《企业信息化介绍》

1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM企业信息化介绍企业信息化介绍 第1页机密文件，仅限项目内部使用目录目录企业信息化主要概念介绍企业信息化主要概念介绍ERPERP（企业资源管理）企业资源管理）CRMCRM（客户关系管理）客户关系管理）KMKM（知识管理）知识管理）DSSDSS（决策支持系统）决策支持系统）EAIEAI（企业应用系统整合）企业应用系统整合）服务性行业的企业信息化建设服务性行业的企业信息化建设服务性行业对信息化建设的需求服务性行业对信息化建设的需求服务性行业企业信息化建设的阶段考虑服务性行业企业信息化建设的阶段考虑目

2、录目录 第2页机密文件，仅限项目内部使用什么是什么是ERPERPnERP (Enterprise Resources Planning) - 企业资源计划企业资源计划nERP作为企业管理哲学，它是一种新型的管理模式；作为企业管理哲学，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统管理系统 第3页机密文件，仅限项目内部使用ERP ERP 的外部环境演变的外部环境演变阶段阶段企业经营方针企业经营方针问题提出问题提出管理软件发展阶段管理软件发展阶段理论基础理论基础（I I）6060年代年代（IIII）7070年代年代（II

3、IIII）8080年代年代（IVIV）9090年代年代n追求降低成本n手工订货发货n生产缺货频繁n计划偏离实际n人工完成车间作业计划n追求竞争优势n各子系统缺乏联系，矛盾重重n追求创新n要求适应市场环境的迅速变化如何保障计划得到有效实施和及时调整如何实现管理系统的一体化如何在全社会范围内利用一切可利用的资源时段式时段式MRPMRP系统系统闭环式闭环式MRPMRP系统系统MRPIIMRPII系统系统ERPERP系统系统n库存管理理论n主生产计划、BOMn期量标准n能力需求计划n车间作业管理n计划、实施、反馈与控制的循环n系统集成技术n物流管理n决策模拟n供应链n混合型生产环境n事前控制如何确定订

4、货时间和订货数量 第4页机密文件，仅限项目内部使用ERP ERP 的内部原理演变的内部原理演变定货点法定货点法MRPMRP闭环闭环MRPMRPMRPIIMRPIIERPERP企业资源管理系统的演变企业资源管理系统的演变 第5页机密文件，仅限项目内部使用定货点法定货点法n定货点法：始于定货点法：始于3030年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于定货提前期，这时就要下达定货指令来补存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于定货提前期，这时就要下达定货指令来

5、补充库存。此时剩余的库存量称为定货点。充库存。此时剩余的库存量称为定货点。定货点法定货点法定货点安全库存库存数量时间定货提前期 第6页机密文件，仅限项目内部使用MRP (MRP (物料需求计划）系统物料需求计划）系统nMRPMRP系统：同定货点法相比是质的进步。是一种系统：同定货点法相比是质的进步。是一种“既要降低库存，又要不出现物既要降低库存，又要不出现物料短缺料短缺”的计划方法。在物料清单（的计划方法。在物料清单（BOMBOM）的基础上，以完工日期为时间基准倒）的基础上，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后

6、顺序。MRPMRP主生产计划物料需求计划采购计划加工计划产品信息BOMBOM库存信息 第7页机密文件，仅限项目内部使用闭环闭环MRPMRPn闭环闭环MRPMRP系统：把需要与可能结合起来。通过能力与负荷的反复平衡，实现了一系统：把需要与可能结合起来。通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。个完整的计划与控制系统。闭环闭环MRPMRP主生产计划物料需求计划采购计划加工计划产品信息库存信息能力需求计划? ? 第8页机密文件，仅限项目内部使用MRP II MRP II 系统系统物料需求计划物料需求计划 MRP Material Requirements Planning制造资源计划

7、制造资源计划 MRPIIMaterial Requirements Planning物流物流 物流物流+资金流资金流 1977年年9月月, 美国的美国的Oliver W. White提出将同资金信息集成的提出将同资金信息集成的MRP系统称为制造资源计划系统系统称为制造资源计划系统 - MRPII 第9页机密文件，仅限项目内部使用MRP II MRP II 系统系统nMRP IIMRP II系统：把企业的宏观决策纳入系统，同时通过对产品成本的计划与控制来系统：把企业的宏观决策纳入系统，同时通过对产品成本的计划与控制来检查企业总体目标的实现效果。将物料流动与资金流动结合起来，形成一个完整检查企业总

8、体目标的实现效果。将物料流动与资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。值得注意的是，的经营生产信息系统。值得注意的是，MRP IIMRP II不可自动优化，但管理人员可以通不可自动优化，但管理人员可以通过模拟功能在多种方案中选优。过模拟功能在多种方案中选优。MRP IIMRP II财务系统基础数据计划控制系统宏观规划微观执行 第10页机密文件，仅限项目内部使用高度集成的制造资源计划高度集成的制造资源计划( (MRPII)MRPII)经营规划经营规划销售与运作计划销售与运作计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划采购采购生产生产成本会

