工程风险管理

1、l项目风险是工程公司天天要面对机会和项目风险是工程公司天天要面对机会和陷阱陷阱l风险管理与费用、进度等其它控制要素风险管理与费用、进度等其它控制要素有非常紧密的关系有非常紧密的关系l本讲要介绍的包括项目风险管理一般过本讲要介绍的包括项目风险管理一般过程和工程公司应该建立的风险管理机制程和工程公司应该建立的风险管理机制l风险管理风险管理 术语术语 GB/T23694-2013/ISO Guide 73:2009l风险管理风险管理 原则与实施指南原则与实施指南 GB/T 24353-2009l风险管理风险管理 风险评估技术风险评估技术 GB/T 27921-2011l原则一致原则一致l大系统与子系

2、统大系统与子系统l对象不同（公司与项目）对象不同（公司与项目）l时长不同时长不同(永久与临时永久与临时)l基本手段一致基本手段一致l一般与特殊一般与特殊l相互支撑、互为因果相互支撑、互为因果l项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构l工程公司项目管理机制工程公司项目管理机制l项目执行模型项目执行模型PEM与风险管理与风险管理lEPC项目特点与宏观模型项目特点与宏观模型l目标：目标：2分钟之内，将一只一个人可以搬动的分钟之内，将一只一个人可以搬动的箱子送过有隔离栏、箱子送过有隔离栏、50米宽的快速路米宽的快速路l回报：到对面有人给你回报：到对面有人给你50,000人民币人民币l可能的方法可能的方

3、法 快速跑向附近的过街人行天桥快速跑向附近的过街人行天桥 跑过去跨越隔离栏跑过去跨越隔离栏 打着手势，请车减速，跑过去跨越隔离栏打着手势，请车减速，跑过去跨越隔离栏 找个人，付些钱要求他跨越隔离栏送过去，你走过找个人，付些钱要求他跨越隔离栏送过去，你走过街人行天桥去拿报酬街人行天桥去拿报酬 l选择来自对风险的评价选择来自对风险的评价l目标：开车回家目标：开车回家l时间：时间：30分钟内分钟内l路径路径 A B C花家地西里花家地西里ABC风险分析风险分析项目目标：项目目标：减少在途时间减少在途时间研究变量：研究变量：堵车时间堵车时间 花家地西里花家地西里ABC12.6 min.90%1090%

4、4C14.1 min.90%1530%2B8.6 min.80%760%5AProbabilityimpactProbabilityimpactDuration impactTraffic Jam 2Traffic Jam 1路径路径该总承包项目合同总价约为四亿美元该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中其中E、P、C大致比大致比例为例为: E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款。项目预付款15%，履约，履约保函为合同额的保函为合同额的10%，从进度款扣除，从进度款扣除%的保留金，误期损的保留金，误期损害赔偿费为每一部分害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目工程分为三个子项目)约为

5、每天约为每天7,000美美元，工期为元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。保修期两年。业主在合同中要求项目所需业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如种主要设备和材料（如, 大型大型压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、断塞捕集器等以及管线压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、断塞捕集器等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。 业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大

6、型项目管理经验，中监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家西方专家”加入项目团队，最多时加入项目团队，最多时达到余人。达到余人。按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同

7、和这些文件对项些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。目进行监督和控制。该项目虽然是一个该项目虽然是一个EPC交钥匙项目，承包商交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和胸卡，也要报业主和

8、PMC批准。批准。已有装置已有装置已有已有装置装置已有装置已有装置施工顺序施工顺序有条件施工部分1.风险与风险管理风险与风险管理2.风险管理策划风险管理策划3.风险识别风险识别4.风险定性分析风险定性分析5.风险定量分析风险定量分析6.风险对策策划风险对策策划7.风险监视和控制风险监视和控制为什么要进行项目风险管理为什么要进行项目风险管理?PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构RiskQualityScheduleCostRiskRiskl什么是项目风险？什么是项目风险？风险是一种不确定的事件或条件，如果发生，风险是一种不确定的事件或条件，如果发生，将对项目目标产生正面的或负面的影响。

9、将对项目目标产生正面的或负面的影响。风险有风险有原因原因后果后果 （如果风险发生）（如果风险发生） 风险事件：风险事件：在需要时，没有合适的人员可用在需要时，没有合适的人员可用影响进度、费用和质量影响进度、费用和质量 风险环境：风险环境：项目管理一塌糊涂项目管理一塌糊涂依赖于不可以控制的外部力量依赖于不可以控制的外部力量项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构l什么是项目风险什么是项目风险 (continued)?风险对项目目标有两种影响风险对项目目标有两种影响威胁威胁机会机会 已知风险已知风险 已经被定义的和被分析的已经被定义的和被分析的可以对其进行策划的可以对其进行策划的未知风险未知风险不

