有关构建以战略为导向的全面预算管理

1、有关构建以战略为导向的全面预算管理传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争 激烈,并且现今高度重视战略管理的环境。本文从讲述将战略引入全面预算管理 的进步之处入手，从构建组织流程化再造，以及以平衡积分卡为依据，探讨如何建 立以战略为导向的全面预算管理。一、全面预算管理与战略（一）全面预算管理的含义全面预算反映的是未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务 计划。它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测 ， 并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报 表及其附表，以反映在未来期间的财务状况和经营成果。它将实物流、资金流、 信息流

2、和人力资源流整合成为符合获取最大利润的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现目标而采用的管理方法和工 具。（二）战略对管理的作用美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型应用战 略管理的情况进行考察。经考察发现：运用了正式战略规划的在投资收益率、股 权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的。同时发现,采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度 的改善,可见战略对管理的重要作用。在我国实行战略管理同样有很重要的作用， 具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对适应社会主义市场经济体制、 加快 走向市场有重

3、要作用；第二，战略管理对经济结构战略性调整、形成合理格局有重 要作用；第三，战略管理是加快提高国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应 全球性产业结构调整、加快培育我国比较优势的需要。（三）全面预算管理对战略的支撑作用全面预算管理对发展战略的支撑作用有：第一，加强日常活动与战略 的；第二,强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化资源配 置；第四,增强基层管理者和员工的参与度。可见，战略导向的全面预算在推行战 略管理,提高竞争优势方面，都有不可忽视的作用。二、传统全面预算管理的不足之处它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预 算,经营预算以销售预算为起点，按以

4、销定产原则编制，再根据资本支出预算和经 营预算编制财务预算。传统全面预算忽视了战略的存在，它假定未来继续生产原 有产品并且未来产品的销售是可预测的，以销售预测或目标利润为依据，编制资 本支出预算、经营预算和财务预算。这显然是以外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈,单纯以实现利润最大化为目标的前提下。在现今高度重视竞争优势的形 式下,这种前提假设失去存在的基础。三、将战略引入全面预算管理的进步之处首先,战略预算的引入改变传统预算的原有定位，预算不再仅仅是一 个管理控制系统，而被重新定位成一个战略实施系统，本质是为实现战略目标而 配置资源的一种管理活动。其次,在预算内容上，战略预算使预算内容更加丰富

5、和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容。最后,从预算的编制程序来看，预算编制以战略预算为起点，先考虑 战略预算,再考虑运营预算，改进了传统预算的编制程序，保证战略在预算编制过程中得以优先考虑。四、以战略为导向的全面预算管理体系的构建（一）战略管理与全面预算管理的关系战略管理是全面预算管理的起点及导向。战略决定了全面预算管理 的导向,要求在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己 的预算管理模式。如创新期和成长期的一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模 ；成熟期的宜选择收益 导向的预算管理模式，

6、在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。（二）衔接战略与全面预算管理的方式1. 组织流程化再造以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化,对内部价值链进行优化，从而降低管理成本，提高管理效率。面对组织 结构的变化，预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流程、以作业 为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。（1）作业分析与作业中心的建立作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的识别和计量评 价作业的有效性和增值性，据以重组流程和价值链，以提高作业效率和作业价值， 降低成本。应在作业分析的基础上构建作业中心。(2) 流程分析与流程中心的建立流程是由相

7、互关联的多项作业构成的一个从始至终的连续的过程。以价值链为工具，流程可分为三类：实现价值增值的核心流程、提高核心流程性能 的增强流程、不直接为客户创造价值，但为其他流程提供必要支持的支持流程。 流程分析的任务是运用与流程相关的分析方法对流程作出定性和定量的评价，在此基础上识别能最大程度给创造经济利益的核心业务流程，按照经优化的核心流 程组织业务工作，简化合并非增值部分的流程，根据顾客需求来建立流程中心。(3) 预算管理组织的建立为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心 ，解决战略转 化为预算过程中先天性缺乏路径问题，还应设置预算管理组织,应成立由公司董 事会成员、主管财务的领导及相关部门

8、领导组成的预算委员会，预算委员会应按 各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、 汇总。在明确各中心目标和 责任的同时，授予各中心相应的权力，使权力和责任对等。2. 以平衡记分卡为依据Kaplan和Norton(20XX)提出利用战略地图规划战略,利用平衡计 分卡组织协同，利用预算规划运营。平衡记分卡围绕战略目标，从财务、顾客、内部营运过程、学习与成 长等四个角度入手。在财务角度，平衡记分卡保留财务方面的指标，一般涉及获利 能力，如经营所得、回报率，或经济附加值等标准。顾客角度，要求经理们把为顾 客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种 因素,从顾客角度一般可

9、选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进 行评价。内部营运过程角度，主要选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平 等指标进行评价。创新与学习角度，主要考虑要创造长期的成长和改善应必须建 设的基础设施。的学习和成长过程包括人员、信息系统和程序三方面，其中人员方面的评价指标主要有职工满意程度、职工稳定性及创新性等。平衡记分卡的特点表现在非财务指标的引进、战略与业绩评价的结 合、平衡理念的导入和管理信息资源的开发等方面，能够把长期发展战略和短期 的绩效管理起来，从而构建起战略执行的基础架构。战略预算可遵循如下程序：战略一一具体目标 (平衡记分卡指标)启动计划(经过平衡记分卡指标的衡量和筛选 )预算，一方面确保预算是在战略指导下形成的，另一方面,较容易地确定应当启动的战略计划，并使其 以预算的形式得以落实。将战略与全面预