9、计成本会计业绩评价业绩评价决策层决策层中长期计划层中长期计划层短期计划层短期计划层执行执行/控制层控制层资源清单资源清单产品组产品组物料清单物料清单工艺路线工艺路线工作中心工作中心供应商信息供应商信息客户信息客户信息销售销售运作运作成本中心成本中心会计科目会计科目库库存存管管理理应应收收帐帐应应付付帐帐总总帐帐 第11页机密文件，仅限项目内部使用ERP ERP 系统系统 ERP 生产制造生产制造 项目管理项目管理 质量管理质量管理 物料物料管理管理 生产计划生产计划 设备维护设备维护 销售与分销销售与分销财务会计财务会计财务控制财务控制进入进入90年代年代, Gartner Group Inc

10、. 首先提出首先提出 ERP的的定义定义: 超越了超越了MRPII范围和集成功能范围和集成功能支持混合方式的制造环境支持混合方式的制造环境支持动态的监控能力，提高了业务绩效支持动态的监控能力，提高了业务绩效支持开放的客户机支持开放的客户机/服务器计算环境服务器计算环境 第12页机密文件，仅限项目内部使用ERP ERP 系统系统nERPERP系统：着眼于供应链，极大地扩展了管理信息集成的范围，汇合了系统：着眼于供应链，极大地扩展了管理信息集成的范围，汇合了离散型生产和流程型生产的特点，必要时重新组合企业业务和信息流离散型生产和流程型生产的特点，必要时重新组合企业业务和信息流程，其内涵随着信息技术

11、和管理思想的发展正在不断充实。程，其内涵随着信息技术和管理思想的发展正在不断充实。 第13页机密文件，仅限项目内部使用ERP ERP 的定义的定义从三个层次上进行归纳从三个层次上进行归纳n管理思想管理思想以MRP II 为基础，面向整个供应链。一切围绕客户进行运作，以客户为中心n软件产品软件产品运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术 采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。n管理系统管理系统

12、整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERPERP管理系统管理系统ERPERP管理思想管理思想ERPERP软件产品软件产品 第14页机密文件，仅限项目内部使用ERPERP的集成性的集成性采购采购车间车间控制控制销售销售定单定单分销分销库存库存物料物料计划计划生产生产计划计划销售销售市场预测市场预测分销分销管理管理把客户需求和企业制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想把客户需求和企业制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想摆脱了单一的模块功能，把整个企业的业务流程作为一个紧密联系的

13、供应链摆脱了单一的模块功能，把整个企业的业务流程作为一个紧密联系的供应链, , 包括供应商、制造厂、分销网络和客户等包括供应商、制造厂、分销网络和客户等把企业内部划作几个相互协作支持的子系统，如：财务、库存、营销、制造、质控、服务维护等把企业内部划作几个相互协作支持的子系统，如：财务、库存、营销、制造、质控、服务维护等 第15页机密文件，仅限项目内部使用财务管理项目管理后勤支持生产管理销售管理客户关系管理供应链管理数据仓库企业策略管理ERPERP人事管理信用管理，定单管理，发货管理，发票管理价格管理，促销管理，库存检查，销售预测管理主生产计划管理，物料需求计划，车间作业计划，能力计划，工艺路径

14、管理，物料清单管理，生产控制，质量管理，设备维护，出入库管理，研发管理库存管理，采购管理，发票校验，库存盘点，出入库管理，订货点管理项目预算，项目进度控制，网络计划，资产竣工管理财务会计（总帐，应收，应付，资产，投资管理，资金管理），管理会计（成本中心会计，利润中心会计，获益分析，内部定单，生产成本及分析，作业成本法）人事管理，工薪管理，培训管理，考勤管理，员工发展规划，绩效考核ERPERP功能概述功能概述 第16页机密文件，仅限项目内部使用ERPERP项目成功的项目成功的1111个要素个要素 第17页机密文件，仅限项目内部使用目录目录信息化主要概念介绍信息化主要概念介绍ERPERP（企业资源

15、管理）企业资源管理）CRMCRM（客户关系管理）客户关系管理）KMKM（知识管理）知识管理）DSSDSS（决策支持系统）决策支持系统）EAIEAI（企业应用系统整合）企业应用系统整合）服务性行业的企业信息化建设服务性行业的企业信息化建设服务性行业对信息化建设的需求服务性行业对信息化建设的需求服务性行业企业信息化建设的阶段考虑服务性行业企业信息化建设的阶段考虑目录目录 第18页机密文件，仅限项目内部使用什么是客户关系管理（什么是客户关系管理（CRMCRM） 第19页机密文件，仅限项目内部使用企业进行客户关系管理企业进行客户关系管理( (CRM)CRM)实施的驱动因素实施的驱动因素n获取新客户比保

