论激励在管理中的作用

1、论鼓励在治理中的作用论鼓励在治理中的作用摘要人力资源是现代社会的战略性资源, 现代各组织、单位的治理者越来越熟悉 到人力资源对开展的重要促进作用. 鼓励是人力资源的重要内容,是指运用各种 有效的方法去调动人的积极性和创造性, 使其努力去完成组织的任务,实现组织 的目标.当前,现代组织单位要有持久的开展,必须充分发挥鼓励的功能,不断 激发人员的潜能,提升组织人员的综合素质.鼓励和激发员工的工作动机,使其 个人目标统一到组织的目标上来, 充分发挥人的主观能动性,让他们在实现组织 目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们继续保持旺盛的工作热 情,运用好鼓励能提升组织的经济效益和社会效益.针

2、对现代组织单位的人力资 源治理中鼓励机制现状,采取各种必要举措以发挥鼓励的积极作用是必要的.关键词：鼓励 治理作用一鼓励的概念、特点和方式 31.1 鼓励的概念 31.2 鼓励的特点 41. 3鼓励的方式4二鼓励在治理中的重要作用52.1 鼓励可以调整组织人员行为从而实现治理目标 52.2 鼓励可以提升人员素质和工作绩效 62.3 鼓励可以增强人员向心力和组织凝聚力 7三现代人力资源治理中鼓励机制的现状 8四建立更有效的鼓励机制的途径 94.1 人性化鼓励一一转变观念,树立真正以人为本的思想94.2 文化鼓励一一建立共同愿景,培育组织文化 94.3 制度鼓励一一改善核心制度,确立以利益为核心的

3、鼓励机制104.4 人理鼓励一一完善治理职能,保证鼓励机制的正常运转114.5 正确的理论思想支持一一增强思想教育,树立正确观念12参考文献 13引言鼓励治理机制是现代人力资源治理学的重要内容,表达了 “人本主义的管 理理念.随着时代的开展,它已被治理者广泛采用.在传统的人事治理向新型的 人力资源治理转变的过程中,鼓励机制的建立和应用,为组织人力资源治理注入 了 “以人为本的基调,从人文的视角来提升人力资源治理水平.为有效地实现 组织任务、目标,现代组织应该分析治理中存在的问题,同时要建立科学的人力 资源治理制度,健全鼓励机制,树立“以人为本的治理理念,提升组织的经营 治理水平.一 鼓励的概念

4、、特点和方式1.1 鼓励的概念鼓励(Motivation )含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义.行为学家 一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性, 也就是说,不存在无目标导向的 人类行为.鼓励是人类活动的一种心理状态,它具有增强和激发动机,推动并引 导行为使之指向预定目的作用.鼓励不等于刺激.从企业人力资源开发与治理的 角度对鼓励内涵的界定是指针对员工的行为产生变化的内在规律,利用能够激 发、引导、强化和修正人的行为的各种力量, 对员工的行为施加影响的各种活动 的总和.鼓励的目的是调动人的积极性,使个人行为目标与组织行为目标相一致.鼓励机制是指在组织体系中,鼓励主体与鼓励客体之间通过鼓励

5、因素相互作 用的方式.鼓励主体通过鼓励因素或鼓励手段与鼓励客体之间相互作用的关系的 总和,也就是指企业鼓励内在关系结构、运行方式和开展演变规律的总和川.是一种由治理者所实施的,引发、维持和促进人们进行为组织所预期的行为的治理 活动过程.1.2 鼓励的特点1.2.1 从推动力到自动力在一般情况下,鼓励表现为外界所施加的吸引力与推动力. 即通过多种形式 对个体的需求予以不同程度的满足或限制.而鼓励的实质是个体内部的心理状 态,即激发自身的动机,变组织目标为个人目标,这种过程可以概括为外界推动 力要我做一激发一内部自动力我要做.个体的行为必然会受到外界推动 力的影响,这种推动力只有被个体自身消化和吸

6、收,才会产生出一种自动力,才能使个体由消极的“要我做 转化为积极的“我要做,而这种转化正是鼓励的 本质所在.1.2.2 个体自身因素的影响由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的,而自动力的大小,固然与推动力强度有关, 但也离不开个体自身因素的影响.同样强度 的推动力,对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力,从而对其行为产生极为不同的影响.正如树上没有两片完全相同的树叶一样, 世界上也不存在两个完全相 同的人,这种复杂的差异赋予鼓励以更大的弹性.1.2.3 自动力是一个内在的变量由鼓励所激发的自动力是一个内在的变量,虽然这种心理状态是一种看不 见、摸不着的东西,无法通过精确的计

