面 我们擅长于什么我们擅长于什么 内部经营方面内部经营方面 与客户沟通指标与客户沟通指标 用户排序调查用户排序调查 用户满意指标用户满意指标 市场份额市场份额 保留客户指标保留客户指标 学习发展方面学习发展方面 质量管理质量管理 各项工作流程制度各项工作流程制度 应收帐款实效应收帐款实效 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 新产品和服务收入新产品和服务收入 改进指标的比率改进指标的比率 员工满意度调查员工满意度调查 我们在学习和创新我们在学习和创新 员工建议数量员工建议数量 方面做得如何方面做得如何 员工培训情况员工培训情况 根据平衡计分卡确定目标根据平衡计分卡确定目标/KPI

54、我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？ 财务角度财务角度 目标目标 测评角度测评角度 顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？ 顾客角度顾客角度 内部业务角度内部业务角度 目标目标 测评指标测评指标 目标目标 测评指标测评指标 创新与学习角度创新与学习角度 我们能否继续提高我们能否继续提高 目标目标 测评指标测评指标 并创造价值？并创造价值？ 某公司年度工作目标某公司年度工作目标KPI举例举例 指标项目指标项目 效益目标效益目标 销售额指标销售额指标 利润指标利润指标 成本控制指标成本控制指标 应收帐款指标应收帐款指标 现金周转指标现金周转指标 顾客满意率指标顾客满

55、意率指标 顾客投诉指标顾客投诉指标 老客户续约指标老客户续约指标 新客户比率指标新客户比率指标 安全指标安全指标 维修质量指标维修质量指标 设备保障率指标设备保障率指标 制造周期指标制造周期指标 合格率指标合格率指标 废品率指标废品率指标 在岗合格率指标在岗合格率指标 员工提升能力指标员工提升能力指标 合理化建议指标合理化建议指标 培训计划完成指标培训计划完成指标 计划指标计划指标 1,200,000 实际数量实际数量 1,080,000 评分评分 5 顾客目标顾客目标 95 85 4 管理目标管理目标 0 0 3 发展目标发展目标 90 95 5 根据公司目标和计划制定根据公司目标和计划制定

56、KPI KPI 公司目标公司目标 部门职能部门职能 部门目标部门目标 分解展开分解展开 部门部门KPI KPI 目标创建目标创建 岗位职责岗位职责 职位职责职位职责 目标展开目标展开 职位绩效衡量职位绩效衡量 目标创建目标创建 个人绩效考核个人绩效考核 目标的设目标的设定与管理定与管理 岗位职能岗位职能 学习与发展学习与发展 绩效考核体系的内容和运作流程绩效考核体系的内容和运作流程 确立目标确立目标 辅导实施辅导实施 考核评估考核评估 奖惩发展奖惩发展 公司文化公司文化 理念理念 战略战略 规划规划 政政 程程 规规 策策 序序 章章 计划计划 计划计划 发展发展 系统系统 部门部门 目标目标

57、 个人个人 目标目标 个人理个人理 解承诺解承诺 完成完成 任务任务 明年目标明年目标 ?工作目标工作目标 ?个人发展个人发展 目标目标 年度年度 目标目标 ?目标目标 ： 什么什么 何时何时 何地何地 ?计划计划 ： 如何如何 何人何人 职务分职务分 析岗位析岗位 说明书说明书 职务职务 评估评估 年度评估年度评估 评估面谈评估面谈 奖励奖励 系统系统 薪薪 酬酬 目标制定：自上而下目标制定：自上而下 总经理组织公司高管人员会议，对下一当期的业总经理组织公司高管人员会议，对下一当期的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。务方向和经营目标的初步方案进行讨论。 总经理向董事会介绍说明上年度和下年

58、度目标管总经理向董事会介绍说明上年度和下年度目标管理的实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。理的实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。 公司将经过董事会的初步认可的工作目标传达给公司将经过董事会的初步认可的工作目标传达给所有中高层管理人员，以便进行目标的分解。所有中高层管理人员，以便进行目标的分解。 人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答干经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答干部所关心的各类问题，明白如何制定工作目标。部所关心的各类问题，明白如何制定工作目标。 部门经理向员工传达公司目标设定的原则

59、和要求，部门经理向员工传达公司目标设定的原则和要求，并进行摸底。并进行摸底。 部门经理将摸底结果上报高层进行初步审核。部门经理将摸底结果上报高层进行初步审核。 目标设定：时空分解目标设定：时空分解 按空间分解按空间分解 按按时时间间分分解解年度年度 季度季度 月度月度 部门年度部门年度 计划计划 部门季度部门季度 目标目标 本月工作本月工作 项目项目 处年度计划处年度计划 处季度目标处季度目标 处月工作处月工作 项目项目 岗位季度岗位季度 目标目标 岗位月工作岗位月工作 项目项目 公司公司/部门工作目标的设定和分解部门工作目标的设定和分解 ， 某公司工作目标举例某公司工作目标举例 整体经营目标

60、整体经营目标 业务目标业务目标 客户满意度目标客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）核心竞争力发展目标（直接增值链） 结果性结果性目标目标 基础性基础性或过程或过程 目标目标 某公司年度目标体系分解某公司年度目标体系分解 经营经营 目标目标 经营成果经营成果 盈利能力盈利能力 运作能力运作能力 人员资源竞争力人员资源竞争力 业务业务 目标目标 成熟业务成熟业务 发展业务发展业务 新兴业务新兴业务 台式、台式、QDI、笔记本、笔记本 服务器、软件服务器、软件 信息服务、其它信息服务、其它 客户满客户满 意度目标意度目标 外部外部 内部内部 用户、渠道用户、渠道 内部客户内部客户 产品质量指数产