16、留老客户所花费的要多获取新客户比保留老客户所花费的要多十倍十倍n对产品不满意的客户只有对产品不满意的客户只有4%4%会投诉，但会投诉，但他们当中的他们当中的65%-90%65%-90%将不会再购买此类产将不会再购买此类产品品n更换供应商的客户有更换供应商的客户有45%45%是由于对客户服是由于对客户服务的不满务的不满n将客户保留率从将客户保留率从10%10%增至增至15%15%可以使销售可以使销售利润翻一番利润翻一番节省成本节省成本客户的期望客户的期望全球化全球化反常情况反常情况竞争竞争 产品的日用化产品的日用化 第20页机密文件，仅限项目内部使用客户关系管理不仅仅是一个技术解决方案客户关系管

17、理不仅仅是一个技术解决方案信息技术信息技术战略战略流程流程组织人员组织人员业务流程应全面支持客户关系管理的高质量业务流程应全面支持客户关系管理的高质量产出和零错误率产出和零错误率流程流程信息技术使组织内部的信息技术使组织内部的信息流与交易数据流畅信息流与交易数据流畅通通信息技术信息技术客户关系管理系统的实施目标与成本应与组织的目标相一致客户关系管理系统的实施目标与成本应与组织的目标相一致战略战略有效的组织人员，给与有效的组织人员，给与必要的培训，激励并给必要的培训，激励并给予适当的职责范围予适当的职责范围组织人员组织人员 第21页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM系统是一系列技术的集成，先

18、进技术是系统是一系列技术的集成，先进技术是CRMCRM的强有力的助推器的强有力的助推器n驱动技术驱动技术-计算机：计算机数据库可以帮助企业存储并追踪与客户发生的大量复杂交易 -交互式媒介：先进的交流技术可以与客户进行对话并以多种方式与客户之间建立业务关系-大规模客户化生产和服务：运用先进技术可以更为便捷地为某位客户的特殊需求进行大规模的客户化生产和服务，而不仅仅是基于一类客户的一般需求nCRMCRM系统是一个支持客户关系管理的工具，是一个集成的信息技术解决方案系统是一个支持客户关系管理的工具，是一个集成的信息技术解决方案-客户关系管理系统 -呼叫中心-一个专门的网站-客户信息数据库-为销售代表

19、配置的移动设备，如笔记本电脑等-一个电子日历-自动化销售系统- 第22页机密文件，仅限项目内部使用客户关系管理系统框架客户关系管理系统框架流程流程渠道渠道战略及理解战略及理解客户战略客户战略客户交互中心客户交互中心销售队伍销售队伍（自己及合作伙伴的）（自己及合作伙伴的）电子商务电子商务市场市场服务服务二级代理二级代理货代业务直接客户货代业务直接客户物流客户物流客户客户客户客户关系管理框架客户关系管理框架 第23页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM的营运模式的营运模式客户细分是实施客户细分是实施CRM的关键步骤的关键步骤 第24页机密文件，仅限项目内部使用以客户为中心的封闭式营运流程以客户为

20、中心的封闭式营运流程 第25页机密文件，仅限项目内部使用客户关系信息技术架构客户关系信息技术架构 第26页机密文件，仅限项目内部使用功能完善的客户关系管理系统可以支持客户关系管理战略及流程有效实现功能完善的客户关系管理系统可以支持客户关系管理战略及流程有效实现 第27页机密文件，仅限项目内部使用n市场信息汇总市场信息汇总n客户群细分客户群细分n客户群定位分析客户群定位分析n产品服务设计产品服务设计n竞争者分析竞争者分析n定价分析定价分析n市场活动管理市场活动管理n市场活动评估市场活动评估n市场活动优化及选择市场活动优化及选择n一线销售管理一线销售管理n批发商管理批发商管理n订单管理及跟踪订单管

21、理及跟踪n渠道分析渠道分析n销售机会管理销售机会管理n销售预测销售预测n销售激励管理销售激励管理n销售报表及分析销售报表及分析n呼叫中心呼叫中心n呼叫中心与后台应用呼叫中心与后台应用程序的整合程序的整合n联络管理联络管理n服务需求记录服务需求记录n问题分析及跟踪问题分析及跟踪n服务成本管理服务成本管理客户关系管理系统在外服的应用主要体现在客户服务管理、市场营销及销售管理上，以帮客户关系管理系统在外服的应用主要体现在客户服务管理、市场营销及销售管理上，以帮助外服实现销售管理的有效性，并树立外服在客户中的良好形象助外服实现销售管理的有效性，并树立外服在客户中的良好形象 第28页机密文件，仅限项目内

22、部使用CRMCRM战略实施图战略实施图如何运用如何运用CRMCRM营运模式实现营运模式实现CRMCRM战略战略d客户价值最大化设定客户细分及价值取向评估客户价值，确定目标客户评估客户价值，确定目标客户客户价值评估最大化客户用于交易的可支配收入的比例客户创造利润最大化客户终生价值最大化客户价值最大化客户价值最大化提高客户保留率提高客户满意度和忠诚度加强交叉销售向上销售客户挽留率提高客户新获得率客户满意度最大化客户满意度最大化销售额最大化提高市场营销有效性提高服务质量CRM 目标CRM目标CRM目标实施有效性最大化实施有效性最大化dCRM目标CRM目标CRM目标员工能力和满意度最大化员工能力和满意