10、能够被管理的不能够被管理的要使用总应急费的要使用总应急费的例如：例如：9.11事件在其未发生前就是事件在其未发生前就是“未知风险未知风险”项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构l风险和项目的生命周期风险和项目的生命周期在项目的整个生命周期内，风险是在不断变在项目的整个生命周期内，风险是在不断变化的化的在概念和开发阶段，风险发生的概率高，项在概念和开发阶段，风险发生的概率高，项目要结束时风险发生的概率小目要结束时风险发生的概率小交叠的区域被称为高风险影响区域交叠的区域被称为高风险影响区域项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构l风险和项目生命周期风险和项目生命周期项目风险管理理论结构项目风险管

11、理理论结构Risk ProbabilityS ValueTotal Project Life cyclePlanAccomplishConcept DevelopmentExecutionFinishOpportunity and RiskAmount at StakeTime项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目项目风险风险项目整体管理项目整体管理时间时间质量质量范围范围成本成本采购管理采购管理人力资源人力资源沟通管理沟通管理服务、装置、材料服务、装置、材料的性能的性能生命周期和环境变量生命周期和环境变量想法、导向想法、导向,数据交换的准确性数据交换的准确性可获得性可获得性劳动生产率劳

12、动生产率期望和可行性期望和可行性要求要求标准标准时间目标，时间目标，限制因素限制因素成本目标成本目标,限制因素限制因素干系人管理干系人管理干系人风险干系人风险态度态度l什么是风险管理什么是风险管理?风险管理是对项目风险进行识别、分析和反风险管理是对项目风险进行识别、分析和反应的系统性过程应的系统性过程.使正面的事件发生的概率和结果最大化使正面的事件发生的概率和结果最大化使负面的事件发生的概率和结果最小化使负面的事件发生的概率和结果最小化PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构l 风险管理过程风险管理过程 风险管理策划风险管理策划 策划如何进行本项目的风险管理活策划如何进行本项目的风险管理

13、活动动 风险识别风险识别 确定哪些风险可能影响项目并记录下它确定哪些风险可能影响项目并记录下它们的特点们的特点 风险定性分析风险定性分析 完成对风险和条件的定性分析并按完成对风险和条件的定性分析并按其对项目目标的影响程度进行排序其对项目目标的影响程度进行排序 风险定量分析风险定量分析 测量风险的发生概率和其后果，估测量风险的发生概率和其后果，估计它们对项目目标的影响计它们对项目目标的影响 风险应对策划风险应对策划 发展对应的过程和技术增加项目成发展对应的过程和技术增加项目成功的机会，减少项目失败的威胁功的机会，减少项目失败的威胁 风险控制风险控制 监视剩余的风险，识别新的风险，实施监视剩余的风

14、险，识别新的风险，实施风险减少计划，并且评价其在项目周期内的有效性风险减少计划，并且评价其在项目周期内的有效性项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构在风险管理计划中有什么内容？在风险管理计划中有什么内容？PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构方法论：方法、工具和数据源方法论：方法、工具和数据源 作用和责任作用和责任 预算预算 时间安排：频度、及早、决策的再考察时间安排：频度、及早、决策的再考察 评分和解释：预先定义以保持其一致性评分和解释：预先定义以保持其一致性 容忍度：项目的拥有者、客户、资助者可能有不同的容忍度。可接受的容忍度形成容忍

15、度：项目的拥有者、客户、资助者可能有不同的容忍度。可接受的容忍度形成了项目的目标，项目团队可依此来衡量风险反应计划执行的有效性了项目的目标，项目团队可依此来衡量风险反应计划执行的有效性报告形式报告形式: 风险反应计划的内容和格式，风险管理过程的结果如何成文、分析和沟通风险反应计划的内容和格式，风险管理过程的结果如何成文、分析和沟通跟踪：指出如何记录风险活动的所有事实以便于本项目的应用、未来的需要和经验跟踪：指出如何记录风险活动的所有事实以便于本项目的应用、未来的需要和经验教训总结教训总结项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构1.确定哪些风险可能影响项目确定哪些风险可能影响项目2.记录下它们的

