ideo案例分析完结稿

1、IDEO公司案例分析目录1背景信息世界经济背景产业背景公司背景2问题叙述建议1设计产品中添加LOGO 建议23替代方案分析及评估 方案1 方案2 方案34案例总结IDEO机遇与挑战一、背景信息（一）世界经济背景：当今世界正处于由美国次贷危机引发的全球经济危机之中。随着2008年以来美国华尔街次贷危机演变成的金融海啸向实体经济的逐步蔓延，一场全球性经济危机已清晰显现。从经济长波和创新周期的角度看，这场危机是世界经济从工业化技术创新时代逐步转向以服务业技术创新为标志的技术革命浪潮“创造性破坏”的反映。它既不可避免地带来了巨大的经济和社会动荡，同时也孕育着重大的变革和机遇。历史经验表明，大的危机往往

2、孕育着大的创新，而重大科技创新也往往推动世界经济走向复苏与繁荣。 （二）产业背景1，美国中小企业根据美国小企业管理局的定义，雇员人数不足500人、年销售额不足500万美元的企业均属中小企业。中小企业在美国经济中占有举足轻重的地位，在美国，中小企业较早受到重视。1997年6月，美国政府又宣布了一系列鼓励和保护中小企业发展的政策措施，包括帮助中小企业上同推销产品，扩大中小企业参与政府采购计划，向小企业提供免费财经咨询以及帮助小企业建立职工退休金计划等。政府主要通过对于更多的小企业提供税收减免、增加资本供应的易得性、支持技术创新、减少对于中小企业的政策管制、为中小企业开拓国外市场以及加强美国的劳动力

3、来扶植美国中小企业的发展。根据美国国会于1982年通过的小企业创新发展法条例，年研究开发经费款在1亿美元以上的，联邦政府机构要按一定比例向SBIR拨出专款用于资助小企业的创新研究，由小企业管理局的技术办公室负责协调与组织；研究开发经费超过2000万美元的，联邦政府机构每年要为中小企业确定科研项目和目标。有资料表明，到1995年底，参加中小企业创新研究计划的有11个政府机构，共向该计划提供拨款55亿美元。2.咨询产业（1）产业概述：咨询产业是一个全新的有着光明前景的朝阳行业。在欧美，有98.7%的企业每年定期聘请专业的策划和管理咨询公司，帮助其解决日常遇到的经营难题，行业需求超过350亿美金。咨

4、询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必将带来咨询行业的发展：日益激烈的市场竞争，使得企业迫切的需要提高自身的核心竞争力，企业对管理水平的要求提高，对咨询行业的需求也就相应增多。随着知识经济时代的到来，人们认识到信息和知识的重要和迫切，于是产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了飞跃式的提高。（2）.产业需求：以我国为例，据业内专家介绍，2000年中国咨询行业的有效需求总额约1亿美元。在未来10年里，中国咨询业的需求将以每年10倍的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求将达100亿美元。1998年末，我国国有工业企业及生产单位有800万个，如果按1/3企业需要咨询来计算，我国就

5、有42万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询计算，就会有18万家民营企业加入到管理咨询的需求行列。全部加起来60多万个企业，就会有60亿元管理咨询收入。（3）.产业实例：众所周知，麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成

6、了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡的客户对象为：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 其主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 麦肯锡集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。（三）公司背景1.成立背景：

7、IDEO公司是由一群斯坦福大学毕业生创立于1991年。1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司2.公司概况：目前总公司位于芝加哥，目前员工约400人，其中一半人为工业设计师，另一半为其他人员。全球共有八个分支机构，18个展示处分布于20个国家，已开发的产品有三千多种（截至2002年），包括电子，3C，时装，桌椅，甚至汽水瓶。客户包括众多知名厂商，如BMW汽车，NIKE，3M，飞利浦等等。3.主要业务：本公司主要的业务在于将一个产品构想实体化，并使此产品符合实用性与人类需求。4.产品设计：其设计的宗旨为站在人的立场来制造产品，也就

