破解民企企业文化管理的密码

1、百度文库让每个人平等地提升自我破解民企企业文化管理的密码“企业文化”被管理界所关注，始于上个世纪“日本式 管理”的崛起。其中代表性着作如威廉-大内的Z理论、 帕斯卡-阿索斯的日本的管理艺术，都提及“企业文化是 日本企业的关键成功因素:而在汤姆-彼得斯的超级畅销书 追求卓越、被称之为“企业文化奠基之作”的企业文 化一企业活动中的礼仪与仪式（有趣的是二本书的四位作 者中有三位曾工作于麦肯锡管理咨询公司），以及哈佛商学 院着名教授约翰-科特扛鼎之作企业文化和经营业绩等 的推波助澜下，“企业文化”作为管理学研究的重要分支逐 渐形成;而企业文化“影响企业长期经营业绩”，“是企业基 业长青的根本保障”的作

2、用，也已逐步成为管理界的共识。“企业文化”被中国企业所关注始于上个世纪九十年代 初期，“惠普之道”、“IBM就是服务”这些跨国企业的“企业 文化”，曾引起众多国内企业追捧。所幸“企业文化”并没 有像诸多“舶来品”，火一把后便逐渐“偃旗息鼓”，反而保 持着旺盛的生命力一一越来越多的企业开始“有文化” 了： 买来的、抄来的、自创的“核心价值观”标语随处可见，更 有甚者“时不时召集员工吼两嗓子”；制作精美的文化手册, 也用来馈赠嘉宾，以彰显企业的“文化底蕴”。虽然经 过二十年的管理实践，中国也已有了极个别“文化个性”鲜 明的企业，如华为、海底捞等，但是揭开“浮华”，避开“喧 嚣”后，我们看到的绝大多

3、数企业“核心价值观墙上贴，员工 行为在地上爬”，企业所倡导的文化理念和管理现状、氛围 大相径庭一一责任不清，互相推诿;拉帮结伙、排除异己;任 人唯亲、假公济私;善于做人，乏于做事。“企业文化管理”因为通过塑造员工行为习惯，来实现 “无为而治”的管理,而被称之为“管理的最高形式”，因此 对于大多数尚处于管理初级阶段的中国民企来说，企业文化 管理“乱象丛生”，“企业文化管理难”也就不难理解了。那么如何正确认识中国民企文化管理？如何在中国民企 的不同发展阶段,有效推动企业文化管理？民企文化管理的四重内涵界定中国民企文化管理的内涵，关键在于澄清四个方面 的内容：1、企业面临的不是“有没有文化”的问题，

4、而是“有没 有把文化管理起来”的问题。麻省理工斯隆商学院教授埃德加-沙因（企业文化理论 之父）如此诠释文化：“任何一个拥有共同经历的社会单位, 都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团队 成员的稳定性和他们实际经历过的情绪强度”。“文化是一个 复杂的团体学习过程的结果，只在部分程度上受领导行为的 影响:国内企业文化管理研究领域的着名专家陈春花教授 将文化定义为：“文化是人群为了生存而对环境做出的适应 方式笔者罗列以上概念的目的是想揭示这样一个事实:文化 存在于任一个具有一定持续性和稳定性的团体中，它通过渗 入思想意识领域来影响团体成员的行为习惯，这是不以我们 意志为转移的客观存在。企

5、业之间不是有无文化的差异，而 是是否对文化进行有效管理的差异；是文化处于无意识自发 状态,还是处于领导者有意识管控状态的差异。这一认识是 企业文化管理的基点。实践证明，但凡对文化放任自流的企 业,大多即使取得一时的辉煌，但终因缺乏信仰和自律、迷失 方向、无法精神聚众，致行而不远。2、判断企业中的文化是否被有效管理的标志是“全体 员工的思想是否被武装？企业是否具有高绩效的文化并持续 创造高绩效？”企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、 市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运 营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、 产品和服务；无形的要感受团队氛围，洞察共享

6、的价值观甚 至世界观、人生观。一言以蔽之，“全体员工的思想是否被 武装？企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效？而不 是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在 书上等形式上”。3、企业文化不仅应该包括“价值文化”，更应该包括“执 行文化二始于上世纪80年代初的企业文化研究,关注两个命题：1、 日本企业为什么迅速崛起,把美国企业打得“溃不成军” ?2、 纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展,保持卓 越?从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基 业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，“比较研究法” 使得企业文化长期聚焦于“价值文化”，即把弘扬核心价值 观、构建愿

