925下午访谈北京市电信公司

1、精品文档，值得拥有1 / 5中国电信北京市电信公司刘博时间： 2002 年 9 月 25 日下午 17：10被采访者：刘博总经理米：整个中国电信把北边的十个省划出去，包括北京，现在我们的网络也没有了，客户 随着网络也走了， 那么在这种情况下， 作为这十个空白点上， 我们大致上可能会做哪方面的 工作，现在在网通的天地里做出我们的一些工作出来，或者是一些业务出来？刘：这一块比较具体了，这个跟咨询的关系不大了。是这样的，从这次分家以后，我们 比较形象的比喻就是这次拦腰一断基本上变成了实际上就是中国电信就剩下了一个脑子在 北京了，他的身体都在南方，就是这样的，新成立的公司，北京电信公司遇到的一个挑战，

2、 就是尽快的想办法，恢复中国电信的业务在北方的延续，发展，整合起来，这个业务要是发 展起来的话，遵循哪些原则，能够尽快的做起来，这应该是有一些策略的问题，我不愿意谈 这样的问题，我不愿意说这样的事，我刚刚过来不到三个月，我很难谈战略的东西，这个东 西不是三句两句能够说清楚的一个事，我第二天跟员工谈话，我就谈战略，这就没道理了。 所以说我一想到米：你以前在哪儿？刘：以前是做市场的副总，再早是北京电话局的局长。所以我不成熟，还没有到一个谈 的阶段，主要的问题，我们就是想把业务恢复起来，这样的话，我们形象的比喻，我们的竞 争对手是一个大象，我们相对非常的弱小，我有两个体会。第一个是原来在那边的时候，

3、我 们也看到了很多的问题， 很多的东西出来了以后， 到了另外的一个环境， 作为策略可能是对 的，但是看问题，跟以前是完全不同了，以前完全是垄断的，跟谁合作都是有保留的，在不 损害自己的利益的情况下，现在的情况是不同了，作为我来讲，我只要是有收入，我跟谁都 可以合作，合作发展是我们主要的原则之一。无论从资源从市场都是没有了，要重新做，再 就是你的目标市场要搞清楚，我们的定位基本上都是一些大客户，大客户的群体跟集团公司 的发展是联合在一起的， 大客户的群体主要是指高收入高使用量， 和高用户群的这样的一个 群体，大约是 2764 户的大客户，占原来北京电信的 30%。去年的收入是 93.45 亿，这

4、边的收入 是 23.67 亿，所以我们的目标市场首先是这一块。需要很多的年，需要一段的时间，但是很 快的，有个一两年的时间，这个工作很快就可以完成的。而我们发现这2764 户大客户，基本上是在北京市的二三环之间的。 今天我跟你谈话的同时， 二环路的管道已经都挖好了， 三环 准备慢慢的来， 随着区域的形成还是很快的， 下面关键的一个是资源的整合， 你老是说没有， 你不去干也不行，资源的整合，大致分这么几类，一类我们是建，一类是租，一类是卖，三 种， 或者是建， 或者是租， 或者是卖， 核心地区的我们一定要建， 就是接入地区的就是比较， 二环三环以内的几条，我们就建，剩下的就是租，或者是买一些了。

5、这样的话，集中精力把 这块的工作做好， 主要的问题就是提供服务的方式的问题， 强调解决方案和解决办法， 包括 优质服务，所以说这个简单的说就是这么一个过程，应该说在明年的3 月份以后，今年年底应该说有些长途业务就下来了，具体的业务的事，就不用再多说了，基本的目标客户群，因 为我们从人力资源， 从物理资源来讲， 我们要想在短期内形成一个市场的战略， 只有集中大 客户，进行优质服务，这部分的相对的数量少，收入也高，假使我在两到三年之内，拿到 40 50%内的收入的话，我必须要针对这些人。包括我们在做大客户的时候，我们都是用卫 星定位系统划在电子地图上，然后再决定我们的恩管道建设，现在的手段已经比较