8、是以消费者为中心的设计方式，这种理念最强调的是创新。为符合这种创新原则，执行上也必须配合采用小而完美的组织，并在组织中加入许多不同的元素（不同背景的组员），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。为了使火花更璀璨在公司，本公司也保有每个人自由自在的工作空间，这也是IDEO文化中，工作像娱乐的最佳写照。除了创新之外，本公司在设计产品时，也考虑其他因素以发挥产品的商业价值，比如品牌，人机工程学，国际化，环境工程，电子工程，甚至prototype完成后要将产品移往何处生产都考虑进去。 IDEO的执行产品开发的方式为专案小组开发，执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第

9、一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。（二）问题叙述1公司规模本公司总部目前位于芝加哥，员工约400人，其中一半人为工业设计师。全球只有八个分支机构，两个管

10、理层18个展示处分布于20个国家。公司每年的总收入不足一亿。为何我们这样一个在全球具有重大影响力的公司却只有这样的规模呢？身为CEO，我将从以下两个方面来分析这个问题。（1）优势：不能否认，我们是一个小而精的公司，这无疑是一种极其机动，富有生命力的团队模式，这也是其被评为最具创造力的公司之一的的雨。团队短暂的生命周期让ideo时刻处于一种流动的状态，可以说是流水不腐。因为人少，所以其实公司管理十分方便，也能保证每一项工作都能高效率的完成。 （2）劣势：公司规模小固然也是一种优势，灵巧的公司便于管理。但是对于一个在全球有巨大影响力的设计公司来说，这也是一种相对的劣势。因为从公司每年营业额来看，我

11、们所创造的金额还不到一亿美元。从劳动联合的重要性可以明显地看出，在很多情况下，进行大规模生产，可以大大提高生产效率，创造更多财富。而对于我们这种小规模的企业来说，目前它没有资金和实力去扩大规模，除非企业实行改革。而在这一点上，同类巨头麦肯锡，波士顿，贝恩在规模上远远超过我们的综合竞争力。所以总的来说，规模小是公司存在的一个较大问题。 2人才招募存在缺陷本公司最大的控制力招募流程和人才选拔制度，我们要找的是聪明、富有创造力、懂得自我激励的年轻人。但还不够，他/她还得非常适应IDEO的企业文化。他们追求的是那种T人才，即在某些领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲的人才。 （1）优势：二十一世纪，人才最

12、贵。能够与优秀人才共事，无疑是企业所津津乐道的事。尤其在设计界，高级人才享受生活，更会观察生活。他们有着敏锐的观察力，能从身边的一些小细节中找到设计的灵感，从而设计出优秀的产品。优秀人才设计的产品不仅有着较高的质量，更能够有着更快的速度，而这正是企业家们最为重视的。拥有比同行更快的速度，无疑意味着有着更强的竞争力，取得更好的业绩。与优秀人才共事的另一个优势就是他们新颖的创意。他们勇于突破传统、标新立异的产品能够绝对的吸引客户的眼球，为企业创造良好的口碑。（2）劣势：在一个企业中，工作有轻有重，有的简易有的复杂。若企业只招出色人才，势必导致一些出色人才做一些远远低于自己能力的工作，这是一种资源的

13、浪费，同时会造成职员跳槽几率增加，企业基本工作的人员不断流动。员工对刚进入的公司、部门、及所做的工作，需要有一段熟悉过程，所以人员流动造成企业工作不能以正常速度进行，从而构成了企业的劣势根据人力资源管理学，企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。这样才能使一个企业具有金字塔式的阶层，提高企业效率。3公司主营业务范围不够大遍及各个领域。我们平均每年要开发90种产品，从