7、算来进行预测、限制与调节,但可以通过 在其作用下的行为表现来加以观察.例如, 在水平相当的前提下,员工甲的工作 效率始终高于员工乙的工作效率,我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙.1.3 鼓励的方式概括地讲,鼓励对一个人的心理和行为会产生强大的作用,经过鼓励的行为 与未经鼓励的行为有着明显的差异. 但具体来看,不同的鼓励方式对行为过程会 产生程度不同的影响,所以鼓励方式的选择是做好鼓励工作的一项先决条件.1.3.1 物质鼓励与精神鼓励如果从鼓励内容上进行划分,可以把鼓励分为物质鼓励与精神鼓励. 所谓物 质鼓励就是从满足人的物质需要出发, 对物质利益关系进行调节,从而激发人的 向上动机并限制其行

8、为的趋向.物质鼓励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出 现,在目前社会经济条件下,物质鼓励是鼓励不可或缺的重要手段, 它对强化按 劳取酬的分配原那么和调发动工的劳动热情有很大的作用.所谓精神鼓励就是从满 足人的精神需要出发,对人的心理施加必要的影响,从而产生激发力,影响人的行为.精神鼓励多以表扬和批评、记功和处分等形式出现,它作为鼓励的一种重 要手段,有着激发作用大、持续时间长等特点.1.3.2 正鼓励与负鼓励从鼓励的性质上划分,鼓励还可分为正鼓励和负鼓励.所谓正鼓励就是当一 个人的行为符合社会的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以到达持续和 发扬这种行为的目的.所谓负鼓励就是当一个人的行为

9、不符合社会的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以到达减少或消除这种行为的目的. 正鼓励起正 强化的作用,是对行为的肯定；负鼓励起负强化的作用,是对行为的否认.1.3.3 内鼓励与外鼓励从鼓励形式上进行划分,鼓励又可区分为内鼓励与外鼓励.所谓内鼓励是指 由内酬引发的、源自于工作人员内心的鼓励；所谓外鼓励是指由外酬引发的、与 工作任务本身无直接关系的鼓励.内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行 过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的.俗话说：“乐在其中即指此.内酬所引发的内鼓励,会产生一种持久性的作用.外酬是指工作任务完成之后或 在工作场所以外所获得的满足感, 它与工作任务不是同步的.如

10、果一个人欣然从 事一项又脏又累、枯燥无味、别人都不愿干的工作时,或当别人都已下班回家, 只有他甘愿留下来加班时,他所得到的鼓励可能多源于外酬的刺激.一旦外酬消 失,积极性也就荡然无存.所以说,由外酬引发的外鼓励是难以持久的.二鼓励在治理中的重要作用2.1 鼓励可以调整组织人员行为从而实现治理目标鼓励可以调动组织人员的工作积极性、 主动性和创造性,为实现组织的目标 效劳.在组织人力资源治理中,鼓励的重要任务就是让员工全身心地投入到组织 的各项工作中,充分发挥出自己的才华. 行为学家通过大量的调查发现,绝大多 数企业在激发员工动机方面都具有很大的潜力.美国的詹姆士发现,员工在受到充分鼓励时,可发挥

11、其水平的80%-90%而在仅保住饭碗不被开除的低水平鼓励 状态,员工仅发挥其水平的20%-30%我国很多企业劳动生产率低,与不合理体 制压抑员工的积极性有很大关系. 因此,组织要把这种不可估量的人力资源潜力 充分发挥出来,就需要建立公正的鼓励制度,合理地运用鼓励手段.2.2 鼓励可以提升人员素质和工作绩效鼓励制度和环境的创设,可提升员工的素质,为实现组织自身的社会功能创 造条件.企业是社会的重要组织,不仅担负着一定生产经营的任务,完成满足社 会一定需要的责任,而且表达和推动着社会的进步,承当着对其组织成员享有民 主权利和健康开展权利的一种承诺.许多现代企业推行“以人为本 的治理理 念,就是对这