23、度最大化互动渠道互动渠道战略的结果战略驱动因素设定企业效益目标设定客户管理成功目标设定运营成功要素设定人员/技术成功要素高层次关键业务流程组织架构及相关人员关键绩效指标相关信息系统 第29页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑因素一：战略实施图之主要考虑因素一：设定客户细分及价值趋向设定客户细分及价值趋向n确定客户细分方法确定客户细分方法n选择目标客户选择目标客户n提升客户价值提升客户价值-通过提供创新的产品服务组和提高客户创造的价值-通过高效的操作系统和业务流程为客户提供较低成本的高质量服务-通过个性化的客户关系管理提升客户价值客户细分方式、目标客户以及相关的价值评估一

24、旦确定就会被添加到客户细分方式、目标客户以及相关的价值评估一旦确定就会被添加到CRM策略图策略图中，并且对于每个不同的客户细分都有相应的中，并且对于每个不同的客户细分都有相应的CRM策略图和相应的策略图和相应的CRM的战略重的战略重点和关键考虑点。点和关键考虑点。d客户价值最大化评估客户价值，确定目标客户评估客户价值，确定目标客户客户价值评估最大化客户用于交易的可支配收入的比例客户创造利润最大化客户终生价值最大化客户价值最大化客户价值最大化提高客户保留率提高客户满意度和忠诚度加强交叉销售向上销售客户挽留率提高客户新获得率客户满意度最大化客户满意度最大化销售额最大化提高市场营销有效性提高服务质量

25、CRM 目标CRM目标CRM目标实施有效性最大化实施有效性最大化dCRM目标CRM目标CRM目标员工能力和满意度最大化员工能力和满意度最大化互动渠道互动渠道设定运营成功要素设定人员/技术成功要素高层次关键业务流程组织架构及相关人员关键绩效指标相关信息系统 第30页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑因素二：战略实施图之主要考虑因素二：设定企业效益目标设定企业效益目标n确定合理的财务目标：确定合理的财务目标：n根据所设定的各客户细分和价值趋向，为不同的目标客户细分设定相应的企业效益目标。例如：根据所设定的各客户细分和价值趋向，为不同的目标客户细分设定相应的企业效益目标。例如

26、：-最大化客户带来的收入 -降低服务成本 -降低销售成本 -最大化客户带来的利润 -最大化客户的终身价值-财务目标一旦确定，就会被添加到财务目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中，并作为战略实施图中，并作为CRM客户客户策略的重要考虑点策略的重要考虑点d客户价值最大化评估客户价值，确定目标客户评估客户价值，确定目标客户客户价值评估最大化客户用于交易的可支配收入的比例客户创造利润最大化客户终生价值最大化客户价值最大化客户价值最大化提高客户保留率提高客户满意度和忠诚度加强交叉销售向上销售客户挽留率提高客户新获得率客户满意度最大化客户满意度最大化销售额最大化提高市场营销有效性提高服务质量CRM

27、 目标CRM目标CRM目标实施有效性最大化实施有效性最大化dCRM目标CRM目标CRM目标员工能力和满意度最大化员工能力和满意度最大化互动渠道互动渠道设定运营成功要素设定人员/技术成功要素高层次关键业务流程组织架构及相关人员关键绩效指标相关信息系统 第31页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑因素三：战略实施图之主要考虑因素三：设定客户管理成功要素设定客户管理成功要素n确定合理的客户管理成功要素：确定合理的客户管理成功要素：n根据为每个目标客户细分设定的企业效益目标，选择并确认能实现目标的客户管理成功要素。例如：根据为每个目标客户细分设定的企业效益目标，选择并确认能实现目

28、标的客户管理成功要素。例如：-最大化客户保有率 -最大化客户的终身价值 -最大化 客户赢回率 -最大化客户满意度-最大化客户忠诚度-最大化客户的消费份额（Share-of-Wallet)-客户策略目标一旦确定，就会被添加到客户策略目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中，并作为战略实施图中，并作为CRM操作实施策略的重要考虑点操作实施策略的重要考虑点d客户价值最大化评估客户价值，确定目标客户评估客户价值，确定目标客户客户价值评估最大化客户用于交易的可支配收入的比例客户创造利润最大化客户终生价值最大化客户价值最大化客户价值最大化提高客户保留率提高客户满意度和忠诚度加强交叉销售向上销售客户挽留

29、率提高客户新获得率客户满意度最大化客户满意度最大化销售额最大化提高市场营销有效性提高服务质量CRM 目标CRM目标CRM目标实施有效性最大化实施有效性最大化dCRM目标CRM目标CRM目标员工能力和满意度最大化员工能力和满意度最大化互动渠道互动渠道设定运营成功要素设定人员/技术成功要素高层次关键业务流程组织架构及相关人员关键绩效指标相关信息系统 第32页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑因素四：战略实施图之主要考虑因素四：设定运营成功要素设定运营成功要素n选择战略实施目标选择战略实施目标: :n根据所设定的客户管理成功要素，设定主要的运营成功要素，以便实现客户管理的目标