14、生活必需品到一些堪称数字化时代的象征的产品。就是说，我们服务的是所有各个行业的公司，它是为其他公司服务的，也是以靠其他公司的业务来盈利，自身并没有创造某种产品。（1）优势：这种经营模式很灵活，公司能够从各个领域盈利，市场比较广。当其中某一个业务发生故障时，并不会很大地影响公司的盈利状况，还可以从和其他公司的合作中获得相应的财富。（2）劣势：抗风险能力差。一直本公司以来都是以服务其他公司来盈利的，在IDEO，即没有“老板”，也没有“头衔”。由于我们主要依靠为其他公司的服务，并没有自己的主营产品，它本身没有能力去生产某种产品。所以当那些企业终止和他的合作时，ideo就无法生存，因为他不能靠自己的能

15、力去占有市场。大众购买的产品中只是融入了ideo的设计思路，并不是ideo本身所生产的产品。总的来说，ideo和其合作企业的关系就像是一种互利共生的关系，但是，离开了寄主，ideo无法存活，而离开了ideo，其他企业还可以转向其他咨询公司求助。从这一点看，ideo是缺乏抗风险能力的。（三）替代方案分析及评估方案： 将教育同设计相结合 IDEO未来发展第三阶段蓝图 一，背景1.行业背景：创意产业又叫文化创意产业、智慧产业、创意经济，指的是将个人创意、才华和专业技术，通过运用知识产权，创造财富和增加就业机会的新兴行业。通常包括工业设计、影视传媒、出版、广告、计算机软件、动漫游戏、美术设计、艺术表演

16、、音乐、艺术品古董、会展、旅游和咨询策划等十几个行业。 联合国教科文组织提出，创意产业是人类文化的重要部分，是构成一个国家经济的重要资源。随着知识经济和体验经济的到来，通过创意或知识而非仅靠劳动力或资本来创造财富，创意产业（Creative Industries）是全世界经济振兴和迅猛发展的重要方向。 在创意人才培养方面，日本有5000万人接受过创意教育和培训，美国有3900万人，而在我国专门受过创意教育和培训的人才仅仅不到10万，人才紧缺已经成为制约创意产业发展的最大问题。因此，中共中央、国务院印发的国家“十一五”时期文化发展规划纲要中将创意产业人才列入国家紧缺人才，提出大力培养创意产业人才

17、。 2.现实状况： 在当前世界金融危机的背景下，相对剩余人口增多，于是便面临一个尴尬的矛盾：一方面是大量劳动力面临就业难的问题，另一方面则是企业招聘不到急需的合适人才，尤其是和创意产业相关的企业更尤其是需要创意的职位。而且，目前的一个严峻问题是：有人才，没创意。创意人才短缺，已成为困扰文化产业发展的瓶颈。创意人才培养问题已经刻不容缓。设计创意教育在西方工业国家经历了一个多世纪的发展，已经成为非常成熟和发达的教育门类，强大的设计教育实力为西方经济作出的最重要贡献，就是源源不断地输送了大量创意精英人才，同时也创造了可观的经济效益，设计教育已经成为美国、英国、日本等经济发达最重要的教育领域和教育输出

18、范畴。3.美国技术孵化器：  广泛采用“孵化器”培育企业，是美国政府在技术创新作法上的一个创新，所谓技术孵化器，其主要目标是通过将技术、诀窍、企业家才能与资本联结在一起为技术导向的企业发展提供支持。这些孵化器一般都是通过大学、工业与政府之间的合作而建立起来的，主要目的是促进技术向当地经济的扩散。大多数美国的技术孵化器是直接或间接与大学相联系的，而且都有共同的目标，包括为企业家提供培训基地，支持在大学研究成果的基础上建立起来的以技术为导向的企业。因此，美国技术孵化器的大多数完全或者部分地是由大学或者学院赞助的。它们一般都是作为非盈利的独立实体而成立的。据了解，美国的一些著名企业如康柏、