16、特点记录下它们的特点目标目标:1.项目团队，风险管理组项目团队，风险管理组2.本组织内其它部分的相关专家本组织内其它部分的相关专家 3.客户，最终用户客户，最终用户4.其他项目经理其他项目经理5.其他项目干系人和外部专家其他项目干系人和外部专家谁来参加谁来参加? 项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构1.风险管理计划风险管理计划2.项目策划输出：理解项目的目标，范围，业主、赞助者或干系项目策划输出：理解项目的目标，范围，业主、赞助者或干系人的目标，至少要审核下列输出以便识别整个项目中可能的风人的目标，至少要审核下列输出以便识别整个项目中可能的风险险项目

17、开工报告项目开工报告WBS项目描述项目描述进度计划和成本估算进度计划和成本估算资源计划资源计划假设条件和限制因素列表假设条件和限制因素列表风险识别的输入：风险识别的输入：项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构3.风险分类风险分类技术的、质量的或性能风险技术的、质量的或性能风险项目管理风险项目管理风险组织性风险组织性风险外部风险外部风险4.历史资料历史资料过去项目的文件过去项目的文件出版物出版物风险识别的输入风险识别的输入项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构1.文件审核文件审核2.信息收集技术信息收集技术头脑风暴法头脑风暴法Dephi 技术技术面谈面谈优势、弱势、机会和威胁（优势、弱势、机

18、会和威胁（SWOT）分析）分析3.核对表核对表: 持续改进是核对表的关键持续改进是核对表的关键4.假设分析：从假设条件的不精确性、不一致性和不完整性方面辩识假设分析：从假设条件的不精确性、不一致性和不完整性方面辩识风险风险5.图形技术图形技术因果图因果图 (Ishikawa或鱼骨图法或鱼骨图法)系统图或流程图系统图或流程图影响图影响图 用于风险识别的技术和工具用于风险识别的技术和工具项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构用于风险识别的技术和工具用于风险识别的技术和工具因果图法因果图法equipmentmaterials项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构流程图法流程图法Bills Fro

19、m ShipperVerifyOKPrepare PayAuthorizationPrepare Letter of DisputeYesNoSend toPaying OfficeSend to Shipper用于风险识别的技术和工具用于风险识别的技术和工具项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构1.风险风险2.风险触发器风险触发器 : 风险征兆或警告标志指示一个奉行风风险征兆或警告标志指示一个奉行风险已经或将要发生。例如：没有达到一个中间目标险已经或将要发生。例如：没有达到一个中间目标可能是进度计划将要拖期的早期预警信号。可能是进度计划将要拖期的早期预警信号。 3.对其它过程的输入：例如：

20、通过风险识别，对其它过程的输入：例如：通过风险识别，WBS可能不够详细而不能够进行足够的风险识别，或者，可能不够详细而不能够进行足够的风险识别，或者，进度计划不完整或者逻辑不全。进度计划不完整或者逻辑不全。风险识别的输出风险识别的输出PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构1.评价已经识别的风险的影响和概率评价已经识别的风险的影响和概率2.按照它们对项目目标的潜在影响进按照它们对项目目标的潜在影响进行排序行排序目标目标:PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构风险定性分析的工具和技术风险定性分析的工具和技术1.风险的概率和影响风险的概率和影响

21、: 很高、高、中等、低、很低很高、高、中等、低、很低2.风险概率风险概率/影响矩阵影响矩阵: next discussing3.项目假设实验：对于已经识别的假设，进行项目假设实验：对于已经识别的假设，进行“what-if”分析分析4.数据精度分级数据精度分级: 考察考察对风险的理解程度对风险的理解程度关于风险的资料可获得性关于风险的资料可获得性资料的质量资料的质量资料的可靠性和整体性资料的可靠性和整体性PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构风险概率风险概率/影响矩阵：将风险的概率和影响规模结合在影响矩阵：将风险的概率和影响规模结合在一起的一个矩阵一起的一个矩阵1.风险的概率规模风险的概

22、率规模 : 0.0 to 1.0 2.风险的影响规模反映出其对项目影响的严风险的影响规模反映出其对项目影响的严重性。重性。例如：很低、低、中等、高、很高例如：很低、低、中等、高、很高. 0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9 (线性的线性的) 或或 0.05, 0.1, 0.2, 0.4, 0.8 (非线性的）非线性的）风险定性分析的工具和技术风险定性分析的工具和技术项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构风险概率风险概率/影响矩阵影响矩阵: 风险的影响程度风险的影响程度项目目标项目目标很低很低0.05低低0.1中等中等0.2高高0.4很高很高0.8成本成本不明显的 成本增加20%的成

23、本增加进度进度不明显的进度滞后进度滞后 20%范围范围范围缩小不明显少量的范围受到影响主要范围受到影响范围缩小为客户所不可接受项目的最终产品无效质量质量质量降级不明显仅有很少的功能受到影响质量的降低需要客户的批准质量的降低为客户所不接受项目的最终产品不可用项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构风险概率风险概率/影响矩阵影响矩阵对特定风险的评分对特定风险的评分概率风险评分风险评分 = P x I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.