6、先进了。米：我们在北京是在挖管道这一块，管道已经挖了。 刘：我们已经得到了批准，我们不到两年得到的，联通八年才得到的。 米：我们在争夺原来是您的客户， 现在的身份和角色变化了。 你再去和他们再去说你来 加入中国电信新的环网， 那你觉得他们是可以接受的吗， 他们是怎么样的一种感觉呢， 你看 怎么讲了？刘：是这样的， 因为我自己在过这个以前， 曾经是这样的， 我在市场部工作了很长时间， 不足以决定你一定就拿到那个单，第二呢，在调配那边的人员，除了技术跟管理方面，和经 验的方面以外， 我比较注重市场和社会资源比较丰富， 再有一个就是要靠， 因为这还不足以说明你单子能拿到百分之多少， 我第一个目标定的

7、是中储户， 第二个目标就是大剧院， 这都 是服务十几年了。这个市场竞争有两个因素，一个是用户你的价值低于20%以上了，可能不精品文档，值得拥有2 / 5行，因为这是一个规则了，你服务再好，但是你差额20%以上，用户肯定要走向流失的。第二个渠道呢，靠你的服务水平去争取，这样的话，我在那边也做了很多的年，传统的电信企 业有很多的问题，难于在一时解决，说得好，说得也很到位，但是真做起来，实行起来，确 实是有问题的，所以结合这些缺点，我们把这些问题要消化掉，先的作业模式，新的组织方 式，酒吧他给消化掉，这里面还有一些具体的方式，已经有比较详细的方案了，我们将来也 不准备打价格战，打价格战对我们坏处，但

8、是我们也不打，因为它是一个双刃剑，我在北边 打，就会影响南方的利益， 北京恰恰是一个对服务和客户质量要求比较严的这么一个特殊的 地方， 因为它毕竟是北方的企业和北方的部门资金的能力都是比较好的， 是不是应该说这儿 也有一些方案了，有一些技术比较多的东西，我们已经准备开始做了。冯：咱们这个网络是新建的这么一个网络，这种大客户，他可能对通讯质量，通讯保障 度的要求可能要高一些，他对我们怎么产生信任感呢？刘：我每个月发的是我的质量的保证书综合网管的事情， 每个月对大客户提供这个月的 运转状况， 如果要是不合格的话， 我们双方协调一下， 可以赔款， 退你的电路使用费的问题， 还有一个就是去个用户， 我

9、估计这个需要时间， 用户自己能够调整自己的网络设备。 我在权 衡数据的时候，在高峰的时候，动态的管理自己的网络，就是在权衡数据的时候，他的带宽 可能不够，把他从两兆改成了十兆，我后面的计费系统自动更新，过了高峰再调过来，付款 方式可以确认以后再付款。 大客户都比较乱， 一抓管理必然要处理到这些问题， 所以要配合 这些事情。米：北方的其他省呢？ 刘：其他的省我就不太了解了。北方难一些，他的大客户不太集中，北方要解决全省任 何的一个省市，辽宁，有大连，有抚顺，所以他的工程量都是很大的，用户的集中程度也不 够多，但是我认为北方也大致上是这样的原则。因为要通过两三年，每进入一个大客户，你 的接入点增加

10、一个，又能覆盖附近的一片，逐步扩充这个市场，完善你的网络。米：你这一块大概是多少人？刘： 150 个人。米：电话局的局长原来可是一个了不得的位置。 那在这一块你觉得难点在什么地方呢？ 刘：难点就是资金的保证和政策的支持。 我自己多难我就不再说什么了， 肯定是市场服 务这些阻隔，管理了。我觉得作为管理上的一种，一个是资金，一个是政策，相当一部分都 是来自于总部的， 资金， 现在南方的四各省市上市， 我估计他对我的投入或多或少是一个影 响， 因为中国电信大部分的收入是来源于这四各省市， 所以说这样的话， 有可能对北京的投 资就会打住了， 所以我们也希望， 我们还有四十几人是中国电信数据局的， 这部

11、分人的能力 也是非常的强，下面就是两部分人文化融合的问题，应该说还是不错的。冯：我们今天下午做访谈，咱们中国电信把数据局整个拆了。 刘：留了一部分人在这儿，筹建北京新的公司。米：咱们要是在北京这么干的话，网通在南方是不是也相应的 刘：对，关键就是看谁的屋好了，因为大家都必须把这一摊子完整的凑起来，这个不可 避免，既然分开了，成为了两个公司了，市场形成了这么一个情况，你也是没有办法的。米：你估计在其他的十省要是建起这种环状网起来的话， 骨干网起来的话， 那他整个投 资你大概估计一下，是什么样的规模？就是在主要的大城市里面。刘：大城市我没有考虑过，别的城市的技术情况，因为他跟道路结构有关，跟城市结