19、因特尔、苹果等公司都是从“孵化器”里发展起来的，进入“孵化器”的企业有80的成功率。硅谷所在地的圣荷西政府建立和支持以培育小企业为主要职能的技术孵化器，实施了“筑巢引凤”的优惠政策，使15年前只有10万人口的农业市，发展到今天成为拥有102万人口的高科技城市。二、可行性分析1SWOT分析（1）strength：顶尖的创意队伍；品牌优势； 与著名企业建立的友好合作关系； 独特的企业文化；（2）weakness： 企业规模较小； 此前未发展过其他产业，经验不足；（3）opportunity： 市场上创意人员紧缺； 宝洁等著名企业对其创新教育的支持； 美国产业孵化器模式的政策支持； 当前经济危机背景

20、下创新重要性的凸显（4）threaten： 同类行业竞争对手竞争； 企业资金周转；2运营四要素模式：（1）客户选择：可以为需要创意人才的企业公司、希望深造的创意人才提供价值，但是由于IDEO的创新教育模式正处于起步阶段，因此在这一阶段里将主要选择大型企业的高层管理人员作为服务对象，从初步做起，逐渐创立运营自己的教育模式，暂时放弃其他希望深造的创意人才客户，而这部分客户将在企业创意教育运营成熟后包括在企业的服务范围之内。 图一著名企业创意人员其他创意人才全体社会人才图一.IDEO“创新教育”客户人群模式图（2）价值获取：创意培训领域：通过与高校合办教育培训班，聘请著名教授以及本公司创意人员进行课

21、程培训，吸引国内外有意培养创意人员的著名企业，经企业派相关人员前来进行学习，获取创意培训费用。同时，可以出版相关的创意产业课程、创意案例、创造性思维书籍等互补性强、关联度高的产品以获取高的附加值。其他领域：可以通过IDEO自身具有的品牌优势与专业优势，向其他部门扩展业务，如模型设计、社会科学等，IDEO可以借助自己公司拥有的各专业人才结合创意思维对学员进行专业知识的培训，开辟新的价值获取资源，取得培训收入。 图二IDEO创意领域其他相关专业领域图二.IDEO“创新教育”收入领域模式图（3）战略控制：强化核心资源优秀的创意队伍。通过IDEO各创意人员的创意思维与专业素养，将专业创意与教育相结合，

22、将IDEO的创意理念传授给学员。借助已有的品牌向关联度高的市场扩展。IDEO由于在过去18年来在创意领域的无数成就和与著名企业合作所取得国际影响力，因此在国际创意领域已建立起独特的品牌，获得良好声誉，品牌的核心价值是培养学员的创意设计能力，这个核心价值能够包容延伸到关联度高的服务市场，所以可以进行品牌延伸。规模扩张。将产业地域突破欧美地区局限，向世界范围发展，以设立分校的形式扩大企业规模，占据市场份额，阻止竞争者进入市场（4）业务范围：创意设计培训；创意相关书籍、光碟销售；与创意相关的其他专业领域的培训教育方案简介：针对IDEO设计公司在平民中知名度不高及业务范围狭窄所带来的业务收入渠道单一的

23、问题，我认为IDEO公司如果涉足产品制造及销售，创造大众品牌。即IDEO公司设计产品，而将生产权与销售权授予生产商和销售商，且产品的商标权属于IDEO公司，生产商，销售商和IDEO公司三方协商处理利润分配问题。比如，假定本公司研发出一款新型电动玩具，经研究论证，适宜进行扩大生产销售，业务部门经理小李（暂定，至于是否开设新的部门主管相关事务，再议）将与有董事会选定的玩具制造商A签订合约，在保证该产品生产技术保密性前提下，进行生产加工费用核算等方面的协商，打成授权协议。但是，该产品专利的使用权并没有发生转移，仍属本公司。再者，选定一家或多家代理商（例如连锁游戏专卖店，连锁超市等）共同承担产品的销售