24、010.020.040.080.000.80对项目目标的影响 (例如：成本、时间或范围) 项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构对每个风险发生的概率和其对项目目标和整个对每个风险发生的概率和其对项目目标和整个项目的影响进行数值分析项目的影响进行数值分析确定特定项目目标实现的概率确定特定项目目标实现的概率定量化项目的风险值，确定可能需要的成本和定量化项目的风险值，确定可能需要的成本和时间应急储备值时间应急储备值通过比较风险对项目目标影响的相对数值，确通过比较风险对项目目标影响的相对数值，确定那些需要特别关注的风险定那些需要特别关注的风险确定现实的和可达到的成本、进度或范

25、围目标确定现实的和可达到的成本、进度或范围目标目标目标:项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构风险量化分析的工具和技术风险量化分析的工具和技术 面谈面谈 同谁面谈同谁面谈?项目的干系人项目的干系人相关事物的专家相关事物的专家谈什么？谈什么？ 根据概率分布的类型，需要了解两类信息根据概率分布的类型，需要了解两类信息 对于三角形分布：乐观值、悲观值、最可能值对于三角形分布：乐观值、悲观值、最可能值, 对于正态和对数分布对于正态和对数分布: 均值和标准差均值和标准差PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构I

26、nterviewing PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构敏感性分析敏感性分析 去发现什么去发现什么? 哪个风险对项目目标的影响最大哪个风险对项目目标的影响最大 ? 如何做如何做 ? 保持其它不确定性因素在其正常范围，保持其它不确定性因素在其正常范围，考察一个不确定因素的变化对项目目标考察一个不确定因素的变化对项目目标的影响的影响项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构决策树分析决策树分析 从可以用的方案中选择从可以用的方案中选择项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构模拟模拟 Monte Carlo 蒙特卡罗技术蒙特卡罗技术项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构1.确定应该进行

27、的行动以增加机确定应该进行的行动以增加机会减小威胁会减小威胁2.对于每个认定的风险，安排责对于每个认定的风险，安排责任任3.从几个方案中选择最好的风险从几个方案中选择最好的风险对策对策目标目标:项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构避免避免改变项目计划以减少风险、风险条件或使项目目标改变项目计划以减少风险、风险条件或使项目目标免受影响免受影响 澄清要求、获得资料、改善沟通、获得专家澄清要求、获得资料、改善沟通、获得专家 缩小范围以避免高风险活动缩小范围以避免高风险活动 增加资源或时间增加资源或时间 使用熟悉的方法使用熟悉的方法 避免使用不熟悉的分包商避

28、免使用不熟悉的分包商项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构转移转移寻找能够承担风险后果的第三方寻找能够承担风险后果的第三方 保险、履约保函、担保、保证保险、履约保函、担保、保证 分包合同分包合同项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构合同类型合同类型 vs 风险安排风险安排Scope of Work informationVery Little Partial CompleteUncertaintyHigh Moderate LowDegree of RiskHigh Medium LowSuggested Risk Allocation100% 0%0% 100%Contract Type

29、sCPPFCPIFCPFFFPPIFFPAgency(Buyer)Seller (Contractor)项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构减轻减轻寻找方法将不利的风险事件的概率和寻找方法将不利的风险事件的概率和/或后果减少到或后果减少到可以接受的范围内可以接受的范围内 减少问题减少问题 使用不太复杂的工艺使用不太复杂的工艺 进行更多的抗震和工程试验进行更多的抗震和工程试验 选择更稳定的供货商选择更稳定的供货商改变条件使风险发生的概率降低改变条件使风险发生的概率降低 增加资源，延长时间增加资源，延长时间项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构减轻减轻 当不可能减小概率时，想办法减轻后果当不

