绩效考核主要方法

1、绩效考核的主要方法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标治理法平衡计分卡关键绩效指标绩效考核方法优缺点比拟方法 优 点缺 点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数.评价结果取决于最初确定的分布比例.关键事件法关键事件对绩效的影响,便于治理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列.行为锚定评价法能够为评价者提供一种行为锚,评价结果非常精确.设计较为困难.目标治理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同.消耗时间.医院绩效考核评估方法 平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授(战略治理专家)：罗伯特S卡普兰(Robert S Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫 P 诺顿(Dav

2、id P Norton)平衡计分卡(BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四 个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹.反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡, 结果和过程平衡,治理业绩和经营业绩的平衡等多个方面.所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期开展.将平衡计分卡视作一种策略性治理模式旨及惠景二二平衡计分卡的构成要素-维度：维度表达了医院战略的根本关注点；-战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；-指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求

3、,也是评价指标实现与否的具体尺度；-行动方案：是支持平衡计分卡每个指标的具体工程方案,目的是为了指标与指标值的实现.平衡计分卡的四个维度目标捐评指标目标洌评指标顾客怎样看我们？我们邮辨续 提升并创造价我们必领指长 什么？,我们怎样保持目标|测评指标熹导的正常运顾客角度目标顾客所获得的 真正价值满足顾客的程 度测评指标付出与回报 比照顾客满益度目标治理的有效性演量保证体余的 可靠性占种流程指标医疗质量指标目标洌评指标目标测评指标技术领先 性医疗j效劳 过程中的 学习新工程的开 展与新技术 的应用更新观念事 握新技术所 需时间生仔成功开展现金流业务收入和经济增长高收入和低本钱平衡计分卡测评的优势-

4、围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动方案有机地结合 起来.-根据不同医院、科室以及员工的水平和特点,量身定做.-在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标,而是结合考虑统一所有的核心衡量指标.-医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通.绩效动力原因和成果衡量指标结果之间的适当平衡结效动力财务方面客户方面内部潦程方面*医疗质量治理体系人力期彻奉学习成长方.员工个人收入员工个人开展书句B 技术技趣邨滂技艇医院目标与个人目标的制定平衡计分卡程序第一步:方案明确医院战啥目标清楚划定考核单元明确责任部门及职 责建立考核治理体系第二步：评 怙评怙现行绩效 治理瘁

5、系评估战略的可 行性及核心任 务选择获取信息 奏道及方法第三步二S1定制运兵强兰芬有 标利三冬苑晨指以与各科塞沟通确 认指标建士愿督匚司第四步：实施叁区家宽号衡 计分卡修正相关指号 良流程单击此处添加文本制定绩效指标的原那么具体：考核要针对明确的具体目标,不能模糊不清.可度量：指标是可数量化和可衡量的, 验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的. 现实性：指标可以被证实和观察.有时限：注重完成绩效指标的特定时限.可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的.例：妇产科医生绩效指标的考核计分某妇产科医生计分法考核方法根本分20分学历5分：大专2分,本科3分,硕士或以上5分.专业职称5分：初级：1分

6、,中级3分,副高4分,正高5分.从事本专业工作年限5分：每一年加1分.现任专业职称履职年限5分：每一年加1分.某妇产科医生计分法考核方法工作量分50分X医生人数每门诊人次0.2分,每住院床日1分.门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分.手术：剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切+淋巴清扫 23分.门诊收一名病人入院 1分,病房接一人入院0.5分.主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论 2分.主持一次大抢救 4分,参与一次大抢救 1分.某妇产科医生计分法考核方法创新分10分开展一例新手术3分.提出一项治理或技术创新方面的建议,被科室主任采纳计2分.某妇产科医生

