房地产企业成本管理的四步法

1、房地产企业成本管理的四步法随着中国房地产市场由成长期步入成熟期， 地产界的竞争也逐步规范化。 房地产 商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本， 严格控制各项费用支出。“利润二销售收入一成本费用”这一众所周知的简单公 式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过 IT 手段、科学的管理方法提升房 地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实 践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验， 总结提炼了 “成本管 理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评 估。以下就这四个步骤做详细的分析：1. 制定目标目标成本目标

2、成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是： 事先没有建立明确的目标成本， 即 便有也是相对粗线条的， 通常只是个 “大致的数”，而真正到了执行时， 这个“大 致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标 / 计划”实际上是“假目标 / 计划”，其结果导致“走一步看一步” 、“拍脑袋做决 策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想： 制定目标成本， 将目标成本按规范的成本结构树层 层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上， 把目标变成可执行的行动计划， 并在执行过程中把实际结果与目标进

3、行对比分析， 找出差距，分析原因， 制定改 进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要， 房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧， 许 多项目匆匆上马，为了赶时间 / 赶进度，经常未等设计完成就开始“招标” 、“施 工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标” 、“施 工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能 使用“费率招标”方式取代“总价招标” 、“工程量清单招标” ，这就为日后施工 过程的成本控制

4、埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变 更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊 端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计” 、“招标”环节，积极推行“目标 成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有 较高的复杂度， 项目周期长、涉和的环节多。 项目发展、规划设计、招标、签约、 施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉和到成本控制，因而要为这 样的项目制定“目标成本” 就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施， 即建立 企业内部的“目标成本管理

5、规范” 。规范的目的：保证目标成本的准确性： 通过制定统一的流程与标准， 使目标成本的准确度 不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享： 通过项目间成本数据的对比分析， 可以和时发 现项目中潜在的问题并和时采取措施予以解决。 另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断 完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树： 综合公司开发项目的特点， 提炼出一套能兼容所有 项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何 在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标

6、成本的层层细化 修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用 的使用与管理。2. 明确岗位职责责任成本体系“责任成本体系” 的目标是明确专业职能部门的成本管理职责， 并借助技术 经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 “责任成本”回答的是在“成本管理 相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门 / 相关部门、评价 指标、评价部门。 完成上述四要素的定义， 我们就可以建立起责任成本体系的基 本框架，从而在“组织架构” 的层面保证

7、目标成本的顺利执行。 落实责任到岗位， 落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权 责明晰，有据可依”。责任成本范围：“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成 本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。 简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树” 。理论上，我们还可以把 “成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责 任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能 需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。作业过程管理：明确了“责任成本体系”，按照部

8、门 /岗位对其负责的 “责任范围”进行合并， 我们就可以得到部门 / 岗位的成本目标集合。 但是如何才能保证部门 /岗位的成本 目标能被顺利的完成？为此， 我们需要定义一套完整的 “作业过程指导书” 来对 部门/ 岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标 成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理” 。我们可以把房地产 开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程， 并为每个作业过程定义相应的流 程制度规范， 同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点， 包括量化的 经济技术评价指标。 这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控 制，真正的将成本控制的

9、执行力渗透到基层一线。3. 跟踪执行动态成本法经过前两个步骤实现了“目标明确” 、“责任清晰”之后，我们便进入最重要 的第三步： 目标成本执行过程的跟踪动态成本。 动态成本反映的是项目实施 过程中的预期成本， 通过实时反应目标成本和动态成本的差异， 帮助相关部门和 时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。全动态成本：动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点， 都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中” 能对项目的全成本进行实时测算， 只有这样 才能控制成本、 辅助营销决策。 如果只是在项目结束时得到相关成本数据， 实际

10、上只能完成基本成本核算功能， 对项目成本控制却没有任何帮助， 因为到了项目 结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。如何实现动态成本的测算？一个中心，三条主线动态成本 =合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成 本中变动性最大的部分， 其“高变动性” 决定了它是成本控制的重中之重。 而“非 合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合 同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更 黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。 所以，我们在成本管理中必须 “以 合同为中心”。三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成

11、本”反映 任意时段项目的综合成本和结构分布： “实际发生成本”指的是项目当前已审定 的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度： “实付成本”指的是实 际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、 实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。成本管理系统管理目标成本 / 动态成本的重要工具动态成本的构成是相当复杂的， 为了能实时得到动态成本相关数据， 实现成 本核算、成本控制的目标， 我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。 成 本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台， 它可以辅助我们建 立成本结构体系、 规范操作流程、 实时记录跟

12、踪核心业务进展， 实现业务、财务、 资金管理的有机结合。 整个系统的核心是围绕合同管理进行的， 包括了估算成本、 目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等 功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作 能够依靠成本管理来简化， 它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对 项目进行监控。 系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异， 大幅提升企业对 成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4. 业绩评估优奖劣罚，拿数据说话制定目标成本、 明确责任体系、 对业务过程进行了实时的跟踪与控制， 在完 成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的 成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中 的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门 / 岗位在成本控制方面的业绩 进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。成本数据库的建立：在我们完成对业绩评估的同时， 还必须对整个项目生命周期中的成本控制的 得失进行和时的总结，并将之与项目“目标成本数据” 、“动态成本数据”一起进 行归档，在此基础上