中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法

1、中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法第一章总则第一条 为建立与公司发展相适应的绩效管理机制，有效贯彻落实公司发展战略，提升公司经营业绩，提高员工绩效水平，逐步规范系统各级公司绩效管理工作，特制定本办法。第二条 本办法所称绩效管理是管理者与员工按岗位职责和工作任务要求就工作目标达成共识，并进行衡量、评价、沟通、改进以及协助员工成功达成目标的管理方法。第三条 绩效管理的根本目的是挖掘员工潜能，持续推动提高员工能力素质，并通过将员工个人目标与公司战略目标紧密结合的方式，实现员工个人绩效与公司整体绩效的共同提升。第四条 绩效管理遵循以下原则：（一）战略导向原则。绩效管理体系是分解和落实公司

2、发展战略的重要工具，绩效管理工作须围绕公司发展战略开展。（二）逐级分解原则。绩效目标应自上而下逐级分解至各级经营单位和全体员工，确保工作目标有效落地。（三）客观公正原则。科学高效地实施考核评估，确保绩效考核结果客观公正反映员工真实工作绩效。（四）员工参与原则。被考核者可参与考核办法和评估标准的制定，并能及时获知自身绩效现状和考核结果。（五）注重实效原则。绩效管理应充分发挥激励约束作用，注重实效、强化管控、关注发展，最终实现绩效改进与提升。第五条 绩效管理的实施流程：（一）目标设定。根据公司发展战略要求和工作重点，确定年度绩效考核指标及其权重。（二）过程监控。定期开展绩效跟踪和阶段性评估，针对异

3、常情况深入分析原因，并制定改进计划。（三）考核评价。依据绩效合同或有关考核标准，对员工绩效完成情况进行考核评估。（四）沟通反馈。持续开展沟通反馈，使员工充分了解组织绩效要求和自身绩效现状，帮助员工实施改进提升。（五）结果应用。逐步拓宽绩效考核结果应用范围，真正发挥绩效管理的激励与约束作用。第二章组织领导第六条 绩效管理权限坚持统一法人、授权管理、逐级负责、越级审核的原则，各级管理者负责权限内员工的绩效管理。第七条 各级机构领导班子是绩效管理工作的领导机构，负责审批本级公司绩效管理政策和相关规定，监督、指导本级公司绩效管理执行机构开展绩效管理工作，审核、确认直管范围内有关人员的绩效合同和考核结果

4、。第八条 绩效管理工作小组是绩效管理的执行机构，由负责人力资源、财务、办公及战略发展等相关职责部门组成，根据绩效管理领导机构授权，负责起草相关制度、规定和办法，组织实施绩效管理相关工作，并监督、指导下级机构开展绩效管理工作。第九条 人力资源部是绩效管理工作小组的牵头部门，负责协调组织各成员部门按照各自职责分工开展绩效管理工作，并承担政策解释、技术支持、日常操作、资料存档等工作。第十条 地市级以上（含）分支机构的本部部门和区县级以下（含）经营单位是绩效管理工作的具体实施者，具体负责组织落实内部员工的绩效合同签订和绩效考核等相关工作，积极参与和配合公司绩效管理体系的调整完善，必要时提供相关数据和资

5、源支持。第三章 绩效合同第十一条 绩效合同是绩效管理的重要工具和载体，也是公司落实经营管理责任的规范性文件，通常包括下列内容：（一）发约人、受约人；（二）有效期限；（三）定量指标（如关键业绩指标）及其权重；（四）定量指标的起始目标、预算目标和挑战目标值；（五）定性指标（如主要工作与关键举措、能力素质指标）及其权重；（六）定性指标评估标准；（七）加减分项及相应说明；（八）绩效合同其他需要载明事项。第十二条 绩效合同发约人一般为受约人直接上级，发约人也可授权其委托人代为签订，受约人和发约人共同签字后绩效合同方可生效。根据工作汇报关系可以设置第二发约人。第十三条公司各级管理人员必须严格按照规范文本签

6、订绩效合同；一般员工可签订绩效合同，也可采用制定工作计划和统一考核办法等灵活方式设定绩效目标。第十四条 绩效合同内容原则上每年确定一次，可根据不同岗位特点确定月度、季度、年度等不同考核周期，在考核周期内确需调整考核内容的，应以直接上级领导意见为主，必要时可报请本级绩效管理领导小组审批，并报送绩效管理工作小组备案。第十五条 由于岗位调整、分工变化等原因导致个人绩效目标变化的，可根据实际情况修改或重新签订绩效合同。重新签订绩效合同的，原绩效合同废止或分段认定先后绩效合同效力。第十六条 绩效合同设加减分项，当考核周期内出现“关键业绩指标”和“主要工作与关键举措”之外的重大特殊事件或临时追加任务，以及

