企业招聘中的问题与对策

1、Word专业资料企业招聘中的问题及对策-以D公司为例目录摘要41绪论42 D公司人员招聘现状52.1 公司组织结构概况52.2 公司人力资源结构现状52.3 员工年龄结构分析 62.4 员工学历结构分析72.5 员工工龄结构分析 82.6 员工招聘流程分析 93 D公司当前招聘中存在的主要问题 93.1 缺乏科学合理的人力资源规划93.2 招聘渠道和围局限103.3 招聘的流程和标准不够规 103.4 人岗匹配度低104 D公司招聘问题存在的原因分析 114.1 企业对员工招聘工作不够重视 114.2 招聘工作缺乏科学性和规性114.3 未做好人岗匹配分析 114.4 胜任力分析不到位115

2、D对策与建议 125.1 制定科学合理的人力资源规划 125.2 规招聘工作流程 125.3 合理优化公司招聘渠道 125.4 建立胜任力模型 13参考文献12Word专业资料企业招聘中的问题及对策研究-以D公司为例摘要：招聘作为企业人力资源治理的第一个环节, 在整个人力资源管 理系统中尤为重要,在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关 键因素之一.然而,当前许多企业在招聘实践中还存在这着诸多问题, 以致招聘效率低下、效果不佳.本文以 D公司作为研究对象,首先 介绍了 D公司的背景以及其人力资源治理现状,通过对 D公司人员 招聘现状的统计分析,找出目前 D公司在招聘工作中存在的问题, 深入分

3、析了问题存在的原因,提出了相应的对策和建议.本课题的研 究希望能够在一定程度上解决 D公司目前存在的人员招聘问题,进 一步提升D公司招聘工作的效率和效果.关键词：企业招聘 问题对策研究1绪论当今国际竞争力归根结底是人才的竞争, 对于一个企业来说同样 如此.企业的最终目标是实现利润最大化,要实现这一目标,就必须 依靠人力资源来创造和提升竞争优势, 因此,人力资源已经成为企业 核心竞争力的关键性战略资源.招聘工作作为人力资源治理的第一 步,是决定企业人力资源投入质量的重要因素, 对企业人员的配置有 着直接的影响,并会影响整个企业的活动,所有人员招聘对于企业来 说是决定成败的重要一环.2D公司招聘工

4、作现状2.1 公司组织结构概况D公司是某国有企业下属地市级分公司,从事全市围根底设置的Word专业资料运维工作.公司现有组织结构主要分四个层次,第一层是总经理,主 持公司全面工作；第二层是营销副经理、生产副经理,负责协助总经 理开展各项业务工作,分管生产治理、市场营销等业务；第三层是6个业务部门,分别是人力资源部、市场营销部、生产治理部、物资采 购部、财务部、综合治理部,每个部门设1名部门主任,全面负责相 应部门事务；第四层是基层业务人员,负责日常具体的事务.2.2 公司人力资源结构现状D公司人力资源结构现状如表2.2所示.表2.2 D公司人力资源结构现状部门部门人数说明总经理1总经理1人副经

5、理2生产、营销副经理各1人人力资源部4主任1人,专责3人财务部3主任1人,出纳1人,会计1人市场营销部80主任1人,专责1人,职员78人生产治理部50主任1人,专责1人,职员48人综合治理部3主任1人,专责2人方案开展部4主任1人,专责3人合计147从表2.2可以看出,D企业现有员工总人数为147人.其中, 高层治理人员总经理、副经理3人；中层治理人员部门主任 6人；一般治理人员部门专责11人；基层人员127人.2.3 员工年龄结构分析D公司员工年龄结构如表2.3、图2.3所示.表2.3 D企业员工年龄结构分析表Word专业资料20-30 岁30-40 岁40-50岁50岁以上高层治理人员21

6、中层治理人员114一般治理人员254基层人员17504615总计20585515图2.3员工年龄结构分析图高层营里人员 ,中员学理人百 一俄治理人员登层人M从表2.3和图2.3中可以看出,在D公司中人员的年龄结构,高 层治理人员的年龄均在30岁以上,中层治理人员的年龄 40岁以上 的占比66% ,普通治理人员和基层人员主要分布均在30-50岁之间,占比75%以上.从全公司来看,20-30岁之间的员工占13.60%,30-40岁之间的员工占39.46% , 40-50岁之间的员工占37.41% , 50岁以上的员工占10.20%.2.4 员工学历结构分析D公司员工学历结构如表2.4、图2.4所示

7、.表2.4 D公司员工学历结构分析表Word专业资料本科及以上所占比例所占比例中专及以下所占比例高层治理人员3100%中层治理人员6100%一般治理人员873%19%218%基层人员2419%2923%7458%总计4128%3020%7652%高层治理人员中层治理人员一段治理人员基层人员35302515IDD5图2.4 D公司员工学历结果分析图Word专业资料从表2.4和图2.4中可以看出,在D公司中,本科及以上学历员 工占28%,大专学历员工占20%,中专及以下学历员工占52%.其 中,中、高层治理人员均到达本科学历,一般治理人员学历在本科及 以上的占73% ,基层人员本科学历占比只有19

