《项目运营计划管理办法B3》

1、集团项目运营计划管理办法 （B3 版）1 .目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、 发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项 目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运 营效率提升。2 .适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。3 .项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核 心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作 的责任人，以“编制一一审核一一执行一一调整一一考核”的全过程控制 模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动 态地反馈项目

2、的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。表1三级项目计划运营管控体系计划分 级术语分级管控意义相关解释一级计 划关键节点集团考核主要体现在项 目影响公司经 营，现金流的重 要节点指同期项目中，方案批复、 样板区完工开放、联取施 工许可证、首次开盘、完 成交付/结转、获取大厂证 等项目关键节点二级计 划项目里程 碑节点事业部考核主要体现项目 现金流、重要阶 段性成果及重 大形象进度的 节点指项目与集团经营计划密 切相关的30个重要里程 碑节点。三级计 划项目主项 计划（含专 项计划）项目部考核主要体现项目 重要阶段性成 果、主要形象进指围绕项目里程碑计划而 分解的全专业关键工作计 戈限

3、其中，包含项目全开i度、质量管控 点、专业重要衔 接、会议决策等 节点发周期中，覆盖样板区、 营销、设计、报批、合约 采购、工程、交付等阶段 及各专业的重要工作项、 控制点、阶段性成果等节 点。4 . 职责与权限4.1 集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组 成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营 调整、运营事故问责的相关审议。4.2 集团项目PMO、公室层面集团项目PMO、公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过 对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目 开发全过程，确定项目运营节奏方向，确

4、保经营目标的分解与实现节奏。 4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、 达成，监控项目工程相关开发目标的实现。4.4 集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据 各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5 事业部PM吸运营层面事业部层面由PMOI头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审 核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部 /项目的计划完成能力。事业部需明确落实PMO3集人制度，担任PMO3集人成员须是事业部 班子成员，如果无

5、运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO3集人应围绕 经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅 助事业部经营目标实现。事业部PMOT明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）4.6 事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMOJ、组计划管理能力。4.7 旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。5 项目开发计划编制5.1 . 编制依据：5.1.1 项目开发决策地图及集团运营开发周期标准工期（住宅+商业）；5.1.2 各事业部

6、的年度经营计划及项目全盘目标5.2 计划目标的确认5.2.1 拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版 计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。5.2.2 定位阶段 目标考核版计划确定：目标版 版计划的确定流程参考集团项目PMO、公室发布考核版核心指标管理流程，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后 3 天内由事业部运营在计划系统中上线审批；5.2.3 合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。5.3 计划目标调整及审批5.3.1 计划目标调整目

7、标版 计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30 天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。5.3.2 计划审批表2 计划审批流程计划审批一级关键节点集团项目PMO、公室及相关专业条线-集团管理层二级项目里程 碑计划TPMOf集人/项目-事业部总经理三 级项目主项 计划项目-各专

8、业条线会签一事业部运营6.计划实施过程监控表3实施过程监控表分级监控重点把控形式集团项目PMO、公室负责把控项目全盘业绩产出节 奏，定期监控一级计划的实施情 况，关注二级计划的进展情况， 跟踪开盘、竣工、交付等重大节 点的实现与风险预警，以及把控 合作不操盘项目、代建项目的主 要进展以及风险。提报周风险预警通报、项 目月报、项目重大信息通 报至集团管理层集团商业 管理部负责把控商业项目经营目标实 现，定期监控一级计划的实施情 况，关注二级计划的进展情况， 跟踪商业项目定位、设计评审、 竣工、地产商业父付、招商、开 业筹备、开业等重大节点的实现 与风险预警。提报周风险预警通报、项 目月报、项目重

9、大信息通 报至集团PM第理办公室事业部运 营负责定期（季度、月度、周）监 控二级计划的实施进展情况，过 程中可以以会议纪要、专项说明 等形式通报集团管理层进度完成 情况。并针对相关重大节点，提 前开展评估各类风险，提前协调 各专业落实准备工作。提报月报、周风险预警以 及计划调整专题、重大会 议决策至集团项目PMO、 公室项目团队通过项目周例会，以专项 说明的形式上报风险预警 以及计划调整至事业部运 营负责监控、督促三级计划各专业 重要节点的计划实施情况，过程 中可以以会议纪要、专项说明等 形式通报事业部管理层进度完成 情况。7 .计划的评价与考核7.1 考核原则1）强调标准工期，目标制定时严格

10、参照标准工期：标准工期由集团项目PMO 办公室管理部牵头各部门修订发布；2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。序 号节点名称完成标准完成成果1项目交底会拿地后1周内完成召开项目交底 会，由投资条线就项目土地情况、 规划报批、报建条件等向设计、营 销、运营、商管等部门交底，会后 形成项目交底会纪要并由各部 门会签，并将成果邮件集团项目PMO 办公

11、室、商管、投资、营销等相关 部门项目交底 会纪要（各 ）部门会签）2跟投方案完 成审批按照集团项目跟投管理制度项目跟投 方案3项目定位会刚需型项目拿地后14d完成项目定 位，提交项目定位报告并经集团“产 品定位小组”审批通过，并将成果 邮件邮件集团项目PMO、公室、营 销等相关部门；改善性或商业项目在拿地后30d内项目定位 韭e告、会 议纪要（商 业项目：市 场研究及商 业定位报告7.2考核标准表4项目关键运营节点表完成项目定位，提交项目定位报告并经“产品定位小组”及 集团商 管部投资策划组审批通过，并将成 果邮件发送集团项目PMO、公室、 营销、商管、旭美商业等相关部门。/租金及运 营收入测