7、计分法考核方法质量分20分,采取倒扣分的方法.出现一份丙级病历扣 3分.漏报一次传染病扣 3分.处方出现一次过失扣 2分.以下情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗过失；工作中有明显失误并受到医 院口头或书面批评的等.十大治理工具：平衡计分卡有资料说明,75%的企业失败并非没有战略,而是由于战略执行得不好.平衡计分卡正 是一个描述战略、衡量战略和治理战略的工具,平衡计分卡在中国比拟先进的企业普遍应用, 宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等,都从平衡计分卡受益.平衡计分卡典型案例：华润集团华润以贸易起家,2000年左右迅速扩张,多元化到有些失控.于是,集团决定对下属6个利润中央的战略治理、预算、治理

8、报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行限制,便导 入平衡计分卡,从战略的角度对以上各项进行考评,使财务实现了突破性增长.No.2六西格码六西格玛是20世纪90年代中期,被通用电器公司( GE)成功地从一种质量治理方法 演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术.它的特点是防止任何缺陷和风险, 使过失率仅占百万分之三点四.注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理,不给它发生的时机,是这种治理方法的优势.宝钢、格兰仕、澳柯玛等,都成功地应用它而推动了企业成 长.典型案例：宝钢集团2003年,宝钢正式引入六西格玛,确立了 103个六西格玛精益运营黑带工程,围绕瓶 颈工序进行产能挖潜、改良重点产品

9、质量、降低本钱费用.2005年,宝钢引入了六西格玛的设计,2006年,又在科研体系实施了精益流程.六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益. 某医院运用平衡计分卡改良医院绩效考核 指标体系的选择 1、设立指标库：(1)采用文献资料法收集指标；(2)参照连续3年医院治理年活动的要求, 以及?关于印发2007 年 以病人为中央,以提升医疗效劳质量为主题 的医院治理年活动方案的通知? 卫医发 (2007)84号文件中要求医院总结的数据 ；(3)结合上海市卫生主管部门的有关要求 ；(4)医院沿 用的一些考核指标；(5)医院此次自设的新指标.通过这五个方面设立了医院的考核指标库.2、指标选择根据平衡计分卡理念

10、确立 财务、内部流程、学习与开展、客户 四个考核角度；其次, 根据上级主管部门要求,并结合历年考核指标、医院的年度方案,采用Delphi法拟定初选指标;然后采用专家咨询法,征询院内外的专家,最后确立指标.3、 修正指标在完成全院科室的考核体系后,针对一些科室的特殊情况, 对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正,制定假设干修正指标,以取得更客观的结果.4、指标的说明和评分标准详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法,制定具体的、量化的、可操作的评分标准.5、 指标权重确实立选择院内外长期从事医院治理或学术研究工作,有丰富实践经验的专家17名.通过两轮专家咨询,最终确立指标权重. 6、完成科室

11、平衡计分卡的制作完成各个科室的平衡计分卡,包含财务、内部流程、学习与开展、客户等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用,数据的收集方法,评分标准和方法等内容.案例案例：棘手的普外绩效考核问题王丽是某医院新上任的人力资源部主任.医院的普外科主任认为她是医院治理专业的博 士,请她帮解决一直困扰普外科的绩效考核问题.1、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工资,有医生强烈反对,并质问：就 算同一种疾病,病人花费 500元一定比50元的治疗效果好吗？主治医师、2、按工作量计算工资后,普外科副主任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做,住院医师常常怨声载道,觉得这样下去,前途就没了.3、同等资历情况下：医技科室人员的收入比临床要多,他们心里感到很不平衡.4、普外科常常加班加点,忙得要死,在质量方面还总扣分,而医院治理人员似乎没 有多少事做,每月绩效考核分数总比临床科室的要高,普外科的人员感觉越干越没劲儿. 思考与讨论该案例反映了医院绩效考核出现什么问题？如果你是王丽,你如何来解决这个问题？案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题,即单纯强调绩效评价, 无视绩效治理的思想.医院抓住了绩效考核中的重点之一,即对员工工作结果的评价,通过绩效工资的形式表达出来,但其他相关的根底性工作是否配合到位,如岗位分析和责任界定,评价的