30、。根据所设定的客户管理成功要素，设定主要的运营成功要素，以便实现客户管理的目标。-最大化销售额 -最大化市场营销有效性-最优化客户服务质量-所有渠道的客户战略实施目标一旦确定，就会被添加到所有渠道的客户战略实施目标一旦确定，就会被添加到CRM战略实施图中战略实施图中，并作为，并作为CRM人员和技术策略的重要考虑点人员和技术策略的重要考虑点d客户价值最大化评估客户价值，确定目标客户评估客户价值，确定目标客户客户价值评估最大化客户用于交易的可支配收入的比例客户创造利润最大化客户终生价值最大化客户价值最大化客户价值最大化提高客户保留率提高客户满意度和忠诚度加强交叉销售向上销售客户挽留率提高客户新获得

31、率客户满意度最大化客户满意度最大化销售额最大化提高市场营销有效性提高服务质量CRM 目标CRM目标CRM目标实施有效性最大化实施有效性最大化dCRM目标CRM目标CRM目标员工能力和满意度最大化员工能力和满意度最大化互动渠道互动渠道设定运营成功要素设定人员/技术成功要素高层次关键业务流程组织架构及相关人员关键绩效指标相关信息系统 第33页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑因素五：战略实施图之主要考虑因素五：设定人员设定人员/ /技术的成功要素技术的成功要素n选择人员选择人员/ /技术目标技术目标: :n根据对每个客户接触渠道所设定运营成功因素，选择和设定主要的人员根据对

32、每个客户接触渠道所设定运营成功因素，选择和设定主要的人员/ /技术成功因素，以便实技术成功因素，以便实现运营目标和客户管理目标。现运营目标和客户管理目标。-提高员工满意度 -增强员工对CRM的认同度和责任心 -提高员工的忠诚度-提高员工的竞争能力-完善原有的信息系统的功能-提高信息系统的可操作性-所有客户互动渠道和接触点的人员所有客户互动渠道和接触点的人员/技术方面的目标一旦确定，就会被添加技术方面的目标一旦确定，就会被添加到到CRM战略实施图中。战略实施图中。d客户价值最大化评估客户价值，确定目标客户评估客户价值，确定目标客户客户价值评估最大化客户用于交易的可支配收入的比例客户创造利润最大化

33、客户终生价值最大化客户价值最大化客户价值最大化提高客户保留率提高客户满意度和忠诚度加强交叉销售向上销售客户挽留率提高客户新获得率客户满意度最大化客户满意度最大化销售额最大化提高市场营销有效性提高服务质量CRM 目标CRM目标CRM目标实施有效性最大化实施有效性最大化dCRM目标CRM目标CRM目标员工能力和满意度最大化员工能力和满意度最大化互动渠道互动渠道设定运营成功要素设定人员/技术成功要素高层次关键业务流程组织架构及相关人员关键绩效指标相关信息系统 第34页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑因素六：战略实施图之主要考虑因素六：设定设定CRMCRM战略目标战略目标n对

34、对CRMCRM的目标进行选择和确认：的目标进行选择和确认：n提高员工满意度，完善信息技术功能提高员工满意度，完善信息技术功能-了解驱动员工满意、忠诚、主动接受责任委托的驱动因素是什么-创建良好的工作环境和氛围-完善原有的信息技术系统和功能n增加核心竞争力增加核心竞争力 -通过CRM的流程重组和功能部门的职能完善，提高企业的核心竞争力。-熟练掌握运用客户数据库的分析方法和运用技巧n最大限度获取战略性的高价值信息最大限度获取战略性的高价值信息-增加对客户信息的获取渠道和深度-增加对CRM的各接触点的执行效果的信息的获取渠道和及时性 第35页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM战略实施图之主要考虑

35、因素六：战略实施图之主要考虑因素六：设定设定CRMCRM战略目标战略目标n销售额最大化销售额最大化 -提高产品周转率-提高产品销售收入n最大化市场营销的有效性最大化市场营销的有效性-加强产品的营销推广-降低单位销售成本n服务质量最优化服务质量最优化-提高客户服务质量-降低客户服务的单位成本 第36页机密文件，仅限项目内部使用客户关系管理战略的实现是一个多元化流程的整合过程客户关系管理战略的实现是一个多元化流程的整合过程 第37页机密文件，仅限项目内部使用CRMCRM技术与基础设施必须支持企业的业务战略技术与基础设施必须支持企业的业务战略实施实施CRMCRM的基础的基础组织组织与变革管理基础与变