12、种社会责任的一种回应. 企业鼓励作为一种全方位的系统鼓励机制 正是顺应了社会进步的潮流,适应人的多方面需要,使企业成为社会物质文明、 精神文明的重要组织载体.同时,鼓励可限制和调节人的行为趋向,充分挖掘人 员内在的潜力,给学习和实践带来巨大的动力,能够不断提升个人素质2 0影响人员自我完善的因素很多,内因即自身因素,包括文化素质、道德修养、 竞争水平和理想定位等；外因主要是工作气氛、条件和机遇,也包括组织领导、 上司的引导、同事的监督和组织的鼓励.如果说人员的自立自强是内因,那么, 组织对人员的鞭策、鼓励那么是推动组织人员完善自我,实现自身价值的外因.造就一位优秀的员工需要内外相长一一良好的自

13、身素质与完善的鼓励机制相得益 彰.鼓励是最能发挥人的效用的方式.通过鼓励来限制和调节人的行为趋向,会给学习和工作带来巨大的牵引力,从而会导致个人素质的不断提升.例如, 对钻 研专业技能、努力进修业务的人员进行大力的表彰,对安于现状、不思进取的人员给予必要的惩戒,无疑有助于形成良好的学习风气,开阔人员的精神境界.对忠于职守、业务熟练、工作中有突出奉献的人员进行奖励, 对不懂业务又不肯钻 研、工作中有重大失误的人员给予适当的惩罚,无疑能发挥奖一励百、惩一儆百 的作用,有助于组织全体人员业务素质的提升.鼓励既是人员实现自我完善的主 观需要和外部推动,又是创立学习型组织,提升人员队伍综合素质的有效途径

14、.鼓励组织人员的斗志,带动组织人员到达团队整体的高绩效. 从而到达组织 利益的最大化.一个组织要有较高的绩效就要求员工有较高的个人绩效水平. 我 们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人.原因在于后者受到充分的鼓励,因此鼓励对员工的积极性和绩效的提升有着深远 的影响.比方：日本丰田汽车公司设立合理化建议奖包括物质的和精神的,鼓励职工为企业开展出谋划策.无论这些建议是否被采纳,提建议者均会受到奖 励和尊重,结果每年都会收到来自职工的很多合理化建议 最多可达165万条, 给公司带来了丰厚的利润.由此可见,鼓励对工作人员积极性的调动有着极为重 要的影响.2.3 鼓励可以增

15、强人员向心力和组织凝聚力鼓励可以增强组织的凝聚力,能够吸引、培养和留住组织所需的各种优秀人 才.人才是企业的生命的第一资源,世界上绝大多数成功企业都对此达成了共识. 例如一些大型跨国公司的总裁直接讲明这样一种假设,即使把现有公司的一切全部毁掉,只要保存其现有人才队伍,就可以很快再造一个世界第一流的企业.如 何才能吸引和留住优秀人才呢？这些企业主要是通过鼓励手段来增加企业的凝 聚力,激发员工的工作热情,他们不仅用丰厚的工资、福利等物质条件来留住员 工,而且还通过各种治理职位、技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使 各类员工得到不同的培训和开展时机, 而且还用企业文化来感染全体员工, 提升 其

16、对企业的向心力.鼓励不仅在于能使员工安心和积极地工作, 还可以使员工认 同和了解组织的目标与价值观,对组织产生强烈归属感.鼓励有助于增强组织的 凝聚力,促进内部各个组成局部的协调与统一.三现代人力资源治理中鼓励机制的现状1985年以前,我国在企业实行等级薪金制度.1985年后,开始对工资制度 进行结构性改革,不再对企业的内局部配制度作统一规定, 企业可自主决定内部 的薪酬制度.1993年后,在企业外部形成了 “市场决定工资,企业自主分配, 国家监督调控的工资机制,对内企业有权决定员工的薪酬模式和具体分配形 式.经过这些年来的改革,企业的薪酬制度不断开展和完善,己形成了种类繁多 的薪酬模式3.薪

