上司的角色：辅导者

1、上司的角色：辅导者辅导者一、引题(1)听案例做选择许主管来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2 年就升为专员，3年后升为主管。许主管年初调任主管，下属包括1)张先生，岗位工作经验5年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成， 不过他经常有借老卖老的现象，常常口出怨言。2)王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完 成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3)李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当 不牢靠，经常出错，杨主管很不放心，轻易不敢交付工作。为了完成各项工作，许主管只敢把工作交给张先生，但若

2、张先生有所抱怨而不愿意接手时， 许主管便只能自行办理。初期还能应付，但许主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚， 工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。许主管从经理室出生，不禁茫 然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。Q1.你觉得问题出在哪里？A张先生 B王先生 C李先生 D许主管Q2.造成问题的原因是什么？A.工作太忙碌，压力大B.部门部属抵制许主管 C.许主管未承担起辅导部属的责 任(2)提问既然大家都说是刘主管没有承担辅导部属的责任,那么你们认为什么是辅导？总结：辅导就是辅助与指导。辅助就是协助，即在我们工作上通过适当的方法, 协助所属成员在工作上获得基础的业

3、务技术；指导就是在适当的时间提出他的不足之处,并帮助他进行改进和提高的过程。找人才不如留人才,人才不如造人才。张瑞敏曾说过：部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。企业最好的领导应该是让下属发挥最大的本事，而领导除了制定战略，发展目标，选人，育人，激励人，签署文件外其他什么都不用做。怎么样让下属发挥他最大的本事呢，这就需要二、辅导的必要性各位的辅导了。当然，有人就说了，与其花费很大的精力训练一只 鸭子爬树，不如直接招募灵巧的猴子。但是，大家要知 道现在存在的一个现实是，好的人才谁都想要，能力好 的员工选择工作的机会定然不少。就是进了咱们厂，也 会面临不少的职业诱惑,倘若想

4、要他安心下来埋头工作, 除了你们公司能提供给他的各类优厚条件以外，他本人 的定力也很重要。而且对于一家企业来说，真正好用的 人才是很难从人才市场上招募来的，要通过多年的内部 培养、磨合，才能打造出真正适合本企业，忠诚的、价 值观一致、配合默契的团队。说了这么多，无非就是想告诉大家，对于领导来说, 人才终究还是要靠我们每一个领导自己逐步培养的。三、案例引入A制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前， 公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。A公司领导研究了这个问题之后，一致 认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，一线操作员，质

5、量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司领导决定对工人进行辅导。 辅导方式为上课。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7: 009: 00,历时10周,公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名 员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时, 公司将予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验 标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣

6、的员工，包括监 管人员，都可以去听课。10周过后，领导宣布这次辅导结束，希望大家能认真工作，不要再出现上次的错误。您认为这次辅导在组织和管理上有哪些不合理的地方？答案：1）对辅导的对象没有进行定位，哪些人需要辅 导，哪些不需要。2）没有对员工进行需求调查与分析,使得辅导工 作的目标不明确,也不了解员工对辅导项目的认知情 况；3）辅导时间安排不合理,在周五晚上进行,学员 “心不在焉”，影响辅导效果；4）没有对辅导进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题;5）对辅导工作的总结程度不够,没有对辅导的效果进行评估;6）领导如果能进行一线指导，对那些技术没掌握 好的员工现场教，可能效果会更好。四、辅导

7、对象1、高技巧、高意愿2、低技巧、高意愿（新人）3、低技巧、低意愿4、高技巧、低意愿（老人）五、辅导内容即员工需求缺什么就给他补什么，但问题是我们怎么知道他缺什么 呢？（提问大家）1、访谈法访谈时应关注的内容（员工特别出色的知识、技能表 现在哪些方面；员工特别需要学习的知识和技能包括哪 些；员工对现职的热忱、关心度如何；员工有望取得的 成就或可担任的职务；对员工今后工作方面的意见等）2、问卷调查将相应事项转化为问题，并设计成问卷，请员工填写 问卷并回收进行分析3、观察法在非正式情况下，观察技术的操作和工作的开展情况 可以得到有关工作环境的信息以及关键性任务的完成情 况信息常见观察内容（工作纪律

8、、工作态度、工作熟练程度、 时间安排的合理、工作方法的合理性、工作完成情况、 工作效率、团队意识、整体工作状态等）观察法是收集第一手资料最基本、最常用的方法。4、小组讨论小组讨论法应选择有代表性且熟悉问题的员工作为 代表事先确定讨论的内容或谈话题纲 对讨论现场的有 效控制讨论主题不能偏要有时间概念讨论进度得到 控制六、辅导方法辅导方法分为在职辅导、集中辅导、自发辅导这三种。在职培训是指通过日常业务和工作，对下属或新员 工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、 技能、态度等。集中培训也称脱产培训或离岗培训，就是将接受培 训的员工,集中在一定时间内，利用外部或内部的培训 资源进行培训的一

9、种方式。自我开发就是员工自学自己工作中所需的知识、技术 等。这个从员工方面来讲，需要员工自身的努力。从公 司或部门主管的角度来讲，就要给员工积极创造学习的 条件和环境，比如集体讨论、方便上网、看书等。其它方法如角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是 辅导员工工作能力的好方法。将多技能掌握的情况与绩效考核，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极 性。F面我们具体来看看这个在职辅导o（说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！）具体可分为四个步骤:第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。,创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理,说的指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是 否做过类似的

10、工作；下属的理解程度是指导的出发,激娶学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明 该工作与全体的关系，并回答相应的提问。第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正 确的做法是怎样的。,具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工 作，事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和 正确示范；做到下属完全理解为止。,强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部 分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。,明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也 要进行12次的说明。复杂的工作和业务则需要 更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。第三步，让下属独自工作。,让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时， 可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致 时，可以判断基本掌握。,操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容 进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正； 错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。第四步，指导之后认真观察。,经过前面的指导，让下属实际操练和动手，以尽快 熟悉实际的业务。观察员工，是否对辅导内容完全 掌握,逐渐藏少指导的次数。经过精心指导，当员工具备 独立工作的能力时