电建施工业工程项目成本管理

1、1工程项目介绍目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初， 由于受传统体制的影响较 大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、 成本核算搞好了， 处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生 存和发展。2 工程项目成本管理中存在的问题 21 对工程项目成本核算认识 上的误区 1 认为工程项目成本管理、 核算及考核就是项目经理、 经营 人员和财务人员的事情工程成本管理是一个全员全过程的管理， 目标 成本要通过施工生产组织和实施过程来实现， 成本管理控制的主体应

2、 该是施工组织、 施工方法和直接生产人员； 项目成本管理主管和财务 人员是成本管理的组织者， 而不是成本管理的主体， 不走出这个认识 上的误区，就不可能搞好工程成本管理。2 存在成本越低效益越好的观念企业成本管理工作中也应该树立 成本效益观念，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。比如增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽 然要增加一定的费用开支， 但减少安全事故， 能使企业获取更好的收 益；引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备 效率，从而提高企业的综合效益；为减少工程质量事故、降低外部 故障如保修、索赔而发生的费用， 虽然会使企业的近期成本有所增加， 但

3、企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高； 为充分论 证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支， 是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。可以说有些必要的成本开支是花钱是为了省钱， 都是成本效益原 则的体现。3存在过分注重项目的局部利益和眼前利益工程项目管理控制成 本是必须的， 但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益， 必须用广 义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、 与分包单位建立稳定的合作伙伴 关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、 投入适当的预防成本以化 解事故风险、 重视工期收益和声誉收益等， 局部的投入换来的是整体 的收益，眼前的

4、投入预示着将来的节约和更大的回收。22 缺乏可操作的工程成本控制依据电建施工企业的工程项目， 由于其结构、规模和施工环境各不相同， 各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目 标成本管理是一次性行为， 它管理的对象只有一个工程项目， 随着这 个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据 目标成本十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化， 没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无 法分析出成本差异产生的原因， 其结果是目标成本永远停留在目标上。23 缺乏完善的权责利相结合的

5、约束与激励机制坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力， 是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、 每个岗位责权利不相对应， 以至 于无法考核其优劣。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响， 只安排工作 而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤 有关人员的积极性， 而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损 失。一个工程项目， 作为项目经理、 专业施工小分队负责人的工作业 绩还处在指标考核阶段， 仅有的一点奖惩也很有局限， 甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、 现场各级负责人的积极性， 责权利分配 不合理。存在项目经理偏

6、重安全质量， 避免出现个人的重大污点； 对工程 成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救； 由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、 完工结算有你好我好 的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。3加强工程项目过程中的成本管理工程成本管理工作必须贯穿从 投标到竣工结算和保修服务期的全过程， 具体的管理应从招投标工作 开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、 成本耗费的分析、 工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制， 工 程一开工就要作好工程项目经营策划工作， 将成本管理意识作为企业 文化的一部分。31 投标阶段的工程项目成本管理在投标阶段

7、成本管理工作主要 是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况， 仔细计算出施工企业承揽该项工程的全 部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据， 既有利于在竞争 中取胜，又避免了以过低价格中标， 为企业取得合理赢利奠定了基础。32 在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企 业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本， 项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算， 再根据施工现场实际 情况由项目经理部提出该项目的费用计划， 经企业审批后的预算成本 是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业的预

8、算成本编制责任预算。一是优化施工方案， 合理配置生产要素， 为编制科学合理可行的 责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上， 详细确定劳动定员、 机械运行及 材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施 工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础， 按照部门、 施工队和班组的 分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成 本控制作好准备。编制目标责任成本和责任预算， 必须遵循客观经济规律， 编制之 前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料， 以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。项目经理部对所在现

9、场专业施工小分队， 采取模拟市场的合同关 系进行管理，应采取 " 价格从宽、管理从严 "的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任， 专心关注项目的 完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强 了队伍竞争力和生存力。33 在施工过程中的工程成本管理施工期间的成本管理主要是对 各种成本费用的分析和控制。1 项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作， 正确计算月度工程成本， 同时要按照责任预算考核要求， 按分部分项 工程分析实际成本与预算成本的差异要找出产生差异的原因， 并及时 反馈到经营及工程管理部门， 采取积极的防范措施纠正偏差， 以

10、防止 对后续施工造成不利影响或质量损失； 对盈亏比例异常的现象， 要特 别引起重视，及时准确查清原因。2 加强分包队伍和分包成本的管理分包队伍作为施工企业劳动力 不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务， 控制其关键在于、 外来队伍通过投标进场后， 及时签订分包合同或劳务合同， 足额缴纳 履约保证金；、 对施工过程中发生的工程量增减和变化，要及时办理 规范的签证手续， 隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方， 经收方计量 小组签字确认； 、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程 量；、对发生重大变更其费用超过合同总价 20 以上的，必须签订补充协议；、对分包工程结算要加强审计力度。对分包队

11、伍的引进， 采取招投标的市场化方式选择和管理， 同时 应坚持 "合同从严、服务从宽 "的基本原则。选择真正有实力的分包队伍， 真正保证项目的完成； 创造好条件， 使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的 建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提 供了施工力量上的保障。3 加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度加大对主要材料的 招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然 上扬，材料成本控制难度增大， 而不少工程项目合同都约定概算下浮 承包或实行清单报价，没有价格调整条款。

12、要加快材料设备的信息化管理进程， 根据市场行情价， 及时储备 材料物资； 施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合， 开展按单位 工程分项， 材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作， 对超出预 算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。34 工程结算阶段的工程成本管理在工程项目结算之前，工程财 务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比， 以发现是否存在中标额预算外需要业主签认的费用， 及时整理中标额 预算外需要业主签认的费用及索赔资料如因业主原因导致的停工损 失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。加大工程价款结算的催督力度， 及时办理竣工移交签证， 向业主 递交工程结算报告。35 工程保修阶段的工程成本管理在工程保修期内，施工企业应 根据实际工程质量， 合理预计可能发生的维修费用， 并作出保