企业人才管理经验交流

1、企业人才管理经验交流关键人才流失原因追问关键人才流失己成为困扰我国一些企业的大问题。这些企业花费重金 送员工去高等学府乃至国外学习、深造，以求培养高技术、高素质人 才,推动企业的进一步发展。可是有些人在学有所成之后却另攀高枝， 留下来的人,难免也人心思动,工作失去了主动性和创造性。面对员工 关键人才的背离和工作疲沓,企业自然是痛心疾首。为了改变这种不 利局面,企业采取了种种措施，如在培训员工之前即要求员工交纳保 证金或扣押员工的房产证等；员工若因这样或那样的原因要求离职， 则以退赔培养费,扣留其学历学位证书、档案等手段等为杀手铜来迫 使其留下;一旦员工决然而去,则不惜与之对簿公堂。然而,企业采

2、取 的这些措施并没有达到预期目的,取得显著效果,一方面,它依然难以 挡住一些员工匆匆离去的步伐和不断向外看的目光；另一方面，留下 来的人也因被企业强制“效忠”而难以心情舒畅，从而失去工作的积 极性和创造热情。关键人才背离或对企业缺乏献身精神，说明企业对人才失去了吸引力, 人才己不再忠诚企业了。为什么会出现这样的结果，其中的原因固然 是多方面的，从表面看,外界的高薪资诱惑、自身缺乏工作道德观念、 企业对员工忠诚稀缺,不能够为员工提供工作意义和安全感等等。如 果抛开外界原因和员工自身原因不谈，单从企业方面加以省视的话， 企业对员工忠诚稀缺无疑是导致员工不忠诚的一个最为重要的原因。 长期以来，企业对

3、忠诚问题一直存在着误识，他们始终把忠诚看成是 企业对员工的单方面要求，是员工独有的义务，很少考虑员工对企业 的心理期待以及企业应该对员工承担什么责任,如何忠诚于自己的员 工。翻开许多企业的员工手册,满纸满篇都是站在企业的立场上，以企 业的名义、企业的观点、企业的声音，告诫员工应该敬业爱岗、承担 责任和忠诚企业,甚至以政策、制度的形式强制员工忠诚。至于企业 对员工所应担负的责任，以及以何种方式忠诚于自己的员工，往往只 字不见,片言未有。企业领导者或许以为,给员工发工资发奖金,给予 一定的福利待遇，培训、培养员工就表现了企业对员工的忠诚,员工得 到了这些东西就应该对企业回报以忠诚和奉献,否则就是不

4、道德。其 实，员工在企业中通过劳动创造价值，企业理应给予员工相应的报酬 和相应的保障,这些并不能体现企业对员工的忠诚。至于培训培养员 工,这既是企业发展的需要，也是企业对员工理应承担的责任。培训I、 培养员工如果只是出于当下使用的目的，而不考虑如何促进员工进一 步成长发展，不给予其进一步施展才干的机会，不能让其英雄有用武 之地，即不能帮助员工自我实现，同样也不能完全体现企业对员工的 忠诚。企业不愿为员工生活及未来发展担负起全面责任，就会丧失其对员工 的吸引力，失去员工的心。员工会感到企业只是把自己当作创造效益、 实现利润的工具,不关心自己的前途和命运，自己在企业没有未来,这 里不是工作的好地方

5、。既然企业不对自己负责，那么员工就要自己对 自己负责，自己谋求自己的前途和发展，于是跳槽以寻求新的发展机 会便会不可避免地发生。此时人力投资回报便无从谈起了。至于以各 种手段和措施强制员工忠诚,则必然遭到员工的抵抗,造成员工对企 业的抵触、对立情绪,导致员工与企业离心离德，员工感觉到自己的正 当权利被企业剥夺了，受到了企业不公平、不公正的对待,在这种情形 下，员工便会把工作看成是企业的而不是自己的,给钱多就多干,给钱 少就少干,对工作敷衍塞责、得过且过,指望他以企业的前途为自己的 前途，把工作当成是自己的,发挥主动性、积极性和创造性,实现对企 业的高回报自然是不可能的。总之,员工的背离、懒惰并

6、不是其天性所为，而是受到不公正待遇的结 果。企业在谴责员工之前,其实应该先检讨,企业的政策和行为表现出 的是否是对员工忠诚的稀缺，员工的离心离德是否与企业不愿为员工 生活及未来发展担负起全面责任有关。在企业的一切资本中，人力资本是最有价值的资本。因为企业中其它 一切资本的增值完全依赖于人力资本的增值，只有人力资本才是惟一 能够可持续增值的资本，而且这种增值能够给企业带来直接的效益。 杜拉克说过：在企业的一切资源中，“有可能扩大的资源'只能是 人的资源。一切资源都是受机械的法则支配的，决不可能产出大于投 入。人，在人可以得到的一切资源中，是唯一能够增长和发展的资 源。”杜拉克所说的“人的