7、景、明确使命作为文化管理的核心内容；而随着 上个世纪90年代，在“创新、变革”的主旋律下美国企业赶 超日本企业，再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国 企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等，在对其 文化管理实践进行总结时，都把成功关键归纳为执行文化及 高绩效文化的建设；而纵观中国一流企业如华为、联想等的 文化管理实践，可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心 价值观，但是我们都无法质疑,正是强执行文化、高绩效文化 成就了他们今日的“江湖地位工“比较可以得出差异，但比较得不出全貌”。传统只关注 价值文化的企业文化观，囿于比较法的局限，只关注到了企 业文化管理的塔尖一一价值文化,但忽略了

8、塔基一一执行文 化，而正是处于文化管理初期的中国优秀企业，以及90年代 处于文化变革、创新、转型期的美国企业，反而更加关注企 业文化管理的基础和本源一执行文化和高绩效文化。看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行 文化管理，对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说, 极具现实指导意义。4、“价值文化”对中国规模化民企来说，不是做不做的 问题,而是怎么做的问题。相较于执行文化（及高绩效文化）来说,基于企业核心价 值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化，难免 给人虚无缥缈的感觉，而且往往短期难以见效，那么对于大 多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说，是不是就 可以忽略不管?非

9、也。如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客 户需求为导向”的价值文化，海底捞员工没有“双手改变命 运”的信念，相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中 国优秀企业管理实践中，我们看到“精神聚众、信念管理” 的强大力量一一“武装思想就能够创造生产力”。此外，相较于西方企业，中国民企的价值文化管理更具 有必要性，这主要体现在：与西方企业员工普遍拥有宗教信 仰不同，中国社会的目前现状是社会信仰缺失、价值观体系 混乱；社会职业化教育功能不完备，导致各级员工职业化素 养、敬业精神和纪律意识普遍较差；中国市场经济初级阶段, 市场竞争的不充分与不规范，使企业对其存在的使命普遍缺 乏思考,对利益相关

10、者不能正确平衡和对待。因此中国规模化民企的价值文化管理面临的不是要不 要做，而是怎么做的问题，即如何通过价值文化管理打造这 样的文化“气场”：使不积极的员工，变得“假积极”，最终 成为“真积极”；把价值观、职业素养等先天不足的员工转 变为拥有正确劳动价值观和使命感,爱企、敬业,行为职业化 的员工;把缺乏协作传统的员工，打造成“胜者举杯相庆,败 者拼死相救”的“狼群”；端正企业使命，关注并平衡客户、 员工等相关利益方，保证企业的可持续发展。尤其需要指出的是，西方企业价值文化管理的核心是影 响员工的价值观，而大多不涉及世界观和人生观，因为这是 上帝的“职责”范围；中国企业则要承担社会思想教化功能

11、缺失的责任，要勇于扮演“上帝”的角色，这就是现状下无奈 但又必须的选择。企业文化如何管理?实践证明，企业发展阶段不同，企业文化管理的方式,存 在显着差异。就笔者的观点，如图所示，根据企业的发展阶段，企业文 化管理可以划分为老板文化、制度文化和变革文化三个阶段。老板文化阶段创业期老板的胆识、眼光、整合资源的能力、商业头脑、 专业能力甚至情商等“个人能力”，是这一阶段企业成功的 关键，所以这一成功往往被归结为老板“个人的成功”。老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段，这一阶段 的典型特点是文化的“人治”，即价值文化的内容全部来源 于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设；价值 文化的管理主要

12、是依赖老板身体力行，率先垂范，以个人感 召力展开，以及依据个人价值观标准,招聘、选拔和奖罚员工。执行文化则取决于老板个人的领导风格，专制、严厉甚 至粗暴，但“奖得心花怒放、罚得胆战心惊”的风格，反而拥 有更强的执行力。这也就不难解释，为什么在中国如华为、 万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。在创业阶段，员工对老板的个人信念，更多地是被迫、填 鸭式地认同和接受，但是随着老板个人假设屡次被成功实践 证明，以及创业成功给老板带来的“光环效应”，使老板越来 越多的价值主张和基本假设，被越来越多的员工从内心认同 和接受，甚至视其为理所当然，进而转化为行为习惯。企业在 这种文化及其“人治”管理

13、方式的驱动下，也取得了快速的 发展。但是后期，随着企业快速发展，规模变大，“老板文化” 面临危机:随着员工数量的增加，文化被稀释，越来越多不符 合老板价值观、理念的行为出现；企业管理复杂度成几何级 增加，导致老板个人决策的精准度在下降,老板的“光环效应” 在逐步消退;依靠老板作为“形象大使”推广文化的效果，也 因为老板在践行价值、理念过程中难免出现的或多或少的偏 差和矛盾，开始递减。止匕外,企业专业化分工越来越细所带来 的责任、协同问题，以及企业快速发展和个人能力不匹配的 问题,越来越突出所有这些都导致企业执行力明显下降，老 板驱动型的执行文化面临挑战。如果企业文化管理不能实现 由老板文化阶段