24、问题，签订委托协议，并且采取生产制造公司直接与销售商全权负责产生品的运输和储存的方式，减少本公司在商品流通环节的支出。可行性分析：1，SWOT分析Strength这种运转模式，比较看重的是本公司的厂品研发能力和与生产商，销售商沟通交流的能力，主要以提供产品创意为主要任务，资金需求少，机构设置要求与现今状况相似，易操作，具有较大的可行性。Weakness仅凭本公司目前的经济实力考虑自主开创品牌产品生产及销售全新模式是不实际的，不仅资金短缺，人才储备不足，机构设置不完善，生产资料储备不足，而且对于操作一种全新的经营模式，具有很大盲目性，操作难度大。Opportunity  新的创意是玩具

25、业的核心，对创新性产品的需求是持续不变的。一个有创意的想法，一项生产专利，一份产品模型当然远不及生产及销售实物产品能给我们公司带来的收益，此外，贴近大众的实物产品才能真正拉近如此咨询公司与大众的距离。将创意投入生产才能更加有效解决本公司以为其他公司提供创意获取极其有限利润和在大众领域知名度不高的问题。Threaten各大玩具公司巨头已具备完备的设计制造和销售系统，已占有很大市场份额，有自己独特的运营方式，我们只是初次接触，缺乏经验，不了解相关法律条规，只能不断摸索。2，市场背景分析近年来，国际玩具制造业总体发展态势良好随着内销市场的不断完善和规范，加上在政策上对玩具、动漫、游戏等“创意产业的倾

26、斜和大力扶持，国际的玩具产业将进入一个前所未有发展黄金期，使发展速度加快，行业效率提升。随着国际经济的发展，国际城乡居民的消费支出中，玩具类支出将越来越大。目前16岁以下儿童占世界人口比例20%左右，据调查，儿童30%的开销来自玩具。玩具不仅仅对儿童有很大的吸引力，对成人也是如此。随着人们工作和生活节奏的加快，现代都市人都面临着就业、婚恋、人际关系等多重的心理压力，人们越来越渴望精神的放松和生活的快乐，渴望在一个又一个困难和压力的间隙中找寻属于自己的快乐方式。3，产品研发：本公司在设计领域享有盛誉，完全有能力研发出自己的主流产品。尤其是产品更新速度快的行业中，更能体现本公司优势。在产品研发过程

27、中我们首先需要考虑的是它够独特吗？它能畅销吗？对玩具销售市场进行彻底的研究，了解当前市场所出售的产品。尽可能的参观销售玩具的商店，主要包括大型玩具连锁店和小型的地方玩具店；折扣店；产品展示间、书店等。最适宜从事调查的时间为深夏或初秋，也就是大部分新品已经到达零售店迎接假日销售旺季。观察玩具是怎么销售的：目录、价格、包装、产品展示和每个种类的零售架空间的大小-这是非常重要的信息现在市场上需求大的畅销的玩具，很快就会成为过眼云眼。我们公司雇佣的是有多年从业经验的专业设计师。即使对于专家来产，也是很难预测玩具市场趋势的，所以许多大型玩具公司进行大量的市场调理以确定哪些类型的是孩子们喜欢并乐于长时间玩

28、的，哪些类型的是父母乐意买给他们孩子的。许多独立发明者通过他们的亲戚朋友进行非正式的市场调研，按目标年龄进行产品测试。执行产品开发的方式为专案小组开发执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经

29、过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。4，产品制造；首先，制造商应为具有较好信誉度和较强经济实力的公司，这样的公司并不难找。其次，与其签订产品技术保密保证书，其次根据市场估测来确定产品制造件数，产成品则有制造商直接发货至零售商。相当于制造商承担的是产品加工制造的职责，向本公司索取产品制造费用。操作步骤简单易行，为我们省去了了产成品的生产，储存运输问题，节约了成本。5，产品销售；玩具具有更替速率快的特点，有创意的产品更加能够吸引大众目光。不妨假定主要消费群体为幼龄儿童和青少年。他们相对更加偏爱创新型的玩具，也愿意为此付出资本进行