12、算 及招商计划 节点）4战略规划会刚需型拿地后30d完成项目战略规 划会；改善性或商业项目在拿地后 45天完成项目战略规划会，并将成 果邮件集团项目PMO、公室/集团 商管等相关部门项目战略 规划会报 告、会议 纪要、定位 版战略意图 书、会议决 策点5项目目标版 确定详见考核版核心指标管理流程目标版战略 意图指导书 审批完成6招商业态规 划确认拿地后2个月，方案批复前3个月 完成；提交招商业态规划报告并经 集团商管部审批通过。并将成果邮 件发送集团项目PMO、公室、事业 部设计等相关部门方案版招 商业态规划 报告7方案设计批 复取得政府部门出具的方案设计批复 文件“方案批 复”文本电 子扫描

13、邮件8样板区开工样板区总包单位进场，进行基础施 工（售楼处+样板房）（右后桩基， 则以桩基进场时间为准）商业项目：招商中心可与售楼处兼 并；样板区策 戈U报告9取得施工证拿地后平均周期6个月完成，取得 政府部门出具的建设工程施工许 可证照“建设工程 施工许可 证”文本电 子扫描邮件10取得开发贷取得施工许可证后30天内，完成开 发贷，开发贷款首批放款实际到账 日无11开工指非样板区桩基单位进场施工或基 础土方开挖时间（按孰先原则）桩基/ 土方 施工完成十开工审批单完成12主体施工达 到预售条件 （首批单体）首批销售单体主体施工达到当地预 售条件为标准形象进度13样板区开放售楼处及招商中心（会所

14、）、样板 房（临时或实体）装修、样板区室 外景观等完成，达到满足开盘预售 的条件（以营销认定为准）形象进度样板区验 收确认单14取得预售证（首批单 体）盘前周内取得首批销售单体 政府部门出具的预售许可证照；“预售证” 文本电子扫 描邮件15销售开盘（首批单 体）开盘前需符合1）开盘前样板工程 （包括售楼处、样板房、样板景观 区、会所等）必须完工开放，保证 蓄客期1个月；2）开盘前量及去化 要求符合营销要求。实际进度16主体结构封 顶才比最后一栋单体完成主体结构顶层 顶板结构施工形象进度、 现场评审、 会议纪要17主力店合同 签订及一般 商户合同签 订30蛆上竣工前6个月内完成；提交集团商 管部

15、进度说明。合同签订清 单18完成外立面 落架指最后一栋单体外立面脚手架落架 完成形象进度19取得竣工备 案证取得政府部门出具的竣工备案证竣工备案证20一般商户合同签订50%开业前5个月内完成；提交集团商 管部进度说明。合同签订清 单21一般商户合同签订80%开业前4个月内完成；提交集团商 管部进度说明。合同签订清 单22商业接管1）开业前6个月内完成。2）达到 主力店工程交付条件表；3）集团商营查验交付终版项目交 付条件确认 /交接清单、 现场评审、 会议纪要1123大于2000平 米店铺及主 力店进场装 修开业前5个月内完成。项目工程 交付条件 表/现场评 审、会议纪 要24取得交付证取得政

16、府部门出具的交付证取得交付证25取得大产证取得政府部门出具的大产证取得大产证26商业开业达到商业公司试营业要求实际进度备注：其他节点及完成标准参见附件 1项目里程碑计划模板项目7.3考核办法月度/季度一即时发布，年度清算一 即时发布（运营计划委员会评定）7.4考核细则7.4.1计划排名规则计算公式：计划达成率汇节点分数 x 调整系数=X 100%汇节点分数5分；其余节点进行系数折减,1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）2分；2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差, 详细如下表）表5 计划延误调整系数表目标偏差调整系数动态调整计划-目标版计划w 0d10d动态调整计

17、划-目标版计划w0.915d15d动态调整计划-目标版计划w 30d0.830d动态调整计划-目标版计划w 45d0.745d动态调整计划-目标版计划w 60d0.660d动态调整计划-目标版计划 w 180d0.4动态调整计划-目标版计划180d0.23）排名发布机制每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则， 计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名）7.4.2重大节点经济奖惩及问责表6重大节点经济奖惩及问责机制奖罚类性开盘峻工交付（取得大厂证）经济奖惩奖励【黄金运营奖】1、满足开盘标准工期、示范区 开放等相关要求，奖励20万一奖励事业部；即时发放；2、年度标杆项目

18、奖励30万一满足开盘标准工期、示范区 开放等相关要求+回款目标达 成筛选二个维度，年终排名最一奖励事业部，年终发放【运营条线奖励】一提前竣工结转，为集团结转 利润达成做贡献，奖励运营及 项目主要人员；一运营能力强且能够突破重 大困难，实现项目目标的运营 人员，予以奖励。【开业奖】1、满足商业开业标准工期，奖励10万一奖励事业部、上海旭美；即 时发放；处罚开盘延误（7d以上）罚金10 万起一即时通报，年终清算扣罚奖金；一多次开盘延误，加重处罚由 集团计划委员会统一认定交付结转延误，罚金50万起一即时通报，年终清算扣罚奖 金；一影响较大的，加重处罚由集 团计划委员会统一认定商业接管（7d以上）罚金10 万起一即时通报，年终清算扣罚奖金；一多次延误，加重处罚由集团 计划委员会统一认定开业延误（