12、构 有关，我觉得这一项资源米：北京这一块打起这个网的话，二三环之间要起这个网的话，用多少钱？ 刘：用不了一个亿，如果要是完整的覆盖，应该是从光的交接点，到你想去的任何的地 方，应该是不超过三百米，不超过四百米，五百米，这是三个不同的覆盖的率，那边的建设 也是我建的， 98 年开始建的，当时建完了以后是 3 个多亿，他是在有管道的情况下，就是只 是光缆，我有时候算了一下，把整个城市都建完，不包括郊区大概是要40 个亿。米：我们能用他已经建好的管道吗？ 刘：可以，可能比较难交涉。我接触大客户，我人为地大客户，往往过去人家都有点名 的实现，如果你没有人，你去找，人家会说他没有，所以大多数的房地产商，

13、说好什么时候 要搬的，就一定要搬的，你因为电话过不去，是不行的，这是很麻烦的。所以说骨干网自己 的核心地区还是要建的， 这个事是必须要干的， 因为我在那边管过市场， 我知道是什么样的， 南方也是这样干的。你说我没有，或者是我就剩一口了，我自己使，或者是我中间缺一段， 你是很难办的，你是没道理去说的，这个理由是很充分的。米：咱们北京电信成立时间不长，就是说，其实人员的结构上，一部分是原数据局的， 一部分是精品文档，值得拥有3 / 5您带过来的， 你觉得文化的融合方面， 有没有冲突， 当然我用冲突这个词可能不准 确，可能是融合起来比较困难？刘：所谓的融合，就是希望他们能够进步，形成一种新的文化，这

14、对于我来讲可能是一 种机遇，严格来说，北京电信他们的操作上的经验还是比较多的， 交流在一起就能干起来的。 但是他也有很多的垄断的背景， 常年服务这个垄断行业的背景的制约。 所以说包括我们后来 很大的一部分，原来我在企业工作时间过长了，很多的东西，你改不了的，是很有麻烦的， 你没有能力户改造这里的环境，所以我首先能希望继承他的优点，他的经验，和他的能力， 就是在他的范围内， 不是说公司的全体。但是我也不希望建造原来第二个北京通信那样的企 业， 原来的数据局的人他们对竞争的环境， 对客户的需求的理解都比较深， 而且他们有一些 想法也是比较新， 但是他们缺乏运营的能力， 就是他们没有运营的经验， 他

15、们原来是一个类 似于事业单位。 原来事业局和电话局之间有一些冲突， 这是决策的问题了， 没有意料到跨越 会这么大，这么普及。你一个数据局充其量就是一座楼，你一定是需要完整的营销的网络。 你只是一个数据中心而已。 但是当时实际上中国电信当时的情况是这样的， 当时那时候的数 据的概念非常新， 通讯的概念差很多， 那个年头中国电信系统的素质比较低， 所以为了推进 新的业务，就必须把新的业务集中起来，然后把精力集中起来迎接挑战，确实有这个问题， 这就是技术驱动和市场驱动的根本的问题。 或者一开始他是对的， 但是他没有实施及时的调 整。 他其实就是一个数据网络中心， 把网管交给我就行了， 实际上我们的人

16、拿着笔记本去下 面调电路，你要下工夫做事情。我们形象的比喻，将来的市场一定是送下去，而不是接上来 的，送下去是从各个点一块下去的，完全是不一样的。我觉得中国电信确实发展得很好，但 是因为这个原因可能会有一定的改变， 我是这么看的。 我在北京电信的时候， 曾经做了一个， 曾经在电话局的时候，我们做了一个实验，263，当时我是最大的股东 800 万起的家，我不懂数据，当时我知道企业应该怎么操作，市场应该怎么去处理，当时我最多是占60%的股份，关键的就是这个市场一定是要有力度的。但是先期也把数据但是我们没有很好的做到技术跟市场的转化， 现在这一步肯定是对的。 把数据业务压到每一个人的身上， 压到六千