7、资源”就是人力资本。人力资本具有增 值的巨大潜力，人力资本一旦实现增值将会极大地提高企业的效率, 促进企业成功经营。正是基于这一逻辑推理，许多企业开始致力于人 力资本开发，以期通过人力资本增值提高企业效益。然而实施结果却 是不尽如人意者多：不少企业投资于人力资本后，人力资本增值不大 或不见增值,更有甚者，人力资本充电加油后便另谋高就。人才流失成 为困扰企业的大问题。为什么会出现这种情形呢？笔者认为,根源之 一便在于企业对人力资本增值存在误识一一人力资本知识能力的提 高会自然而然地导致人力资本的增殖。长期以来，许多企业总以为人 力资本潜在知识、能力的提高就等于人力资本增值。殊不知，人力资 本潜在

8、的知识、能力的提高并不能直接等同于现实人力资本的增值， 人力资本潜在知识、能力的提高惟有在具体的企业活动中充分发挥出 来,表现为促进工作绩效的提高时才构成现实的人力资本增值。人力资本能否实现其现实增值,并非企业一相情愿。人力资本不象资 金、设备那样完全受企业支配和利用，他具有自有性和自由意志,有自 己的价值判断和选择，他可以选择在工作中充分发挥自己的学识和能 力，以出色工作为己任,极大地推动企业发展，此时人力资本便会增值; 也可以选择不充分发挥自己的学识和能力，或者把聪明才智用于谋取 私利甚至拆企业的台，此时人力资本便不能增值甚至出现负值。现实 中不乏这样的例子,一些人虽然接受了很好的教育和企

9、业培训，有很 高的技术能力和工作经验，但是难以认同归属企业，仅仅把企业当作 谋生的场所,或者干脆与企业离心离德。对于这样的人力资本来说， 增值几乎是不可能的,严重时甚至会导致企业经营目标的落空。人力 资本究竟选择哪一种工作态度，采用哪一种行为方式，能否实现其增 值,这和企业与人力资本的关系以及人力资本认同归属企业的程度直 接相关。如果企业与人力资本的关系是互利合作的,企业与人力资本 构成休戚与共的共同体，人力资本感到自己被企业当成了经营伙伴， 对企业目标高度认同，对企业产生强烈归属感，自己是与企业命运与 共、利益与共、情感与共的企业人，易言之，工作中有家的感觉，他就 会产生积极能动的企业人意识

10、，将自己的学识和能力最大限度地用于 工作，不仅做“该做”之事一一完成本职工作，而且做“该做”之外 的“应做”之事一一主动寻找工作，发现问题，解决问题，这样人力资 本便会增值。反之,如果企业与人力资本的关系不是互利合作的，人力 资本感到自己不过是企业的一个工具，是纯粹的打工仔，他就会拿一 份钱干一份活，仅做“该做”之事，对“该做”之外的“应做”之事 根本不予考虑更不会去做,这样人力资本便很难增值。何谓企业人？所谓企业人是指对企业为之奋斗目标的重要意义和个 人在实现目标中的价值有着高度认同，且在心理上实现与企业一体 化、达到人企合一境界的人。这种人未必终身服务于该企业，也未必 从物质上占有该企业，

11、他对该企业的认同、与企业的一体化主要表现 在心理上。成为企业人是人力资本增值的重要前提和内在动力。人力资本一旦成 为企业人，他便会在工作中充分运用自己的知识、才能,发挥积极性和 主动性,最大限度地发掘潜能,创造性地完成任务。因为对企业的认同 归属使他所做的事不再因目标不同而被划分成个人的，还是企业的, 是份内的，还是份外的。他所做的事既是他自己的，也是企业的。在他 的心目中，个人与企业已经融为一体，密不可分。在这种情形下，他就 会不用扬鞭自奋蹄，以主人翁的姿态投身企业,投入工作，此时人力资 本就会实现现实增值一一其潜在知识、能力的提高在具体的企业生产 经营活动中充分发挥出来,大大促进工作绩效的

12、提高，赢得优势的 作者在实地调查了许多成功企业后发现：“有些人把自己看作队伍中 的一员，认为公司是自己的'，工作是'自己的，他们在工作中往 往比别人干的好上十倍甚至好几十倍他们会全身心地为公司的 经营实效而努力，并自觉为公司的成功承担义务”。造就“企业人”的可能性从理论层面上看,首先，人力资本有认同归属于企业,成为企业人的需 要。从人性角度讲,人是有感情的动物,他希望与他人进行交往,避免 孤独,能够与同事之间和睦相处,关系融洽。也期望归属于一个群体以 得到关心、爱护、支持和忠诚。人为什么要归属于一个群体？因为人 有一种把与自己信念相同的人找出来的倾向，以此来肯定自己的信念, 特

13、别是当一种信念发生危机时尤其如此,这时他们聚在一起，并试图 对所发生的事态及他们的信仰达成一个共同的认识。人力资本进入某 一个有意义的企业后,希望认同归属于企业,得到企业的关心、爱护、 支持与忠诚，同时也希望能信任同事，依靠同事，以自己的努力促进企 业的成功。正如管理学家马斯洛所阐释的那样：每个人都渴望和别人 有一个共同目标,参与一件伟大的任务,寻求人生的意义。其次，现代企业的成功经营亦需要人力资本成为企业人。表现在：一， 现代企业的竞争越来越趋于同质化,这就使得模仿无孔不入，而超越 同质化竞争的最有力武器便是企业人。竞争对手可以模仿你的生产、 经营、销售、管理、服务等，但却无法模仿成为企业人

