薪资制度的优化设计

1、薪资制度的优化设计 -薪酬管理面临的困境当今企业之间的竞争， 更多地体现在人力资源方面的竞争。 只有拥有了高素质的 企业员工， 企业才可能在日益激励的市场竞争中得以生存并发展。 家族企业要吸 引和保留高素质员工， 激励他们努力工作， 必须建立一套完善的薪酬体系。 员工 的薪酬不仅仅是一种支付手段， 有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、 积极性 和能动性，这将给企业带来巨大的收益。我国众多的家族企业， 限于自身发展特点和管理水平， 在企业薪酬管理方面还存 在着一些问题，主要体现在以下几个方面：1、薪酬设计缺乏一定的战略思考家族企业的薪酬设计， 较多考虑的是公平原则、 补偿性或利害相等原则、 透明

2、原 则等，而对整个薪酬设计缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则， 是将家族企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结 合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。 这种原则具有“天 然”的动态性， 这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。 许多家 族企业对自己的发展战略思考不多， 更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企 业发展战略。在家族企业中， 制定有切实可行的企业战略的公司很少， 拥有符合企业战略和企 业现状的人力资源战略、 薪酬战略的更是凤毛麟角。 很多家族企业老板， 并不知 道如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。2、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足在家族

3、企业创业阶段， 企业凭借自身的“家族权威”， 在非人力资本的影子中发 挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企 业家的业主可以左右逢源、 游刃有余地监控企业运作， 对于员工的薪酬发放也在 “随意”中合情合理。 但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧， 这批“老 板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。 尤其在现代薪酬管理理念、 方法 和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。许多家族企业， 由于薪酬管理的理念比较落后， 往往还把企业员工的薪酬更多地 看作是企业的成本支出， 为了获取较多的短期利润而忽视员工的薪酬水平， 广东 等地曾经出现的“民工荒”，从

4、一个侧面反映出了这一问题。案例 丰田如何设计薪酬福利制度 丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系他们希望，在没有监督的情况 下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员 工也因此受益。所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。1、员工的薪酬丰田美国工厂的员工工资包括三个部分： 基本工资， 绩效奖金与业绩红包三个部 分。基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件， 每半年调整一次基本工资， 三年 的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。绩效奖金， 表示完成预定改进所获得的额外收入。 这是一种将绩效与酬劳联系在 一起的额外收入。比如，如果整个工厂达到了安全，

5、质量，生产率，成本以及出勤率等 KPI 指标， 员工就能够获得资金。 绩效奖金是一种内部生产性指标， 与销售不挂钩， 完全在 员工的掌控之中， 所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。 业绩红包每半年发 一次，主要是由销售业绩决定。管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。2、丰田的薪酬与福利目标：简单透明 丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置， 为此丰田提供了一个“薪酬文件团队 信息库”给员工， 这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件， 丰田每两年 回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。丰田在美国建厂二十多年， 目睹美国三大巨头在高

6、工资上的痛苦， 于是丰田选择 了做员工喜欢的优秀雇主， 而不是最高工资雇主。 丰田相信， 选择高工资长期来 说，对员工与对公司都不是最好的。丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下， 但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下， 丰田选择了通过福利来留住员工。丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式， 可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面： 休假，带薪休假， 短期与 长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间， 为员工提供购车折扣， 提供无息贷款等，丰田每

7、两年调整一次福利计划。最后，丰田还有一次特殊的福利， 比如完美出勤仪式， 奖励那些出勤率百分百的 员工，一站式的儿童保育及健身中心。 每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员 工，邀请他们到当地体育馆或剧院， 为他们举办大型晚会， 公司往往会邀请一些 名星，在晚会上， 包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐， 并且有随 时的抽奖，奖品是 12 辆车。3、薪酬管理随意性大 家族企业成长发展过程中，在市场上表现非常灵活，客观上适应了市场的需要， 企业自身也能迅速发展起来。 在这种快速发展过程中， 规范化的管理与制度的建 设就相对落后，对于薪酬管理的随意性也比较突出。老板一手创建了企业， 对于早期

8、企业内员工与各个岗位比较熟悉， 因此他们凭借 自己的行政权威和管理经验， 以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。 但是， 随着 企业的发展壮大，这种由老板一人拍板确定的薪酬制度的弊端就会逐渐暴露出 来。因为这种薪酬制度的确立本身透明度较差， 员工不清楚自己薪酬水平的确立 标准，并且老板对于薪酬确定的随意性较大， 员工之间薪酬公平性得不到充分保 障，最终会加剧老板与员工之间的矛盾，限制企业的发展。4、没有一套合理的薪酬体系 很多家族企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多， 但是最重要的原因可能有 两个。第一个是企业意识方面的原因， 对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起 足够的重视。 第二个原因可能是

9、企业自身能力的不足， 中小家族企业从事人力资 源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。 没有这样一套合理的薪酬体系， 结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配 合起来，甚至有时形成冲突， 降低了公司的人力资源管理效果。 更加严重的是员 工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定， 随 意性较大， 很难保持前后的一致性， 结果导致企业内部员工薪资标准的混乱， 导 致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。5、薪酬结构失衡 薪酬结构失衡主要有两种体现： 第一种是薪酬结构的失衡。 比如在很多中小家族 企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够

10、的重视。 薪酬结构失衡会致使企业 的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性， 无法满足多数员工在薪酬方面的不 同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小家族企业， 将福利完全变成了保健因素， 激励效果很差， 自助福利的设 计没有引起重视。 第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调， 如固定工资比例 过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。6、薪酬调整依据缺乏，由老板“拍脑袋”决定 家族企业的成功在于企业家的创业精神和对机会的把握。 由于家族企业创始人在 企业创业过程中作用至关重大， 该创始人往往在公司处于独一无二的地位。 企业 员工薪资确定后，是否能加薪

11、，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因 为绩效管理水平较差， 公司对员工的评价只能凭感觉、 员工的薪酬调整， 缺乏科 学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定， 即使存在问题， 因为其地位的权威性， 其他的人也很难改变。 员工对自己的薪资 增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。7、薪酬和绩效表现缺乏关联性在大多数家族企业， 员工的薪酬和绩效没有很强的关联。 员工的薪酬变得极具刚 性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的， 就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、 团队业绩或者个人业绩相关联， 以实现企 业与员工之

12、间风险共担、 利润共享的一种制度安排。 在科学的薪酬管理中， 一般 会通过调整工资的等差、 职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、 薪点值的调整、 考核系数的调整来让薪酬“动”起来。 造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民 营企业的绩效管理水平较低， 没有科学的依据来让薪酬“动”起来。 动态薪酬静 态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩， 导致 “干多干少一个样”、 “出工不出力”现象的发生， 严重影响了员工的工作积极 性。8、忽视薪酬体系中的“精神价值”一些家族企业的老板认为薪酬就是钱， 这是一种极其错误的想法。 广义的薪酬可 分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。 外在薪酬是指企业支付给员工的工资、 奖金、 津贴、福利等实质性东西， 它需要企业在经济资源方面付出代价。 内在薪酬是指 人们从工作本身中得到的满足， 它一般无须企业耗费什么经济资源。 正是家族企 业的“唯钱论”， 使后者受到了极大的忽视。 这是一种很典型的而且也是很原始 的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。 在家族企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神 价值”没有得到恰当的激励。9、薪酬激励不及时很多家族企业老板没有很好激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时 性。当员工通过自己的努力，做出了杰出