36、革管理基础设计组织架构业务蓝图，从“硬件”、“软件”两方面支持一个综合的客户管理方法，包括制定流程、用户培训等客户客户管理管理 业务业务战略与愿景战略与愿景采用综合方法以明确企业的运营模式；建立价值观，评估项目规模业务业务能力评估能力评估评估目前的业务和技术基础设施、资源和实践业务业务基础设施基础设施围绕客户关系管理重新构建企业产品和服务的业务框架结构 信息信息技术与安全基础设施技术与安全基础设施开发技术与安全基础设施，支持客户管理方法，按客户需求制定权限制定项目实施进程，按照以上几个关键点将企业从目前的状态带往未来的远景项目项目计划和财务框架计划和财务框架 第38页机密文件，仅限项目内部使用

37、CRMCRM项目的实施过程项目的实施过程执行途径执行途径“我我意识到我们需要意识到我们需要改变改变” ” 且且 “ “我我知道知道我们需要什么我们需要什么”“我我完全清楚我完全清楚我们的努力方向们的努力方向”“我我知道该做知道该做哪些改变哪些改变”“我我知道实现知道实现目标需要花多目标需要花多长时间长时间”“我我已拥有了一个新的已拥有了一个新的业务系统，并且它已在业务系统，并且它已在正常运转正常运转”“我我可以衡量可以衡量改进的业绩改进的业绩”“我我了解我们还有哪些了解我们还有哪些可以持续改进可以持续改进”设想设想关注点关注点设计解决方案设计解决方案细化解决方案细化解决方案建立系统并建立系统并

38、进行测试进行测试系统配置系统配置持续改进持续改进快速成功的途径快速成功的途径建立一个有效的管理计划以推动建立一个有效的管理计划以推动CRMCRM项目的实施项目的实施 第39页机密文件，仅限项目内部使用目录目录信息化主要概念介绍信息化主要概念介绍ERPERP（企业资源管理）企业资源管理）CRMCRM（客户关系管理）客户关系管理）KMKM（知识管理）知识管理）DSSDSS（决策支持系统）决策支持系统）EAIEAI（企业应用系统整合）企业应用系统整合）服务性行业的企业信息化建设服务性行业的企业信息化建设服务性行业对信息化建设的需求服务性行业对信息化建设的需求服务性行业企业信息化建设的阶段考虑服务性行

39、业企业信息化建设的阶段考虑目录目录 第40页机密文件，仅限项目内部使用n管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司-公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备非结构化非结构化结构化结构化分析筛选分析筛选高附加值高附加值知识管理回报知识管理回报低低高高n诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素-产品和服务更多的依赖

40、基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力-获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力 第41页机密文件，仅限项目内部使用产品领先产品领先价值价值客户关系客户关系密切密切运营优势运营优势个性化的方法个性化的方法条例化与个性化条例

41、化与个性化的平衡的平衡条例化的方法条例化的方法我们必须以大多数利益所有者我们必须以大多数利益所有者的立场来思考企业的战略的立场来思考企业的战略联系知识管理联系知识管理(KM)(KM)与企业战略与企业战略 第42页机密文件，仅限项目内部使用企业级的知识管理企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现通过转化企业的核心业务能力以实现: 商业领导地位商业领导地位, 密切的密切的客户关系客户关系, 业务运营优势业务运营优势, 员工素质及能力。员工素质及能力。一个知识管理系统的原型一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享所达到的内将向高级管理层展示通过增进内部知识共享所达到的

42、内部业务绩效如何提升整个企业的商业领导地位部业务绩效如何提升整个企业的商业领导地位, 密切的客户关系密切的客户关系, 业务运营优势业务运营优势, 员工素质及能力。员工素质及能力。产品领先目标：产品领先目标：- 不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值 - 成为行业和市场的领导者成为行业和市场的领导者业务运营目标：业务运营目标：- 提高部门间业务交流及知识共享，提高部门间业务交流及知识共享， 减少人员臃肿及重复工作减少人员臃肿及重复工作- 降低运营成本及提高运营效率降低运营成本及提高运营效率客户服务目标：客户服务目标：- 更及时的客户反馈，更低

43、的服务费用，更高的客户服务价值及更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及- 质量质量对客户的价值：对客户的价值：- 在需要的时间和地点，得在需要的时间和地点，得- 到所需要的信息和服务到所需要的信息和服务- 增进与客户的关系增进与客户的关系- 更高的服务性价比更高的服务性价比- 产品与服务最具创新性产品与服务最具创新性- 客户服务反应最迅速客户服务反应最迅速知识管理知识管理(KM)(KM)对企业管理的战略意义对企业管理的战略意义 第43页机密文件，仅限项目内部使用n世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理(KM)(KM)n美国、英国、欧

44、洲大陆、美国、英国、欧洲大陆、423423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%81%的公的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%38%的已经实施了知识管理，的已经实施了知识管理，30%30%正在建设，正在建设，13%13%正在调查需求。正在调查需求。n调查对象调查对象-金融服务金融服务 22%22%-工业制造工业制造 20%20%-客户市场客户市场 20%20%-化工、制药、能源化工、制药、能源 14%14%-信息、通讯、娱乐信息、通讯、娱乐 2%2%-政府政府 2%2%-服务服务