30、可能减小概率时，想办法减轻后果 设计个冗余系统设计个冗余系统 在不同的地点进行数据备份在不同的地点进行数据备份项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构接受接受 不改变项目计划以处理风险，或者是没能找出不改变项目计划以处理风险，或者是没能找出任何其它的合适对策战略任何其它的合适对策战略主动接受主动接受 准备一个应急方案：最常用的办法准备一个应急方案：最常用的办法是建立一个应急量或储备，包括一定量的时间、是建立一个应急量或储备，包括一定量的时间、金钱或资源，以备已知风险金钱或资源，以备已知风险被动接受被动接受 无行动，到风险发生时再处理无行动，到风险发生时再处理项目风险管理理论结构项目风险管理理论

31、结构接受接受 应急方案是准备应对项目中出现的已经识别的风险应急方案是准备应对项目中出现的已经识别的风险 如果风险有很高的影响力，或者准备的方案可能不能如果风险有很高的影响力，或者准备的方案可能不能够起作用，必须准备退却方案够起作用，必须准备退却方案 安排应急储备安排应急储备 开发另一个方案开发另一个方案 改变项目范围改变项目范围 PMI项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构输出输出风险应对计划风险应对计划已经识别的风险、它们的描述、被影响的项目方面，它们的原已经识别的风险、它们的描述、被影响的项目方面，它们的原因，它们可能怎样影响项目因，它们可能怎样影响项目风险拥有者和安排的责任风险拥有者和

32、安排的责任风险定性和定量风险的结果风险定性和定量风险的结果对于每个风险所达成的对策，包括避免、转移、减轻或接受对于每个风险所达成的对策，包括避免、转移、减轻或接受剩余风险的水平剩余风险的水平为对策所准备的预算和时间为对策所准备的预算和时间应急方案和退却方案应急方案和退却方案 项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构风险应对计划按计划执行风险应对计划按计划执行.风险应对行动如期有效，或者，是否需要准备新的风险应对行动如期有效，或者，是否需要准备新的应对行动应对行动项目假设依然有效项目假设依然有效风险特性已经发生变化，包括趋势分析风险特性已经发生变化，包括趋势分析某个风险征兆已经发生某个风险征兆已

33、经发生适合的政策和过程正在执行适合的政策和过程正在执行风险已经发生，或者有以前没有识别的风险出现风险已经发生，或者有以前没有识别的风险出现风险控制的目标：确定，风险控制的目标：确定，项目风险管理理论结构项目风险管理理论结构Lessons learning !l控制损失、创造价值控制损失、创造价值人员健康和安全、合规经营、信用人员健康和安全、合规经营、信用程度、社会认可、环境保护、财务程度、社会认可、环境保护、财务绩效、产品质量、运营效率和公司绩效、产品质量、运营效率和公司治理等）治理等）l融入组织管理过程融入组织管理过程不独立不独立l支持决策过程支持决策过程都考虑、帮助决策都考虑、帮助决策l应

34、用系统的、结构化的应用系统的、结构化的方法方法效率提升，一致、可比、可靠的结效率提升，一致、可比、可靠的结果果l以信息为基础以信息为基础多渠道、局限性多渠道、局限性l环境依赖环境依赖内外部内外部l规范参与、充分沟通规范参与、充分沟通利益相关者、决策者适当、及时参利益相关者、决策者适当、及时参与，对其权利和责任明确认可与，对其权利和责任明确认可l持续改进持续改进动态、闭环，持续敏感，绩效测量动态、闭环，持续敏感，绩效测量、检查、调整为手段、检查、调整为手段该总承包项目合同总价约为四亿美元该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中其中E、P、C大致比大致比例为例为: E:1.57%、P:64%、C:3

35、4%)。项目预付款。项目预付款15%，履约，履约保函为合同额的保函为合同额的10%，从进度款扣除，从进度款扣除%的保留金，误期损的保留金，误期损害赔偿费为每一部分害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目工程分为三个子项目)约为每天约为每天7,000美美元，工期为元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。保修期两年。业主在合同中要求项目所需业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如种主要设备和材料（如, 大型大型压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、断塞捕集器等以及管线压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、断塞捕集器等以及管线所有管材）必须

36、从业主指定的厂商中购买。所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。 业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家西方专家”加入项目团队，最多时加入项目团队，最多时达到余人。达到余人。按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、

37、项目控制和制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。目进行监督和控制。该项目虽然是一个该项目虽然是一个EPC交钥匙项目，承包商交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制制

38、工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和胸卡，也要报业主和PMC批准。批准。已有装置已有装置已有已有装置装置已有装置已有装置施工顺序施工顺序有条件施工部分l 工厂一次开车成功工厂一次开车成功,建成建成K国规模最大，技术水平最高，质国规模最大，技术水平最高，质量最好的集油站量最好的集油站l标志着我国大型石油工程承包公司进入了世界石油工程现标志着我国大型石油工程承包公司进入了世界石油工程现代化的高新技术含量工程总包领域并具备承揽高新技