17、酬的制定更加灵活多样,己没有统一的模式,即便在同一个企 业的不同的分、子公司之间区别也很大.尽管大多数企业都建立了薪酬制度, 但是仍有少局部企业,特别是一些小型 企业或是局部民营企业,没有建立系统的薪酬制度,薪酬的发放, 全凭老板个人 说了算,随意性很强.由于没有统一的薪酬标准和绩效考核体系, 薪酬治理非常 混乱,常常招致员工不满,鼓励作用更是无从谈起.随着市场经济的不断开展和现代组织单位制度的不断完善,组织人员的鼓励模式多种多样,鼓励的内容也丰富多彩,除了传统的工作、奖金、福利外,还增 加了带薪休假、职位晋升、外出培训、授予荣誉等内容.尽管各个组织间的状况 开展不平衡,鼓励机制还有许多不完善

18、的地方,但也有很多组织开始重视鼓励机 制的综合设计.尽管鼓励机制越来越重视综合设计,但目前单一的物质鼓励一薪酬鼓励仍然 是许多组织及企业赖以鼓励员工的主要手段,以至于有些组织在设计鼓励机制 时,内容也只涉及薪酬机制方面的内容, 甚至把薪酬机制等同于鼓励机制,缺乏 员工鼓励机制的整体设计,由于鼓励模式单一,很难激发员工的积极性和创造性.四 建立更有效的鼓励机制的途径4.1 人性化鼓励一一转变观念,树立真正以人为本的思想现代经济正逐渐表达出知识经济的特点,这就要求组织治理的重点必须从过 去对物对财的治理转到对人的治理,需要树立“以人为本的治理理念和“人才 高于一切的价值观.一是转变人本的观念,转变

19、治理方式.人才是真正的资本、员工是组织、企 业最为重要的资产；组织中的人既有生产性,又有社会性.人对组织而言,是一 种生产要素,并非是一种生产工具.人有需要,有个性,而且其需要的满足程度 会直接影响其积极性,影响劳动生产率.因此,治理要以人为中央,了解人的特 点,关注人的需要,开发人的潜能,并最终到达人与组织共同开展、进步的目标.二是表达对组织工作人员人格的真正尊重,重视沟通与协调工作.在治理中, 一方面要客观看待和正确理解工作人员的需求, 尊重他们的正当需要是鼓励的基 础,也是鼓励的出发点.否那么,鼓励也就无从谈起或根本就是无的放矢.另一方 面,还要重视沟通与协调工作,了解工作人员的需要和困

20、难,听取他们的意见和 建议,让员工有各种顺畅的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够及时得到与他们利益有关的一些问题的答案.4.2 文化鼓励一一建立共同愿景,培育组织文化组织与员工的共同愿景、员工认同的组织文化,能对员工产生强烈的内在激 励.一是制定组织长远战略目标,形成广阔职工的共同愿景,培养员工的的使命 感.成功的组织、企事业单位都有长远的战略目标,一旦得到员工的成认,就会 成为大家的共同愿景.而当人把工作视为一种神圣的使命、一项自己的事业时, 将会极大地激发人的潜能.过去有些组织以稳定为第一要务,缺乏长期的战略规 划,缺乏能凝聚员工的共同奋斗目标,广阔员工出于长期的依赖形成了较为强

21、烈 的组织归属感,但却少有深层次的主人翁意识及组织荣衰责任感.如今,组织假设想寻求新的突破与开展,需要让全体员工充分了解组织所面临的竞争机遇和挑 战、优势和劣势、战略目标及实现目标所需要做出哪些努力和奉献.二是在先进、科学的人力资源政策根底上,逐步培育先进的组织文化.每个 组织经过一定时期的积淀,已形成了自己特色的组织文化,问题在于这种文化, 是否具有鼓励性.目前,面对各行各业内外、组织内外环境的改变,需借助于先 进、科学的人力资源政策,有意识地引导、培育、提炼.同时,通过对内部环境 的改造,形成良性竞争、共同奋进的组织气氛.4.3 制度鼓励一一改善核心制度,确立以利益为核心的鼓励机制人力资源

22、治理制度和政策是影响和塑造员工行为的最重要因素.现代局部组织目前的人力资源治理制度和政策还不够先进合理,缺乏明确导向,因而也缺乏 鼓励力.因此,健全鼓励机制的关键之一是：要加快以薪酬分配、人员使用、绩 效治理考核三项制度为核心的制度改革,实行制度性鼓励.首先,加大力度改善薪酬福利制度,使其更具鼓励功能.物质鼓励是一种重 要的手段,但不是惟一的手段.它不但可以间接地满足生理需求等, 而且由于薪 酬往往跟职级挂钩,所以有时甚至代表了一种水平、地位,一种自我实现的满足. 目前,现代局部组织、单位的薪酬关系仍未能得到很好理顺,依旧存在局部“大 锅饭的现象.要改善组织薪酬的鼓励功能,还必须结合其他制度进