17、人的身 上，还是五百人的身上，去考核多少人，这是很正常的事。米：现在在这个视点上你可以短路了，你也知道他原来的网络的缺陷和协调的矛盾了。 刘：包括网管都是综合的网管， 一个是我的品质可以彻底的保证， 再就是我确实能够节 省很多的人员。冯：这是整个中国电信的思路还是北京电信的思路呢？比如说这个网管是综合的网管。刘：我想都有吧， 我不太清楚。 那边好像也有吧。 因为现在这块我想从人员的控制来看， 还有就是周总也是很苦恼的， 人员太多了。 总是想控制一下， 主要是因为新公司完全可以做 到这一点。一个是这样的，就是说我们将来可能市场的讲究的就是合作，除了资源以外，主 渠道自营以外， 还要通过建立渠道去

18、分销， 第二就是在维护和支持的角度， 这两块下来的话， 我肯定能减少很多的人。冯：维护和支持你外包的话，有这样的公司吗？ 刘：有，真是这个楼在这儿，三公里以外的用户谁去做24 小时的支撑呢，所以要建立一整套的维护管理体系吧。米：刘总，特别感谢您把这边的基本的情况做了一个介绍。冯：我们在集团公司上听到的是政策面上的，来到你这儿，觉得更加的具体的，你有很 多的想法都是有创意的想法。刘：我除了使劲，没有第三条路。所以整个的过程当中，要加强一个是速度，一个是企 业精神要该作， 因为我觉得我们现在说实话， 在引进管理的东西， 为什么我不愿意说这些呢， 在引进管理的过程当中， 我们是要付出很多的代价的。

19、那么也就是说， 我们在学习管理的过 程当中， 是会有很多不满意的地方出来的， 我觉得这是很正常的， 比如说我自己就认为某些 部分是存在着事实上就是存在着一些中国在引进国外先进管理的同时， 也产生了一些后果。它把执行跟推进的环节给忽视了，你听每一个部门都在说， 跟你在谈现代企业管理， 但是事精品文档，值得拥有4 / 5实上他整个的执行， 越来越多的人喜欢参与决策， 我自己考虑， 甚至有时候对一些战略的理 解，和一些理念说了很多，但是我认为对一个企业制度来说，就是一个目标，这个目标要分 远期和近期，说了这么多，只有目标是一个度量的，是有数量的，是有实现要求的。那么你 会在中期目标，提出到了 200

20、5 年怎么样，完成多少，什么什么样，而近期目标逐渐的分解中 期目标，这就是完整的。所以原来我做电话局的时候，我们有特别深的体会，我们就是这么 做的，理念是永远不可能达到的，理念是一个精神。它从员工的身体可以体现出来，但是它 不代表企业发展中的一个过程的东西， 他们会影响员工的思想境界， 包括宗旨， 这是典型的 科技以人为本，这典型的都是理念的东西，但是理念的东西，对企业文化是有影响的。这是 对的，他更多的是在企业文化精神界面上的东西，科技以人为本，他的手机做了很多，像爱 立信，原来做的方方正正，我的这个特别的专业，专业技术多好，诺基亚的东西不够专业， 但是老百姓可不看你专业不专业。老故您是不是

21、拿了能提神，人家才不管你里面是什么呢， 但是真正的企业， 我认为最根本的就是目标， 因为目标是有实现， 能够度量的， 是可考量的。 所以我想这是一个概念，所以这个目标已经出来了，所以我两三个月之内，我不要谈别的， 我先把我的发展搞好了， 这才是最重要的， 围绕全体的员工， 咬牙切齿的不顾一切的去努力， 我觉得这就确实，我也看了看，其实就是这些想法，很实在的东西。就是推进，我觉得就是 这个过程。 这个确实很难。 现实就是现实， 你得加倍的努力， 你就是不睡觉， 你一百多个人， 跟一万多个人也不可能一样， 这就需要你内部的配合上， 你要努力创新， 还要有一定的环境。 因为一个市场，只要做起来，他是需要投入的，要不然的话，谁都来了，所以说这个政策环 境可能也是很重要的， 就是政策环境需要一定的支持的。大家大致也只有这一条路， 就是看 清哪种方式去工作，环境上的突破，金融和什么方面的，你总之并不是说明你会笑就好了， 关键是你提供的东西，金融行业，计算机的东西都是很强的，你让他感觉，你提供的这个东 西，是他能够进行操作的，他着急能够帮上忙的，这完全是不一样的。所以我们可能有一些 电路一开始， 银