企业业绩考核经验材料

1、企业业绩考核经验材料范文大全心得体会经验交流材料 企业业绩考核经验材料年xxx厂按照 以岗定薪岗薪相符易岗易薪、 效率优先、多 劳多得”的原则以岗位和业绩为主要依据建立不同形式、自主灵 活的激励机制全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期个别领导、员工对全员绩效管理 持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力大胆改革、锐意进取。实践证明这个厂当时的决策是对的在他们卓有成效的工作下 一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识转变了观念由猜测到坚 信由反对到拥护。至今这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立已被 全员认可绩效管理体系在实践中得到了不断完善干部能上能下 工人能进能出的全员动态

2、管理机制初步形成有效调动全体员工 的积极性、主动性和创造性提高了英台采油厂的整体管理水平致 使这个厂的各项工作蒸蒸日上日新月异。这个厂绩效管理体系的建立分三步走即：组织结构优化、考 核体系确立、绩效再造。首先这个厂根据生产经营的实际情况按照科学规范、职能清 晰、权责明确的原则重新进行了职能的划分和岗位设置重新明晰 了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程 及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系避免了 职能交叉、权责不清的问题。其次按照岗位职责要求设立完善的绩效考评体系设定科学合 理有效的考核指标体系确定重点突出、涵盖全面的考核内容划定 应时而定、张

3、弛有致的考核周期。最后作为管理体系的支撑对绩效体系进行了再造。打破了不患寡而患不均”的思想突出多劳多得、科技在生产 经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂 钩、增产增效成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项只有完成产量才能兑现效益 工资。在产量完成的基础上管理指标、成本费用和日常管理三项分 别按、权重赋分、封顶强化生产管理这个厂绩效管理的具体做 法是：一、按岗位定酬实行岗位管理突出以岗取酬的原则这个厂 变身份管理为岗位管理实行动态管理量化考核并将效益工资侧 重向管理人员艰苦岗位的人均工作量大关键的专业人员和技术 含

4、量高的 三高一关键”岗位倾斜建立了激励与约束并存的薪酬 管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例这个厂充分体现科技在 生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。二、按工作任务与业绩相结合定酬实行全员量化考核突出多 劳多得的原则这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩 的原则下合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数不以人数为标准有效解决 人员不足的矛盾提高了劳动生产率。一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量 化。基层干部将奖金系数折算成人数算出全厂采油系统的总折算 人数每名折算人数按人均分计算

5、得出全厂总的奖金分值用总奖 金分值除以总折算并数计算出全厂采油系统折算并分值以此为 标准再算出各采油队应得奖金分值实现XX队以工作量多少来衡量薪酬的多少测试队按厂编制单位定员总量以人均分为基础（油水井测试班以人均分为基础测试队自动化班考试合格后以人均 分为基础其它人员由本队自行确定人均基础分数）确定基础总分数地面队按厂编制单位定员总量以人均分为基数确定基础总分 数。另外地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进 行提成具体方案另行制定。机关各部室按厂编制单位定员人数以人均分为基础确定各部 室基础分数。二是根据基层队的干部配备指数实现了以岗取酬、以责任取 酬把基层领导奖金分值与分管业务的业

6、绩指标好与坏挂钩为了 进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制这个厂打破 干部固定奖金系数规定每月由基层班子和班组长进行月度系统 检查检查中发现问题要相应扣除员工的分数与此相关的基层领 导分值也相应升浮即：党政正职=基础分值x （全队实得分值全 队员工应得分值）基层领导系数=基础分值x （分管业务人员实 得分分管业务人员应得分）。通过实施基层干部推委扯皮现象少了基层班子责任明确每名 成员都能抓好分管工作并注重日常的检查考核基层行政管理由 以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、 技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系

7、体现奖 优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理岗位生产管理 考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照 分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果对照班组返回 的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分设备管理 考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、 种类、价格来进行年度预算再进行月度配额在材料管理上每月根 据材料员算出各班组材料消耗情况按照每节余元加分每超元扣 分对各班组进行考核然后由班长考核到个人技能考核由各采油 队成立技术培训小组每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案根据答题情况由其他人补充并由技术员进行

8、指点和解答每月度进行一次考 试并根据考核细则进行考核从而使绩效考核量化到个人。三、按责任定酬实行立体交叉适时考核突出机制拉动的原则 这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工 作相挂钩并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的 相互交叉考核并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险 收入机制同时把基层责任进一步细化把基层队领导及班组长的 效益工资与其分管业务直接挂钩形成责任与职责的统一。一是实行原油生产任务一票否决制。这个厂时刻把原油生产放在第一位对于完不成原油产量的基 层单位即使各项管理工作开展得再好效益工资只能实行预借制 度预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。二是精

9、心研究管理指标突出管理指标在薪酬考核的重要地位。如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移这是xxx厂今年管理工作确定的重点。加强指标管理以后以往那种只注重表面化、形式化管理工作 的风气逐渐减少基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理 转移因为规格化工作开展的再好也只能保住奖金总额的如果一 个开发指标管理不好全队的奖金就没有了所以在XX厂基层班子 研究管理指标、创优良指标已经尉然成风。三是成本考核列入月度考核项目并严格考核兑现。这个厂把费用分成月度考核和季度考核。费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比确定每 个单位的节超额百分数每节超人均奖罚分。半年及年度按节超额大小对各单位进

10、行奖罚。四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。把基础管理考核列占薪酬考核的做到既抱西瓜又捡芝麻”促进了薪酬考核最后一个链条与生产管理的协调发展提高了基层站队的管理水平。与此同时这个厂还把机关、基层和两所的干部分别设计不同 的考核体系考核采取度测评即上级主管、干部本人、同事、与已 有业务往来的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行量化打分全厂通报每名干部绩效得分情况让每一名干部都感受危机意识同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。并在全员实行竞聘上岗、动态管理、末位淘汰制度营造了一 个干部能上能下、员工薪酬随业绩起伏的良好氛围通过上述绩效 管理体系的实施员工队伍思想观念不断更

11、新薪酬观念变了。员工以前固有的"我工龄长我就该拿钱多”的观念已经被 耍 想拿到更多的报酬我必须使自己具备向更高岗序竞争的能力我 必须更好地完成自己的工作”的观念所代替。学习劲头儿足了。员工更加注重自己的职业素质能否适应企业发展和岗位工作 的需要。现在闲聊打发时间的员工不见了学习岗位知识、钻研业务正逐渐成为追赶的潮流。在员工实现了 四个转变”即：观念的转变在未实行量化薪酬考核以前各队在管理中最常见的问题是多要人人多好干活”的思想普遍存在实施量化薪酬考核以后在英台采油厂出现了基层 队不愿要人和主动退人的现象原因在于效益工资总额量化后人 多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制度下英台采油厂虽然总体缺员达人但丝毫没有 影响工作质量关心焦点的转变。广大员工逐渐自觉、不自觉地把壮大企业的整体利益置于个 人利益之上关注焦点也逐渐从个人的小圈圈转到了企业发展的 全局上主动关心企业的经营管理、技术创新和长远发展团队意识 的转变。团队业绩作为年终员工 末位管理”与 择优奖励”的重要参考 指标广大员工更加注重工作中的协作与交流注重发扬团队精神 在追求个人业绩的同时形成了较强的合力员工队伍行为方式进 一步转变完成了角色转换。考核双方都找准了自身位置考核人当好教练员”被考核人做好 运动员”共同努力按照预制的 跑道”去完成目标强化了员工自我管理使员工清