39、术含代化的高新技术含量工程总包领域并具备承揽高新技术含量的石油工程项目的能力和资格。量的石油工程项目的能力和资格。 l工程施工组织管理体制、运行机制和管理文件系统实现了工程施工组织管理体制、运行机制和管理文件系统实现了与国际接轨，即应用系统管理和程序控制：与国际接轨，即应用系统管理和程序控制： l培养了一批国际高技术含量大型工程承包现代综合管理素培养了一批国际高技术含量大型工程承包现代综合管理素质的管理人才，打造了一支有能力应付国际高技术大型工质的管理人才，打造了一支有能力应付国际高技术大型工程承包挑战的技术骨干和施工队伍程承包挑战的技术骨干和施工队伍l在项目实施过程中逐步摸索建立起了欧美在项

40、目实施过程中逐步摸索建立起了欧美20多个国家和地多个国家和地区的区的400多家知名厂商及顶尖产品的国际采购商务网络。多家知名厂商及顶尖产品的国际采购商务网络。 l建立了严格的安全管理体系，连续建立了严格的安全管理体系，连续8次获得次获得PMC颁发的百颁发的百万工时无安全事故奖牌，项目施工五年中没有发生过一起万工时无安全事故奖牌，项目施工五年中没有发生过一起重大人身伤亡事故。重大人身伤亡事故。 l拖期拖期30个月个月l亏损亏损2亿美圆亿美圆已有装置已有装置已有已有装置装置已有装置已有装置施工顺序施工顺序有条件施工部分 基础数据库基础数据库工作程序和方法工作程序和方法 基础数据库基础数据库 公司对

41、项目风险级别的平价方法和历史资公司对项目风险级别的平价方法和历史资料料 CSWBS和和WBS 风险评价的核对表（风险评价的核对表（Checklist） 积累关于设计人工时、设备材料价格和外积累关于设计人工时、设备材料价格和外汇市场的数据汇市场的数据 积累关于某些国家和地区的劳动力、材料积累关于某些国家和地区的劳动力、材料价格资料，以及政治信息价格资料，以及政治信息 工作程序：对风险的关注引导着我们研究工作程序：对风险的关注引导着我们研究项目的本质和执行过程项目的本质和执行过程公司对项目风险管理要素的责任安排公司对项目风险管理要素的责任安排项目风险管理计划模板项目风险管理计划模板项目风险识别的工

42、作程序项目风险识别的工作程序项目风险对策的制定程序项目风险对策的制定程序 公司应建立对项目风险分阶段和分类型管理公司应建立对项目风险分阶段和分类型管理的机制的机制对项目报价阶段的风险管理对项目报价阶段的风险管理报价阶段的风险管理是项目风险管理的初始阶段，对于总报价阶段的风险管理是项目风险管理的初始阶段，对于总承包项目，报价阶段的风险管理已经完成了风险的识别、承包项目，报价阶段的风险管理已经完成了风险的识别、定性和定量分析，风险的对策策划等过程，因此，报价阶定性和定量分析，风险的对策策划等过程，因此，报价阶段的风险管理是工程公司项目风险管理的主要部分段的风险管理是工程公司项目风险管理的主要部分对

43、项目执行阶段的风险管理对项目执行阶段的风险管理项目执行阶段的主要任务是监控风险、执行风险权变和对项目执行阶段的主要任务是监控风险、执行风险权变和对新风险进行识别和处理新风险进行识别和处理公司内部应该建立统一的项目风险定性分析衡量尺公司内部应该建立统一的项目风险定性分析衡量尺度度按风险的来源划分：按风险的来源划分：政治风险：如政府干预、战争和内乱等政治风险：如政府干预、战争和内乱等经济风险经济风险内部风险内部风险外部风险外部风险按控制力来分按控制力来分可控风险：如内部缺乏协调可控风险：如内部缺乏协调不可控风险不可控风险按工作类型分按工作类型分经营和财务风险经营和财务风险设计和技术风险设计和技术风