45、13%13%-运输运输 5%5%-其它其它 2%2%毕博管理咨询的全球知识管理毕博管理咨询的全球知识管理(KM)(KM)调研调研 第44页机密文件，仅限项目内部使用知识管理的潜在作用知识管理的潜在作用n提高竞争优势提高竞争优势n市场营销市场营销n以客户为中心以客户为中心n利润增长利润增长n产品革新产品革新n收入增长收入增长n降低成本降低成本n员工员工n投资投资当前的知识问题当前的知识问题n信息过载信息过载n缺乏时间共享信息缺乏时间共享信息n缺乏支持有效的信息共享的技术和工具缺乏支持有效的信息共享的技术和工具n难以获得默许的知识难以获得默许的知识n重复开发重复开发n实施知识管理的企业将更顺利的发

46、展实施知识管理的企业将更顺利的发展n相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息n这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开n企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一驱动知识管理驱动知识管理(KM)(KM)发展的趋势发展的趋势 第45页机密文件，仅限项目内部使用知识管理知识管理(KM)(KM)最重要的三个应用是最重要的三个应用是: :Source: A 1

47、998 study by TelTech Resource Network Corporation, from Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO MagazineCIO Magazine, February 15, 1999., February 15, 1999.45%25%15%15%共享最佳案例共享最佳案例 45% 改善项目改善项目/团队协作团队协作能力能力 25% 其它其它 15%共享专业知识共享专业知识 15% 重点是知识管理重点是知识管理(KM)(KM)的关键应用的关键应用

48、第46页机密文件，仅限项目内部使用期待的收获期待的收获n更科学、优化决策更科学、优化决策n更佳的客户管理更佳的客户管理n改善员工技能改善员工技能n提高部门工作效率提高部门工作效率n增加利润增加利润n共享最佳实践共享最佳实践n节约运营成本节约运营成本n我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值n期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益n新的工作方式新的工作方式n增加市场份额增加市场份额n增加新的商业机会增加新的商业机会n

49、改进新产品开发能力改进新产品开发能力n吸引吸引/ /留住人才留住人才n提升市值提升市值n对关键性商业问题的快速反应对关键性商业问题的快速反应知识管理知识管理(KM)(KM)的收益的收益 第47页机密文件，仅限项目内部使用n不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略-知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量-企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的-随着业务复杂度的不断增加，要

50、捕捉每天的活动并归档变得越来越难随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难n信息过载信息过载-互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理-高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人-默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了n知识磨损知识磨损-新手和专家之间的缺口越来越大新手和专家之间的缺口越来越大-经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验-当员工离开时，他

51、们的知识必须被保留当员工离开时，他们的知识必须被保留不管理知识财富的风险不管理知识财富的风险 第48页机密文件，仅限项目内部使用企业成熟度企业成熟度低低高高有意识的有意识的有重点的有重点的有管理的有管理的以知识为核心以知识为核心无序的无序的公司公司: :n启动知识管理工程n人员与流程的改进信息技术：信息技术：n数据仓库n数据挖掘n内部网/工作组软件n管理决策支持公司公司: : n革新文化，团队合作和共享n知识管理荣誉的处理过程信息技术：信息技术：n知识应用软件n知识仓库n集成信息传递与交换公司公司: :n知识管理意识 信息技术：信息技术：n数据库n网络带有附加值带有附加值IT: :特定的收效特

52、定的收效集成集成IT: :多方协作多方协作目前的目前的IT: :没有知识管理没有知识管理信息技术先进性信息技术先进性知识管理系统知识管理系统(KM)(KM)发展的历程发展的历程 第49页机密文件，仅限项目内部使用了解应用知识管理系统带来的变更开始登陆并使用知识管理系统了解什么是知识管理系统首次听说知识管理系统有意识有意识产生兴趣产生兴趣 实施安装实施安装反复使用反复使用适用阶段适用阶段用户体验到知识管理系统的功用知识管理系统的应用发挥作用知识管理系统得以应用正面反应正面反应推荐他人推荐他人接受接受忠诚阶段忠诚阶段知识管理系统正式纳入公司的运营流程改变程度改变程度知识共享成为员工的意愿公司内推广

53、公司内推广部门内推广部门内推广协作阶段协作阶段时间时间知识管理系统知识管理系统(KM)(KM)被应用的历程被应用的历程 第50页机密文件，仅限项目内部使用获得与产生获得与产生汲取与创新汲取与创新分类与存储分类与存储检索与获取检索与获取转移与传播转移与传播分享与应用分享与应用完善完善 使用使用开发开发评估评估探索探索数据数据信息信息观点观点知识知识能够解决实际世界中存在的问题的解决方案对相关的信息建议总结，从而能对今后的行动加以指导有足够连贯性、能使人明白的数据数字化的事实综合从收集的信息中进行学习行动的能力知识管理系统概念图知识管理系统概念图知识管理是一个数据收集、提炼、分享、应用的过程，通过