30、购买。玩具专卖店和超市连锁店相对经营方式较稳定，顾客群体较稳定，销路相对较通畅6，公司资金：除产品研发方面对资金要求量较大外，其余阶段对资金要求并不高。凭目前实力，基本没有问题。公司人员调度：增设一个外联业务部门，人员依情况而定，负责与生产商和销售商协调工作。产品研发小组成员依旧保持不变，维持现状，但是必须制定专门人员对新设计的产品进行入世后的市场分析。6，消费人群：儿童及青少年，他们相对更加偏爱创新型的玩具，也愿意为此付出资本进行购买。7，风险分析：（1）产品设计中还包含材料选择部分，由于玩具是与儿童密切接触的产品，不合格材料引发的问题可能会摧毁公司良好的信誉，而且涉及赔偿及法律追究问题。（

31、2）自己做玩具类的产品设计并且授权生产，可能影响其他玩具公司对本公司的咨询业务。（3）业务链延长，意味着资金周转期延长，风险增加8，方案综述：该方案是公司在业务方面的新尝试，将我们的设计业务向产品化拓展，有效解决提出的问题三。方案简介1. 背景分析：本公司作为一家咨询巨头，在设计业拥有良好的口碑。服务对象多为大型的公司，面对中小型企业中的业务相对匮乏， 影响了其在大众中的影响力。目前企业在大众中的知名度相对较低，限制了其业务的发展，扩大知名度是本公司在未来面临的一项重要任务。2.方案内容提议：（1）：在目前设计的产品中加入IDEO的logo。（2）：将公司业务扩及到中小型企业中，招收多样化人才

32、。（3）：扩展亚洲区域的业务。LOGO宣传大战业务拓展至中小企业业务拓展至亚洲H3.方案评估建议1：达到目的的有效性：本公司目前设计的产品主要面向中高消费群体，这些中高产阶级的收入较稳定，渴望个性、与众不同的产品。在产品中加入IDEO 的logo,可以加深顾客对IDEO的整体感知，扩大其在顾客中的影响力。资金：目前与本公司合作的企业多看中IDEO的设计理念，在产品中加入IDEO的logo,在扩大IDEO的知名度的同时，同时也可以提高自己公司与IDEO的良好合作伙伴的关系，加强企业间的合作，对应加入IDEO的logo所带来的额外费用基本不会去考虑。建议2风险：产品的设计的理念会存在一定的差异，在

33、与IDEO的合作的同时，这些中小企业的产品可能会与他们面向的消费群体产生差异。因此，中小企业绝大多数不会去冒风险与IDEO进行洽谈。对于IDEO，中小企业的资金有限，他们的投资可能不会获得丰厚的回报，大众化的产品或许会影响他们的初衷构想，导致设计的产品无法融入大众的生活。费用：前期需投入一定的资金进行产品的设计，须派大量的人力、物力进行调查，必须面临资金的周转问题。建议3：背景：本公司八大分支机构中有五家位于美国，两家在欧洲，仅有一家在亚洲，而亚洲蓬勃发展的金融市场也为我们提供了广阔的发展前景，尤其是韩国，日本，台湾等的一些新兴产业市场，对咨询公司的需求量大。毫无疑问，中国是一个巨大的企业咨询市场，从整体上，不难看出“中国企业国际化，国际企业中国化“的趋势。这说明一方面中国企业正在逐步成长，能够在管理方面逐步走向国际化，尽管如此，这一变化过程会比较漫长，而且中国文化的底蕴将对企业起到深远的影响。因此，从另一方面来看，要真正占领中国市场，本公司必须根据中国状况做出调整。中国企业的管理发展状况决定了国际咨询公司在中国市场的策略调整。跨国公司在中国其他业务领域均可获得骄人业绩，很大程度上与中国的文化环境、市场状况相适应，咨询业务也不能例外，完全按照原有的思维和惯例在中国市场运作，其结果依然会持续碰壁。风险：面