7、完成关键业绩指标或关键举措的客观环境发生重大变化时，可使用加减分项对考核结果进行修正。第十七条 实施加减分项应由绩效管理工作小组提出建议，或由被考核人本人提出书面申请并经绩效管理工作小组审核后，报本级公司绩效管理领导小组审定。加减分调整幅度一般控制在10分以内。第四章目标设定第十八条 绩效考核指标设定应基于公司发展战略和经营目标整体要求，在上下级间充分沟通的基础上，就考核项目、绩效目标与评估标准达成共识。第十九条 绩效考核指标一般应包括关键业绩指标（KPI）、主要工作与关键举措、能力素质指标（KCI）及其他相关考核项目。第二十条 关键业绩指标是基于公司战略、部门或岗位职能提取，并能够充分体现价

8、值创造成效及岗位核心工作内容的量化考核指标。关键业绩指标项目、目标值及权重的确定应根据公司战略要求自上而下逐级进行。第二十一条 关键业绩指标选取应遵循以下原则：（一）与公司战略的一致性；（二）与被考核者的相关性；（三）可控性；（四）准确性；（五）时效性；（六）低成本获得数据的可行性。第二十二条 每个关键业绩指标应设置三个目标值，即起始目标值、预算目标值和挑战目标值。其中，起始目标值是完成较低工作要求时所要达到的目标和标准，原则上80%以上的员工应能够确保完成；预算目标值是员工能够履行岗位职责，较好完成工作任务时所要达到的目标和标准，原则上按照上级任务目标分解确定；挑战目标值是出色完成任务，达到

9、岗位最高期望时的目标和标准，指标值设定应具有挑战性，原则上能够完成该指标的员工不应超过20%。第二十三条 关键业绩指标选取要重点突出、兼顾平衡，优先保证公司总体战略要求和经营目标的实现，同时兼顾不同岗位职责差别，体现短期与长期、横向与纵向、内部与外部等各方面的协调发展。第二十四条 关键业绩指标权重应体现该项指标对相关岗位的重要程度，反映公司战略要求和岗位工作重点。第二十五条 关键业绩指标可根据工作需要分别设置共享指标和特有指标，共享指标主要用于体现管理责任共担，特有指标主要用于体现岗位价值贡献。其中，反映公司整体经营情况以及有助于推动相互合作的关键业绩指标应在领导班子成员之间、相关管理部门负责

10、人之间进行横向共享；反映条线经营状况以及强调系统执行的业绩指标应在上下级之间进行纵向共享。第二十六条 主要工作与关键举措是关键业绩指标的有效补充，应遵循自上而下分解任务，自下而上拟定计划的方式确定，主要考核公司战略举措或年度重点工作中无法具体量化的工作内容完成情况。第二十七条 能力素质指标主要用于考核员工的管理能力、专业技能、职业素养、行为态度等与个人绩效密切关联但难以量化考核的内容，体现具体岗位对能力素质的相关要求。不同职务层级和岗位类别员工的考核项目应各有侧重。第二十八条 公司各序列人员绩效考核指标均应包括以上三类考核内容。其中，管理序列员工应以关键业绩指标、主要工作与关键举措为考核重点，

11、技术序列员工应以主要工作与关键举措、能力素质指标为考核重点，展业序列和操作岗位员工应以关键业绩指标为考核重点。第二十九条 各级公司可结合本公司实际，将承保利润、合规经营等公司重点关注的核心项目设置为单项否决指标。单项否决指标一经否决将直接影响绩效考核等级。第三十条 绩效考核指标设置数量不宜过多。其中，关键业绩指标一般控制在3-6项，主要工作与关键举措一般控制在8-10项，能力素质指标一般为10项。指标数量可根据考核重点不同有所调整。第三十一条 绩效目标值一经设定，除特殊情况外不得调整。在考核周期内，若因不可预见、不可抗拒且不可避免的自然、社会、经济、政策重大变动等不可抗力导致绩效目标不能实现，

12、或因公司战略、经营计划（含预算）发生实质性调整，导致绩效目标已无实施必要或无实施可能等情况，确需调整绩效目标的，应按本办法第十四条有关规定执行。第五章过程监控第三十二条 过程监控是绩效管理工作关键环节。各级管理者应持续开展沟通与反馈，加强绩效信息收集与分析，督促下属按时完成考核事项，并为其提供反馈、指导和帮助。第三十三条 过程监控应区分不同岗位性质差异化实施，具体包括绩效指标监控、绩效质询、制定改进计划等。第三十四条 各级管理者须通过日常观察、工作记录和他人反馈等渠道，及时有效收集下属工作信息，掌握员工工作进度和工作中所遇到的困难。第三十五条 绩效质询包括书面质询、绩效质询会议、绩效面谈和非正

13、式面谈等多种形式，各级管理者应通过强化上下级之间的持续沟通，分享有关信息，并不断改进、提升员工绩效水平。第三十六条 各级管理者应结合岗位层级和人员特点选择相应过程监控手段。对下级经营机构班子成员实施绩效监控可采用书面质询或绩效面谈方式；对地市级以上分支机构本部部门管理岗人员实施绩效监控可采用绩效质询会方式；对部门内部员工实施绩效监控可采用绩效面谈或非正式面谈方式。第三十七条 关键业绩指标、主要工作与关键举措原则上均需实施过程监控，能力素质指标可不实施过程监控，仅采取年度考评方式。第六章考核评价第三十八条 考核者应依据下属员工签订的绩效合同或设定的绩效目标，定期对其工作成效进行评估和总结。第三十

