供应链管理_北京索通股份_吴诚老师XXXX06-baidu

1、供供 应应 链链 管管 理理 主讲人：吴诚主讲人：吴诚 博士博士2013-062013-06吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟 特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1. 华为技术有限公司：采购经理、商务经理；2. 富士康科技集团：供应链高阶主管；3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监；4. 康佳集团：采购总监、副总经理。主讲三大系列课程：采购与供应商管理系列；物流与供应链管理系列

2、；生产运作管理系列。 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制一、什么是需求？一、什么是需求？1.1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.2.需求的复杂性需求的复杂性时间需求3.3.影响需求量的因素影响需求量的因素 4.4.需

3、求的供应方式需求的供应方式n 推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。 n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟二、需求预测管理二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.1.计划的层次计划的层次2. 2. 销售预测销售预测2.12.1认识销售预

4、测：认识销售预测：2.42.4销售预测的方式销售预测的方式2.5 2.5 销售预测的方法销售预测的方法三、物料计划方法三、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分

5、析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、生产调度与物料齐套管理四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？五、如何有效库存控制？ 第一部分第一

6、部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制一、采购业务的组织原则一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。是采购业务运作的原则。 项目团队项目团队 项目团队项目团队 项目团队项目团队项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理设计职能设计职能的领导的领导工程职能工程职能的领导的领导采购职能采购职能的领导的领导建设职能建设

7、职能的领导的领导在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难组织由项目团队构成，项目经理是关键决策者二二 、采购业务的分工原则、采购业务的分工原则一手保证供应，一手一手保证供应，一手控制成本，两手都要控制成本，两手都要抓，两手都要硬抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。或责任部门完成。三、全流程的采购三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理

8、发票/付款财财务务部部四、采购战略规划四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约 1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供

9、应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略n具体的采购战略：具体的采购战略： 1.一般性策略n具体采购措施与方法具体采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略（松散关系）（松散关系）（紧密关系）（紧密关系）对立对立关系关系松散型松散型关系关系交易交易关系关系较紧密的较紧密的战术关系战术关系外包外包关系关系战略战略联盟联盟伙伴型伙伴型关系关系单一供应单一供应源关系源关系共同命共同命运关系运关系现货采现货采购购定期定期采购采购无定额无定额合同合同定额合定额合同同合伙合伙关系关系合

10、资合资企业企业内部供内部供应应五、供应商关系管理策略五、供应商关系管理策略2.2.供应商关系定位模型及策略：供应商关系定位模型及策略：影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率支出支出80% 的项目的项目 = 20% 的价值的价值20% 的项目的项目= 80% 价值价值ITCMHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆5. 5. 供应商感知模型：供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低低低高高生意的价值生意的价值吸引力的程吸引力的程度度6. 6. 结合供应定位模型：结合供应定位模型：盘剥盘剥维持维持发展发展核心核心. 与供应商感知模型. 瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆六、

11、采购模式的选择六、采购模式的选择 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。七、降低采购成本的十大手法七、降低采购成本的十大手法Value AnalysisValue Analysis（价值分析，（价值分析，VAVA）方法一

12、方法一方法二方法二Value EngineeringValue Engineering（价值工程，（价值工程，VEVE）：）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能的功能/ /成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概

13、念使用程已被视为同一概念使用 。方法三方法三NegotiationNegotiation（谈判）：（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为望达到价格降低的幅度约为35%35%。如果希望达成更大的降幅，如果希望达成更大的降幅，则需运用价格则需运用价格/ /成本分析，价值分析与价值工程（成

14、本分析，价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）等）等手法手法 。方法四方法四Target CostingTarget Costing（目标成本法）：（目标成本法）： 管理学大师彼得管理学大师彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.DruckerPeter F.Drucker）在企业的五大致）在企业的五大致命过失（命过失（Five deadly business sinsFive deadly business sins）一文中提到，企业的第三个）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricingcost-driven p

15、ricing）。大多）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再

16、来制定公司产品的价格。假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（市场，便是采用价格引导成本（price-driven costingprice-driven costing）的结果）的结果 。方法五方法五Early Supplier InvolvementEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，（早期供应商参与，ESIES

17、I）：）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（发小组对供应商提出性能规格（Performance SpecificationPerformance Specification）的）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging PurchasesLeveraging Purchases（杠杆采购）：（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门

18、的需求量，以集中扩大采购量，各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六方法六方法七方法七方法八方法八Consortium PurchasingConsortium Purchasing（联合采购（联合采购 集中采购）：集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由主要

19、发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（三者采购（Third-party PurchasingThird-party Purchasing），专门替那些），专门替那些MROMRO需求量需求量不大的企业单位服务不大的企业单位服务 。Design for PurchaseDesign for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）：实现可）：实现可采购性，可制造性的设计。采购性，可制造性的设计。方法九方法九Cost and Price AnalysisCost and Price Analysis（价格与成本分析）：（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本