44、险采购和资源风险采购和资源风险施工和现场风险施工和现场风险项目管理风险项目管理风险工程公司内部对风险责任的划分宜按照工作类型划分工程公司内部对风险责任的划分宜按照工作类型划分经营和财务风险：经营部门和财务部门经营和财务风险：经营部门和财务部门项目的综合风险：业主的持续经营情况、项目所在地情况、汇率变项目的综合风险：业主的持续经营情况、项目所在地情况、汇率变化、银行情况等化、银行情况等可保险的风险，合同条款中的风险等可保险的风险，合同条款中的风险等公司信誉受损的可能性公司信誉受损的可能性设计和技术风险：设计部门设计和技术风险：设计部门新技术、新工艺、新产品、新规范标准新技术、新工艺、新产品、新规

45、范标准缺乏足够和合格的设计人员缺乏足够和合格的设计人员采购和资源风险：采购部门采购和资源风险：采购部门材料和设备短缺，价格变动大材料和设备短缺，价格变动大新的供应商新的供应商施工和现场风险：施工管理部门施工和现场风险：施工管理部门缺乏合格施工单位缺乏合格施工单位现场劳力短缺现场劳力短缺现场材料短缺现场材料短缺当地施工要求高当地施工要求高自然灾害等自然灾害等工程公司内部对风险责任的划分宜按照工作类工程公司内部对风险责任的划分宜按照工作类型划分型划分项目管理风险：项目管理部门项目管理风险：项目管理部门不熟悉的当地政府的管理要求不熟悉的当地政府的管理要求无法满足业主对项目管理的特殊要求无法满足业主对

46、项目管理的特殊要求合格的项目管理人员短缺合格的项目管理人员短缺经营和财务部门经营和财务部门研究业主情况：背景、法律状态、支付能力、信誉、与当局的关系，研究业主情况：背景、法律状态、支付能力、信誉、与当局的关系，以确定项目的整体风险以确定项目的整体风险研究招标（询价）书：合同条款、支付条件、保险条款、特殊要求等，研究招标（询价）书：合同条款、支付条件、保险条款、特殊要求等，研究相关汇率变化的情况，提出汇率变化应对的措施研究相关汇率变化的情况，提出汇率变化应对的措施根据初步的现金流量，确定贷款的风险根据初步的现金流量，确定贷款的风险研究可能的项目保险措施，包括项目当地的保险资源研究可能的项目保险措

47、施，包括项目当地的保险资源只有通过长期的积累，才能够利用掌握的信息，完成以上要求只有通过长期的积累，才能够利用掌握的信息，完成以上要求核对表：项目整体风险评价表核对表：项目整体风险评价表方法：利用核对表的会议，集思广益方法：利用核对表的会议，集思广益设计和技术部门设计和技术部门研究工艺和技术要求，分析达到业主要求的可能性，包括时间和成本研究工艺和技术要求，分析达到业主要求的可能性，包括时间和成本的风险、质量偏差等的风险、质量偏差等研究业主对于设计文件审核的要求，评价业主审核对项目进度的影响研究业主对于设计文件审核的要求，评价业主审核对项目进度的影响采购部门采购部门研究业主对供货商的要求，是否有

48、唯一供货商研究业主对供货商的要求，是否有唯一供货商从设计部门得到对特殊设备和材料的要求，调查市从设计部门得到对特殊设备和材料的要求，调查市场的情况，研究无法获得低价的风险场的情况，研究无法获得低价的风险是否必须要同不熟悉的供货商合作是否必须要同不熟悉的供货商合作运输风险，保险的可能性运输风险，保险的可能性清关的风险清关的风险施工管理部门施工管理部门研究分包可能性和范围研究分包可能性和范围研究当地的自然条件，研究当地的自然条件，HSE要求等要求等提出施工风险的应对措施，保险、分包等提出施工风险的应对措施，保险、分包等项目管理部门项目管理部门研究业主对于项目管理方面的特殊要求，尤其是研究业主对于项

49、目管理方面的特殊要求，尤其是与付款相关的进度衡量方法与付款相关的进度衡量方法1.引言引言（1）本文件的范围和目的）本文件的范围和目的（2）概述）概述a. 目标目标 b. 需要优先考虑规避的风险需要优先考虑规避的风险 （3）组织）组织a. 领导人员领导人员 b. 责任责任 c. 任务任务 （4）风险规避策略的内容说明）风险规避策略的内容说明a. 进度安排进度安排 b. 主要里程碑和审查行动主要里程碑和审查行动 c. 预算预算2.风险分析风险分析（1）风险识别）风险识别a. 风险情况调查，风险来源等风险情况调查，风险来源等 b. 风险分类风险分类 （2）风险估计）风险估计a. 风险发生概率的估计风