54、对知识的系统管理及应用可以帮助东浩知识管理是一个数据收集、提炼、分享、应用的过程，通过对知识的系统管理及应用可以帮助东浩外服物流积累及分享行业经验以及专业服务知识外服物流积累及分享行业经验以及专业服务知识 第51页机密文件，仅限项目内部使用在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：9%12%13%15%24%24%28%34%40%43%56%0%10%20%30%40%50%60%吸引、留住优秀人才吸引、留住优秀人才确定知识管理工程的合适团队确定知识管理工程的合适团队/领导人领导人克服技术限制克服技术限制使知识可利用使知识可利用确定知识管理工程的

55、范围确定知识管理工程的范围定义知识管理的标准流程定义知识管理的标准流程反映公司现有的知识反映公司现有的知识找出知识管理中的稀有资源找出知识管理中的稀有资源决定什么知识需要管理决定什么知识需要管理衡量知识资产的价值和表现衡量知识资产的价值和表现改变员工的行为改变员工的行为启动知识管理启动知识管理(KM)(KM)工程的挑战工程的挑战 第52页机密文件，仅限项目内部使用目录目录信息化主要概念介绍信息化主要概念介绍ERPERP（企业资源管理）企业资源管理）CRMCRM（客户关系管理）客户关系管理）KMKM（知识管理）知识管理）DSSDSS（决策支持系统）决策支持系统）EAIEAI（企业应用系统整合）企

56、业应用系统整合）服务性行业的企业信息化建设服务性行业的企业信息化建设服务性行业对信息化建设的需求服务性行业对信息化建设的需求服务性行业企业信息化建设的阶段考虑服务性行业企业信息化建设的阶段考虑目录目录 第53页机密文件，仅限项目内部使用决策质量的决策质量的要求更高要求更高需要考虑的需要考虑的因素更复杂因素更复杂决策速度决策速度要求更快要求更快决策失败的决策失败的代价更高代价更高市场环境带市场环境带来的挑战来的挑战企业决策企业决策现状现状解决方案解决方案需要在一大堆打印的报表中前后翻阅，极不方便 80时间用于数据分析，仅20时间用于决策无法综合多种因素来进行复杂分析和预测传统的信息技术无法支持解

57、决关键问题的解决方案大型企业配备专业的队伍进行数据的收集和分析，却无法及时获取有效信息分析时间过长，贻误了许多商业机会分析工作量庞大分析工作量庞大不符合商业习惯不符合商业习惯分析结果滞后分析结果滞后无法复杂分析无法复杂分析无法提供解决方案无法提供解决方案 处于变化多端市场环境中的企业，需要强大的决策支持系统协助经营管理处于变化多端市场环境中的企业，需要强大的决策支持系统协助经营管理决策支持系统（决策支持系统（Decision Support SystemDecision Support System）人工成本过高人工成本过高管理者必须借助一些关键的、量化的指标来管理日益庞大的企业，但是传统的M

58、IS无法实现 缺乏量化指标缺乏量化指标 第54页机密文件，仅限项目内部使用外部数据：外部数据：行业数据行业数据市场调研数据市场调研数据国家经济数据国家经济数据其他外部数据其他外部数据内部数据：内部数据： 来自业务系统的数据来自业务系统的数据用户界面子系统用户界面子系统战略性战略性模型模型策略性策略性模型模型运营性运营性模型模型数据管理子系统数据管理子系统模型管理系统模型管理系统n更高的决策质量n沟通的改进 n成本的削减n生产率的提高n节约时间 n客户和员工满意度的改善实施实施DSSDSS后的可见收益后的可见收益 用户：企业各层次的管理者和商业分析人员用户：企业各层次的管理者和商业分析人员决策支

59、持系统架构概要图决策支持系统架构概要图决策支持系统的基础架构图决策支持系统的基础架构图 第55页机密文件，仅限项目内部使用决策支持系统的实施考虑决策支持系统的实施考虑决策者运作层1。报告工具Excel,MS Query,业务管理系统客户关系管理系统财务管理系统通用通用业务业务智能智能工具工具决策者运作层产生架构Staging数据仓库1。报告工具2。分析查询3。特殊系统通用通用业务业务智能智能工具工具META数据决策支持第一阶段决策支持第一阶段决策支持第二阶段决策支持第二阶段业务管理系统客户关系管理系统财务管理系统n决策支持系统主要通过数据仓库及数据分析工具对业务数据进行分析，并为决策者提供决策

60、依据。决策支持系统主要通过数据仓库及数据分析工具对业务数据进行分析，并为决策者提供决策依据。东浩外服物流的决策支持系统可以通过渐进的方式逐步完善东浩外服物流的决策支持系统可以通过渐进的方式逐步完善 第56页机密文件，仅限项目内部使用目录目录信息化主要概念介绍信息化主要概念介绍ERPERP（企业资源管理）企业资源管理）CRMCRM（客户关系管理）客户关系管理）KMKM（知识管理）知识管理）DSSDSS（决策支持系统）决策支持系统）EAIEAI（企业应用系统整合）企业应用系统整合）服务性行业的企业信息化建设服务性行业的企业信息化建设服务性行业对信息化建设的需求服务性行业对信息化建设的需求服务性行业