14、九条 关键业绩指标、主要工作与关键举措、能力素质指标等考核项目均采用总分150分制，并依据相关规定或绩效合同约定的计算公式和赋分标准确定考核得分。第四十条 根据岗位性质不同，对相关考核项目可按月度、季度或年度实施考核，并按照一定权重汇总计算考核结果。第四十一条 关键业绩指标项目，完成起始目标得60分，完成预算目标得100分，完成挑战目标得150分。第四十二条 主要工作与关键举措采取五级赋分制，原则上应先听取被考核人员述职后方可赋分。赋分人员范围至少应包括上级、同级有关人员，具体分级标准如下：不合格基本合格合格良好 优秀06060（含）9090（含）110110（含）130130（含）150（含

15、）第四十三条 能力素质指标考核采取360度考核方式，由被考核人员的上级、同级和下级共同对其赋分，具体赋分标准参见能力素质指标词典。第四十四条 绩效考核最终得分为有关考核项目得分乘以权重后的汇总结果。第四十五条 各级机构对下属经营单位班子成员实施绩效考核时，原则上应按照考核得分确定最终考核等级；各级机构对机关本部部门主要负责人实施绩效考核时，原则上应按照分类排名确定最终考核等级。第四十六条 按考核得分确定考核等级具体标准如下：（一） A（优秀）等级，130分业绩得分150分。（二） B（良好）等级，110分业绩得分<130分。（三） C（合格）等级，90分业绩得分<110分。 （四）

16、 D（基本合格）等级，60分业绩得分<90分。 （五） E（不合格）等级，业绩得分<60分。第四十七条 按分类排名确定考核等级原则上应区分业务和非业务两类部门进行分类排序。其中，获得优秀考核等级的部门主要负责人原则上不得超过所有部门主要负责人的10%，获得良好考核等级的部门主要负责人原则上不得超过20%。部门内部人员考核等级实施强制比例分布，并与部门考核等级挂钩。第四十八条 考核期间内任职发生变动的人员，可根据干部管理权限分别对其前、后工作岗位进行考核，分段兑现绩效奖金，并根据其最后一个工作岗位的考核情况确定考核等级。第四十九条 对于考核期间内离职到人保系统外其他单位工作的，其年度

17、绩效考核等级不得高于“合格”。其中，未经批准离职到人保系统外其他同业公司的，绩效考核等级为“不合格”。第七章 沟通反馈第五十条 绩效管理实施过程中，各级管理人员应保持与直接下属的持续沟通和反馈，帮助其查找问题，指导其拟定富有针对性的改进计划，并提供必要的支持与协助。第五十一条 绩效考核结果应采取适度公开的原则。考核结束后，直接上级原则上应与被考核人员进行绩效面谈，由于地域关系不能实现绩效面谈的，上下级之间也可采用书面沟通反馈或电话沟通反馈等形式。第五十二条 沟通反馈应将绩效考核结果告知被考核人，并就工作绩效、行为表现、工作目标等内容与下属进行深入沟通，积极协助下属制定绩效改进计划，推动绩效水平

18、的持续改进提升。第五十三条 绩效考核结束后，考核双方应填写绩效考核结果登记表，经签字确认后报人力资源管理部门备案。第五十四条 人力资源管理部门应建立绩效考核档案，负责保管员工的绩效合同、绩效考核结果和相关过程材料。每次考核结束后，应及时采集、汇总、更新员工个人绩效档案，并将考核结果录入HR系统。第五十五条 被考核者如对考核结果存在异议，应先与考核者充分协商；协商无法解决的，可以进行书面申诉。第五十六条 绩效管理执行机构收到员工申诉材料后，应针对有关材料形成初步反馈意见并报绩效管理领导机构审议，绩效管理领导机构须于7个工作日内确定申诉最终处理结果，并对员工进行答复。申诉理由成立的，应根据实际情况对绩效考核结果进行更正。第五十七条 人力资源管理部门负责对公司本部各部门和下级经营单位的绩效沟通反馈提供指导，有权对绩效管理工作实施情况进行监督或对员工绩效考核结果提出质询，必要时可要求有关人员对绩效考核结果评定依据进行解释。第八章结果应用第五十八条 绩效考核结果作为考核期间内员工工作绩效的总体评定，应与绩效奖金兑现紧密挂钩，并逐步强化与人员调配、晋升、培训发展、职业生涯规划等方面的衔接。第五十九条 绩效考核结果与奖金分配和薪酬档次调整挂钩，具体办法按照公司薪酬管理有关规定执行。第六十条 绩效考核结果与员工发展衔接，应逐步成为员工参与教育培训、实施调配晋升、人才