50、险发生概率的估计 b. 风险后果的估计风险后果的估计 c. 估计准则估计准则d. 估计误差的可能来源估计误差的可能来源 （3）风险评价）风险评价a. 风险评价使用的方法风险评价使用的方法 b. 评价方法的假设前提和局限性评价方法的假设前提和局限性 c. 风险评价使用的评价基准风险评价使用的评价基准d. 风险评价结果风险评价结果3.风险管理风险管理（1）根据风险评价结果提出的建议）根据风险评价结果提出的建议（2）可用于规避风险的备选方案）可用于规避风险的备选方案（3）规避风险的建议方案）规避风险的建议方案（4）风险监督的程序）风险监督的程序4.附录附录（1）项目风险形势估计）项目风险形势估计（2

51、）削弱风险的计划）削弱风险的计划风险管理是各个部门和各个阶段要进行的工风险管理是各个部门和各个阶段要进行的工作，它被贯穿于各个部门、专业的具体工作作，它被贯穿于各个部门、专业的具体工作之中，除了经营和财务部门需要专门的风险之中，除了经营和财务部门需要专门的风险分析报告外，其它专业和部门一般无需专门分析报告外，其它专业和部门一般无需专门出风险分析方面的报告，除非有特别要加以出风险分析方面的报告，除非有特别要加以注意的，可以出风险备忘录。注意的，可以出风险备忘录。在公司内对经常从事的项目建立执行模型是在公司内对经常从事的项目建立执行模型是规范公司的项目管理体系之必须规范公司的项目管理体系之必须为了

52、控制项目执行中的风险，公司应该建立为了控制项目执行中的风险，公司应该建立项目执行模型项目执行模型项目执行模型示例项目执行模型示例lConsistent delivery of quality projects with more predictable outcomes: Based on logical project execution sequence Verify project information quality at key “milestones” or gates Provide mechanism to incorporate Best Practices (i.e. H

53、SE) Create additional management of risk mechanism lProvide effective communication tool Provide auditable “status” of project Allow senior management a “window” into project execution Common language to project statuslCreate a competitive edgePhase 1Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5Feasibility / Field D

54、evelopment Studies (internal/external)ProductionPrelim. Eng.Detail Eng.Fabrication/Construction.Install/Hookup/ CommissionMaintenance/Operations SupportPlatform / Plant RemovalFEEDEPCEPFCMMOSTUDIESEPCIePCREMOVALOffshore-InstallationDe-bottle-neckingCommonly used terms across the businessesTypical Co

55、ntractsTypical PhasesFEASIBILITY & CONCEPT SYSTEM DEFINITIONDETAILING & FABRICATION TENDER& KICK-OFFSYSTEM COMPLETIONASSEMBLY/ ERECTIONSYSTEM DEFINITIONKey Stage Objectives Work ScopeHSE and safety risk assessment, preliminaryFirst vendor information for1Priority POs implemented in; Syst

56、em Engineering; P&IDs, Line List , MEL , EIT registers/databases and 3D modelProcurement; 1st priority Equipment POs awarded Subcontracting plan & strategy completeFabrication/Construction methods and draft planCompletion established and draft preparationsProject ManagementPrepare and verify

57、 project schedule and cost estimates. QA plan establishedQuantity and weight baseline & trending programM1DLAYOUT & MAINSTUCTURE FROZENStage 2A SYSTEM DESIGN & LAYOUT DEVELOPMENTStage 2B GLOBAL DESIGN COMPLETEGLOBAL DESIGN(Planning Release)Stage 2C M2AM2BM2CSYSTEM DEFINITION SYSTEM DEFIN

58、ITION Phase 2 Key Stage Objectives Work ScopeHSE and safety risk assessment checkedFirst vendor information for 2nd Priority POs implemented in System Engineering; P&IDs , MEL, EIT registers/databases and 3D model Procurement; 2nd and 3rd priority equipment POs awarded, First bulk material order

59、s outSubcontracting; 1st priority subcontract issued, 2nd priority subcontracts draftProject ManagementPrepare Detailed Deliverable Schedule and update current cost estimateHSE program for engineering and procurement in placeKey Stage Objectives Work ScopeHSE and safety risk assessment frozen Frozen

60、 vendor information for all POs implemented inSystem Engineering; P&IDs, Line List, MEL, EIT registers/databases and 3D modelProcurement; All equipment POs awarded, all bulk materials orders placed Layout and 3D model are Clash free, Ready to outfitting details, All major interfaces frozen.Subcontracting; 1st priority subcontracts awarded