8、% ,基层人员有58% 学历在中专及以下.这说明,基层人员的整体学历还偏低.2.5 员工工龄结构分析D公司员工工龄结构如表2.5、图2.5所示.表2.5 D公司员工工龄结构分析表1-5年5-10 年10-20 年20年以上高层治理人员21中层治理人员114一般治理人员1352基层人员7810111总计81210918所占比例5.44%8.16%74.15%12.24%Word专业资料图2.5员工工龄结果分析图D企业员_L_L龄结构分析表所占比例L5年540年1020年2Q年以上从表2.5和图2.5中看出,在D公司中,高层治理人员、一般管 理人员以及基层人员的工龄集中在 10到20年之间,中层治

9、理人员 的工龄集中在20年以上,1到10年工龄的员工只占13.6%.这说 明D公司人员流动率较低.2.6 员工招聘流程分析D公司招聘流程如图2.6所示.图2.6.1 D公司招聘流程图Word专业资料从图2.6中可以看出,D公司整个招聘流程根本由公司人力资源 部全权负责,其他职能部门并没有参与招聘工作过程, 甚至在人员需 求方面也缺乏明确的工作指引,导致的结果有可能应聘上岗的人员并 不是职能部门真正需要的人员.3 D公司当前招聘中存在的主要问题为了深入了解D公司目前招聘工作存在的问题,通过对公司各 部门的部门主任进行访谈,可以归结出以下几个问题：3.1 缺乏科学合理的人力资源规划.对于招聘来说,

10、完善的工作 分析至关重要.D公司的招聘都由人力资源部单独进行, 缺乏与其他 职能部门的部协同沟通.由于人力资源部门专业的限制,对招聘岗位 的任职条件并不能做出精准的明确界定, 工作分析做不到位,组织就Word专业资料 不能设计出合理的职位说明书,从而导致招聘的标准和方向出现偏 差,结果就会出现两种情况,一是公司找不到适宜的人选,浪费招聘 的时间和公司的招聘本钱,一是招进了不适宜的员工进入公司, 员工 不能在岗位上履行相应的工作责任, 造成企业人力资源的浪费,在一 定程度上影响企业的整体效益.3.2 招聘渠道和围局限.从D公司的招聘流程可以看到,该公司 以网上招聘为主,招聘围主要集中在应届毕业生

11、,即校园招聘为主. 应聘者只能通过公司门户投递简历才能有时机获得应聘的时机,单一的招聘渠道和狭窄的招聘围使得公司难以网罗不同层次的人才.此 外,通过实地调查了解,D公司还存在偏重外部招聘,无视部招聘的 现象,导致招聘工作耗时长、效果差,新进入公司的员工适应岗位需 要的时间长,部员工的工作积极性受到打击,影响企业的稳定开展. 而且,从公司员工工龄统计情况看,公司的人员流动性较差,86.4%的员工工龄超过十年,新招聘员工进入公司开展空间有限, 间接造成 公司难招人的现象.3.3 招聘的流程和标准不够规.从图2.6以及对公司招聘信息的 分析发现,D公司招聘工作的流程和标准都存在一些问题.由于招聘工作

12、由人力资源部全权负责,在设定招聘标准方面存在片面性, 比方 应聘的条件写得不够有针对性,没有根据招聘岗位的工作特点拟定相 应的招聘条件；把学历、教育背景作为重要的选拨标准,不分任何岗 位均要求本科或者本科以上学历,盲目的认为高学历的员工才能具备 优秀的工作水平.这些笼统简单化的招聘标准使得招聘到的员工未必 是适宜岗位要求的员工.3.4 人岗匹配度低.对于企业来说,员工与其任职的工作岗位是 否匹配十分重要.将适宜的人放在适宜的位置上,才能发挥人力资源 的最大效用,反之那么会影响企业的整体绩效. 从对近几年新入职员工 访谈中发现,大局部新员工对目前任职的工作岗位不满意,大多认为现在的工作表达不了自

13、己的价值, 觉得在公司未来开展空间有限,甚 至有申请调岗或者打算跳梢的方案.这局部员工的共同特点是均为本 科或者本科以上学历,进入公司都被安排在最基层班组,日常的工作 主要是负责录各种系统资料、报送工作报表等等,现场业务实操时机Word专业资料 比拟少.大局部人反映公司的用人机制不够科学、系统,哪里员工紧 缺、人手不够就安排哪里,欠缺考虑员工的性格特征、工作水平.4D公司招聘问题存在的原因分析4.1 企业对员工招聘工作不够重视.D公司没有根据企业的整体战略规划制定相应的人力资源战略 规划,对于招聘工作也没有制定相应合理的员工招聘方案和用人规 划,招聘方案跟实际需求不不一致. 企业高层治理者对员