14、到制度文化阶段的转型和提升，原有优秀的 价值文化会淡化，执行文化会削弱，优秀文化氛围不可避免 地最后淹没在“互相扯皮、推诿，人际争斗，拉帮结伙，对人 不对事”的管理内耗中，企业发展停滞甚至面临生存的危机。制度文化阶段从快速发展期的中后阶段开始，企业发展驱动力应进行 质的转型一一由依赖老板个人能力到依赖组织能力，真正由老板个人成功提升到企业成功。企业成功的核心标准之一就 是现代企业制度的建立：企业由创业者直觉型、感性的经验 式管理转型为系统型、理性、制度化的职业管理；企业的行 为模式也由“想老板所想，干老板所让干”向遵守规则，基于 流程、职责“用正确的方式,干正确的事”转型。而能否实现这种转型，

15、关键取决于创业企业家能否脱下 “红舞鞋”，退居幕后，由“报时人”转变为“造钟人”。制度文化阶段的典型特点是文化管理由人治过渡到法 治，这标志着文化管理由发育期进入到规范期。价值文化管 理的规范化表现为：由职能部门专耿负责价值文化的管理，如人力资源部 门等；规范化的核心价值标准的提炼和修订流程。创业者个 人所倡导的企业使命、愿景、核心价值观乃至管理哲学、原 则等,通过各级员工的积极参与，系统提炼,形成了包含有文 化大纲、行为准则、能力要求、经典故事和案例等可传播、 可培训、可操作的资料；规范化的核心价值标准的传播、推广流程。规范化的核心价值标准使用流程。如用于员工培训尤 其是新员工培训以及考核和

16、晋升。规范化的核心价值标准立法审计、投诉流程。企业文 化大纲及其所倡导的核心价值标准作为企业的“宪法”，指 导企业各项机制、体系、制度、规章制定和修订，所有立法 精神不能与之冲突。制度文化阶段，企业执行文化也不再依赖创业者的个人 领导风格而是将其DNA传承在由绩效管理、协同管理、人力 资源管理等组成的企业执行力管理体系和领导能力要求上。作为企业文化管理的成熟阶段，在制度文化阶段，企业 应逐步形成较强的文化气场：资深的企业员工的行为习惯有 鲜明的企业文化颜色（在IBM是以蓝色鉴别，老员工被尊为 “深蓝”）；不能见光的潜规则只能在极有限的范围内”时隐 时现”；新员工因存在一些不符合企业核心价值标准

17、的行为 而产生学习和生存的焦虑；大部分领导者是践行核心价值标 准的模范;企业氛围中弥漫着“高昂的士气和工作激情:变革文化阶段步入成熟期后，企业长期、持续的成功，管理者在机会牵 引下的快速发展和财富积累，使得骄傲自满、不思进取、以 自我为中心的文化不断累积，再加以企业规模变大，部门细 分带来的内部沟通成本增加、部门中亚文化的无序发展以及 “重形式、轻结果”的官僚文化的滋生，所有这些极易导致 企业大量精力陷入内耗中而对市场竞争和消费者需求反应 迟钝,失去奋斗的激情和增长的动力。一些内、外部因素的变化，推动领导者对文化进行变革, 此时企业文化管理进入变革文化阶段。诱发文化变革的因素 有很多，包括外部

18、经济、技术变化和行业竞争，内部企业加速 发展需求、战略调整和领导人更替等，但需要指此文化变革 的深层次原因和最需要解决的问题，还是来源于企业持续发 展和规模变大后累积的内部问题，当然最具代表性的诱因是 “财务绩效恶化带来的经营危机”。变革文化阶段，企业领导者所采取的策略和步骤中核心 的为以下两点：1、重塑执行文化。虽然名为“变革文化”，但除极少情 况外（如日本企业传统“年功序列”的价值文化，阻碍了 IT 等高科技创新产业的发展），问题往往不在“价值文化”本身, 而是由于价值文化的基础一一执行文化和高绩效文化的丧 失，导致企业核心价值标准被曲解、误读以及执行走样。重 塑执行文化的具体措施包括:再造领导力，强化、落实执行力 管理体系。2、再造领导力。主要包括以下步骤:调整企业高层决策和执行（绩效）管理机构、人员；快速将具有“做事意愿、做事能力”的执行人才，调 整到核心岗位；结合执行力，以及新战略对领导者的新能力要求，再 造领导力标准，以此作为领导者考核、激励和晋升的重要依 据；就新的领导力标准，对领导者进行集中、强化培训。如何从老板文化阶段成功转型为制度文化阶