23、一步深化改 革.一方面,应适当做大蛋糕,提升薪酬水平以提升其竞争性；另一方面,使固 有的蛋糕有效率地进行分配,以到达鼓励的最大效用 4.其次,深化人员使用制度改革,形成竞争机制,鼓励先进,鞭策后进.把竞 争同利益挂钩,也符合“一局部人先富起来的原那么,而且这“一局部先富起来 的干群以自身的典范鼓励,带动整体开展,从而到达“共同富裕,促进单位建设.强化组织用人制度鼓励作用的关键在于在人力资源配置中引进市场机制,形成内部人力资源市场.一方面要根据员工的个人特点及岗位要求,开展内部招聘、 竞聘上岗,甚至可尝试实行末位淘汰制度, 这样既可提升配置效率,减少人浮于 事的现象；又可形成竞争机制,给员工以适

24、当的压力,还能尽量防止人岗匹配不 当而引起的积极性受挫.另一方面要改善领导选聘制度, 改变和杜绝在领导任用 上论资排辈或任人唯亲等现象.只有公平合理、优上平让庸下的顺畅的领导选拔 制度,才能使工作水平较强、工作业绩较好、 其他表现也不错的员工得到晋升机 会.最后,全面建立绩效治理制度,真正实行按劳分配,促进组织与个人事业的共同开展.形成一整套系统的评选鼓励机制, 并且在工作中落到实处,使干群时 时处处感受到它的鼓励作用.有效的绩效治理制度是强化优秀业绩和促进不良业 绩改善的最有力工具.因此,应逐步建立完善适合组织要求的绩效治理制度及其10 反应系统.在建立绩效治理制度中,尤其要注意以下几点：一

25、是要与其它制度如 薪酬制度、晋升制度、培训政策等有机衔接,建立挂钩机制,充分发挥绩效考核 的价值评估作用及价值分配作用.二是要成为组织文化建设的价值导向,从而逐 步形成组织的价值观,同时塑造员工的行为,并使其与组织的文化趋向、价值观 趋于一致.三是要成为改良绩效、促进员工成长的手段,一方面增强员工绩效意 识；另一方面组织可发现员工绩效不良的原因, 员工也可熟悉到自己的缺乏,以 赢得个人的进步与职业生涯的不断开展.4.4 治理鼓励一一完善治理职能,保证鼓励机制的正常运转建立有效的鼓励机制,观念是根底,制度是关键,文化是动力,治理是保证.一是强化人力资源治理部门功能,使其充分发挥员工鼓励者的作用.

26、 人力资 源治理部门作为组织中主要负责处理人的问题的核心部门,其职能的有效发挥对于强化对员工的鼓励有着极为重大的意义.人力资源治理部门对于组织的鼓励机 制所起到的作用表现在很多方面,如制订人力资源治理制度和政策,招聘员工, 监督、指导绩效治理系统的运行,解决员工投诉,疏通员工参与治理的渠道,建 设组织文化等.但目前局部组织的人事治理部门的主要工作仍旧是事务性工作的 处理,缺乏开拓性和战略性的人力资源治理工作,因而导致本身鼓励功能过弱, 组织鼓励机制不完善.因此,必须首先强化人力资源治理的功能, 使人力资源管 理部门成为构建鼓励机制的强大组织保证.二是增强直线治理人员的选拔和培训, 使其在完成业务治理的同时,承当起 人力资源治理的责任.现代组织、企事业单位、政府机关中,人力资源治理是任 何一位治理者日常工作的重要组成局部, 也就是说,每一位直线业务治理者同时 应当是一名合格的人力资源治理者,同样应承当鼓励下属的责任.这一点,在现代有些组织中还没有被充分熟悉到.当然, 直线治理人员既是鼓励者,也是被激 励者,当其未被充分鼓励本身积极性不高时,鼓励下属也根本无从谈起.因此, 必须在明确直线经理责权利的根底上,加快增强