14、的人力资本。 于是拥有企业人便成为超越同质化竞争赢得市场的关键。因为作为企 业人的人力资本会以企业主人翁自居,努力将企业的要求、目标落到 实处，以出色工作为己任。而“出色”就意味着勤勤恳恳和富有创造 性,意味着人力资本的现实增值，每个人的“出色”工作，必然为企业 带来超凡脱俗的业绩,甚至创造出奇迹。这样，由一群平凡人组成的企 业就会变得不平凡，而不平凡的企业必然会化腐朽为神奇,超越同质 化竞争,获得竞争优势。二，现代企业营运既复杂又具有强烈的竞争性, 必须靠全体成员朝着共同的方向不懈努力，为共同的目标奋斗。著名 管理学家彼得德鲁克说过：“任何企业必须形成一个真正的群体， 并且将个人的努力融汇成

15、一种共同的努力。企业每个成员所作的贡献 各不相同，但是，他们必须为着一个共同的目标作贡献。他们都必须朝 相同的方向作努力。”而能够朝共同方向努力，为共同目标奋斗的 惟有成为企业人的人力资本。因为他（她）觉得自己与企业是一体的， 企业的事业就是“自己的事业”。而人力资本一旦有了 “经营自己的 事业”的感觉，他（她）就会燃烧起自己的热情，自觉地运用自己的智 慧、创造力、学识和经验为企业竭诚奉献。而从实践层面上看，国内外许多著名企业在造就企业人方面的不懈努 力,确实使他们收获颇丰一一通过人力资本的增值大大提高了企业运 营的效率。如日本松下公司始终把造就“松下人”当作企业的第一要 务,并由此收获了一批

16、又一批与公司荣辱与共的企业战士。美国国际 商用机器公司（IBM） 一直坚持：“无论你进入IBM时是什么颜色， 经过教育,你都要变成蓝色”，IBM以蓝色著称,而蓝色IBM人对公司 确实有着非凡的献身精神。我国联想公司则宣称联想为“人模子”， 要求不管什么样人进入联想公司，都要融化在这个模子里。结果奋发 向上联想人创造了许多令同行难以企及的奇迹。赢得“企业人”的途径人力资本有认同归属于企业的意愿,企业也有使人力资本成为企业人 的期望和要求，但这并不意味着双方一拍即合一一人力资本会自然而 然成为企业人。因为由意愿和要求变成现实会受诸多因素的制约，要 真正达成这一目标还须有一个过程,那就是企业与人力资

17、本之间的相 互认同。这种相互认同具体表现为：一是人力资本对企业的认同。它一般通过企业所开展的企业化教育来 完成。人们初入企业时,是外在于企业的人，他们带着一定个人目标、 价值观进入企业,而这些个人目标和价值观与企业目标和价值观并非 完全吻合。正是基于此,才需要对其进行企业化教育，以改变其与企业 不合拍、不协调的一切，使之逐步接受和内化企业的价值观和行为方 式，由外在于企业逐渐内在于企业，由社会人转变成企业人。正如社会 要得到合格的社会成员需要对其进行社会化一样，企业要造就企业人 同样需要发挥企业社会化的功能一一对人力资本进行企业化教育和 引导，促使人力资本企业化。企业化教育和引导一般包括：1、

18、把企业价值观内化为人力资本的共 同信念和行为。当人力资本认同了企业的价值观，他就会以企业人自 居,把促进企业发展看作是自己的责任和有意义的事情。2、建立共同 愿景，引导人力资本支持和追求这一愿景。共同愿景会改变人力资本 与企业间的关系，企业不再是“他们的”，而是“我们的”。这种一体 的感觉会促使人力资本产生强烈的企业人的感觉。3、塑造培养人力 资本的主人翁意识。虽然企业不能归属于个人所有，但是如果造成一 种“企业属于员工”的心理意识，人力资本就会产生主人翁精神和干 劲。4、造就具备标准业务能力的企业人。企业应通过不断培训使人 力资本成为具备标准业务能力的企业人企业要赢得企业人，教育培养固然重要,但更为关键地是人力资本自 身的积极内化。人力资本并不总是被动地接受企业的影响，而是根据 自己的知识、经验来理解企业的一切,有选择地加工改造地接受影响， 并内化为自己的意识。基于此,企业就有必要将教育引导的工作延伸 至招聘，即在招聘时要特别注意应聘人员的价值观、个人经历、教育 以及其他一些背景情况。以确保求职者有成为企业人的内在可能。 二是企业对人力资本的认同。企业认同人力资本,就是把人力资本当 成“自家人”，当成“平等互利的合作伙伴”，担负起对人力资本工 作、生活及未来发展的全面责任；尊重人力资本分享信息的优先权， 与人力资本及时有效沟通，达成共识；与人力资本风险共担、利益共 享。要知