14、工招聘的主 观偏好对企业招聘的渠道和方式有关键性影响, 容易造成企业在招聘 方式上欠缺灵活性,不够科学合理.4.2 招聘工作缺乏科学性和规性.D公司在进行招聘工作前未对招聘岗位进行细致的工作分析.对于招聘而言,只有通过岗位分析,组织才能设计相应合理的职位说明 书,确定需要招聘的职位在组织架构的位置,明确担任此岗位应该履行的工作责任,工作容及工作要求,明确履行该岗位所需要具备的资 格条件,才能确定招聘标准,才能给为下一步的选拨和筛选工作提供 标准和依据.明确了岗位要求和资格条件才能让企业清楚招聘的岗位 需要怎样的人才,才能让应聘者知道自己是否符合应聘条件, 适合所 应聘的岗位.4.3 未做好人岗

15、匹配分析.每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同,对工作 者的水平、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求.进 行企业人员招聘时,就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的 职业种类,即进行人岗匹配.人岗匹配得好,员工的性格特征和从事 的岗位所需要的特征相吻合那么能够在很大程度上提升员工的工作积 极性,从而提升工作效率；反之,员工的对岗位工作的满意度就会受 到影响,导致工作效率低下,进而影响员工自身及企业的开展.4.4 胜任力分析不到位.胜任力模型是现代人力资源治理的一项重要根底工作,通过胜任 力模型的分析和建立,可以有效开展人力资源治理的各项工作, 比方 招聘.D公司现有的

16、招聘面试比拟看重应聘者的外显素质, 比方学历、 教育背景等等,对于应聘者的潜在特质未有相应的考核衡量. 这往往Word专业资料就导致了应聘到的人员不一定适宜招聘的工作岗位,看似优秀的人才招进公司却不能发挥其优势和特长,不能为公司带来预期效益.5 D对策与建议5.1 制定科学合理的人力资源规划企业在招聘前,要根据企业战略开展的需要,综合分析企业过去、 现在、未来人员的需求及变动情况,确定所属招聘的岗位和人员数量, 制定出科学合理的人力资源规划,进而制定出企业年度、季度、月度 人员招聘方案,保证各个岗位和人员数量满足企业开展的需求. 同时, 人力资源部门还要增强与业务部门的沟通, 牵头发挥业务部门

17、主导作 用,以便能够及时掌握各部门用人需求,根据实际的用人需求及时对 招聘方案进行适当的调整,增强招聘方案的灵活性和实用性, 同时也 能解决部门在确定招聘需求、面试时间、甄选标准等环节的同步协调.5.2 规招聘工作流程人力资源部必须认真反思当前公司招聘流程中存在的问题,采取相对应的整改举措,保证招聘工作流程的规.首先是要进行科学的岗 位分析并制定岗位说明书,从而明确招聘需求,合理制定方案,有计 划性和针对性的实施招聘方案.建立科学的员工评估录用系统,让员 工招聘的全过程按标准程序进行,通过投递简历、初步筛选、笔试、 专业面试、体检、背景调查以及录用审批等环节,同时保证各环节的 规运作.5.3

18、合理优化公司招聘渠道合理选择和运用招聘渠道对招聘尤为重要. 不同的招聘渠道有着 自身的特点和优势.针对不同的岗位需求,选择相适应的招聘渠道, 使用多样化的招聘工具进一步拓宽招聘渠道. 招聘渠道主要分外部招 聘和部招聘两种,网络招聘是目前应用最广泛的渠道, 具优点在于数 量大,不受地域限制,效率高,缺点是简历筛选工作量大.校园招聘 也是一种企业青睐的招聘渠道之一,优点是比拟容易招聘到可塑性 强,工作充满激情的青年员工,确定那么是应届毕业生对应聘岗位的认 知度不高,入职后发现跟想象的不一致容易离职, 造成招聘本钱的浪 费.企业也可以考虑通过部调岗、 选聘的方式招聘人才到更加适宜的 工作岗位,从而发

19、挥员工更大的工作价值,创造更好的企业效益.Word专业资料5.4 建立胜任力模型企业在招聘过程中,通过初步筛选选出相对优秀的应聘者后还需 要对应聘者的各项水平进行详细分析、 综合比照其在应聘岗位的胜任 力以此挑选出最适宜的应聘者.因此,需要建立胜任力模型,收集岗 位胜任力指标,根据员工的表现不同,将员工分成绩效优秀和一般两 种,分别与两者进行访谈,分析出两者的关键差异；针对典型性行为 进行描述、评估和分析,以此作为胜任力模型.根据岗位胜任力模型, 对员工的价值观,以及在过去所表现出来的水平上下进行判断, 并与 岗位胜任力标准对照,预测应聘者在该应聘岗位的未来表现, 做出相 应的选用决策.通过建立胜任力模型能够使企业更好的招聘到适宜企 业招聘岗位的