双头马车,我该怎么赶？【精选】

1、双头马车，我该怎么赶?双头马车，我该怎么赶？案例：朋友几月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一进去就是执行经理！这家公司是老板和老板娘同时管理的；公司想脱离以前作坊模式，“改 革”3年不成，所以请朋友去了。到公司第一个月后，朋友依现实的情况制定了公司的新制度，废除以前的 制度。因为老板出差，是老板娘亲自“监制”并修订实行。 在老板娘的批示下出 台！施行效果还可以。但是问题发生在老板出差回来后。老板回来之后看了新制度，大喝道：“ XXX哪个蠢材制定的？猪脑袋。” 我朋友感觉窝火。于是说“老板，是老板娘批的。”老板顿时大发雷霆“你们是猪啊，她知道个屁，来，这几天你重新依我的 来改！”你说重新定就定

2、吧！但是老板不同，他要慎重！于是在每个部门开“10分钟”座谈会，朋友说一开会，就成了老板一个人 演讲（吹牛）。时间不长就半天，以至于员工见到他就躲，连值夜的门卫都不放 过！终于在这种“努力”下，新的制度产生了。朋友说的时候，自己苦笑了。老板在原来写在纸上的各条制度上划上若干 个大圈。基本上每条都要改，并解释说：“要这样才行！”朋友做了相关的改动。可是一交到老板手上，老板便口若悬河的批评一通， 于是，再改一通，直到最后一切按老板的意思便， 使所有的文件内容都面目全非 了!结果这些天员工不知该怎样去做了，因为文件中圈圈更换的已经成了原来 废掉的翻版！而朋友得到的指令就是“贯彻实施！ ”结果我朋友是

3、身心疲惫，没 有进展！几个月来的努力被几天打破！不但如此，员工士气一落千丈！评论：1. “儿戏”的结果注定失败乐载兵（中山大学MBA教授2005全国十大培训师）这位老板还是富有进取性的，最起码他想到了公司要变，改变以前的作坊 方式，并进行了 3年的自我改革，结果没成功。于是他又想到了请外人。同时， 为了避免自身对改革的影响，他主动选择了离开，即文中提到的出差。但他犯了 一个极其严重的错误，他没有将自己的设想、企业的愿景及变革的思路同自己选择的职业经理人进行有效的沟通。在双方都没有达成共识的情况下就主动离开， 这就有点像小孩子玩过家家的游戏。 说明他想改，但又不想改，或者说他根本就 不知道该怎么

4、改，所以将一切希望寄托到外人身上， 结果自然是发火，并将修改 过的制度重新复原。同时，他自身的价值取向与经营理念并没有想去改变，因此就会出现每次开会都成了他的吹牛会现象。 而老板的价值取向就是企业的经营管 理制度和企业文化，他的这些理念不改，企业的制度怎么改都是没用的。因此， 作为老板，他若真正想变革企业就必须从变革自己入手， 这样变革成功的概率就 会大很多。这从他的改革制度的过程他根本就没有同老板商另外，这位职业经理人犯的错误更多。他没有弄明白企业变革的主角是谁？ 他认为自己就是变革中的主角，他认为老板叫他去做就是让他掌握了变革的主动 权和操控权，而将真正的主角老板放到了一边，中就可看出。他

5、所制定的制度完全是按自己的意愿来的， 量和沟通，甚至错误地将老板娘等同于老板。 即便后来老板叫他改，在改的过程 中也没有同老板协商，结果自然是吃力不讨好。2. 一走了之非上策杨永平（广东省企业联合会专家委员会副秘书长）老板在一个企业里具有绝对的话语权，这也是民营企业中一种比较独特的 现象。职业经理人要融入环境，而不是强求改变环境。你自己先进的知识、经验、 技能只能作为一种参考、借鉴。要懂得方法，不能急于求成，更不能意气用事， 一走了之。中国基本上还是一个传统社会，古代是皇帝家天下，现代企业老板是 家企业，因此经理人要不断向老板灌输企业是一个法人，老板只是企业的代表和 掌舵人，前提是企业要发展壮

6、大。要想办法改变老板，在不同场合、以不同的方 式进行灌输，潜移默化，循序渐进，要用自己的人格魅力去影响他。若老板真是 窝囊物，最好的方法就是三十六计走为上计， 若不想走，你就要调整好自己的心 态，实际上这是上帝赐给你的宝剑，是磨刀石，反而对你是一种推动，这时要强 调自己心理素质上的耐力、定力。作为职业经理人、老板，都要跳出圈圈，要从外部看，不要坐井观天，胸 襟要开阔一点。企业成功的秘诀就是设计一个愿景， 愿景中既要考虑远景，又要 把现实放进去。3. 改制度要先改老板曾伟（欧博企业研究所所长）什么叫制度？制度是指一个人在组织内所受到的一种无形或有形的约束， 文件只不过是这些约束的一些文字化的表达

7、，而且不是全部，只是其中一部分，是一种形式。制度是内容，约束才是本质。有些制度形式上改了，但内容上就不 一定意味着改了。比如你穿了一件很好的衣服，但不意味着你这个人就改了，只 是给别人留下了一个不一样的感觉而已。很多人热衷于改文件，把改文件当成了改制度，所以案例中的职业经理人、 老板、老板娘都在玩游戏。既然都在玩游戏，这种结局就没什么意外。因为所有 的游戏规则都是按老板的意愿改的，职业经理人、老板娘是说不上话的。本案例中的经理人，最大的失误就是将管理变成了游戏。怎么办？就是不 要将制度理解为文件，真正的制度是每个人的行为体现出来的， 不是写在文字上 的东西，而是人们的行为、习惯等的载体，因此这

8、个职业经理人他应该懂得先将 老板交给他的改革企业制度的工作作为一个系统程来做。老板都不在，你怎么改制度？他的第一个失败就在于没有抓住老板， 没有去改变老板的习惯与行为，在 此情况下他怎么去改造企业的制度？假如他真的要改变这个企业，他就只能成为老板的老师和朋友，否则他就想都别想。只有对老板的观念、行为起影响，然后 你才能去改变企业整体的行为。他必须明白，你去企业做，首先必须影响老板的 行为。你到企业一个月就搞出一套制度来， 怎么可能？因此，你到企业就要沉住 气，要了解这个企业形成与发展的历史、 原因，才能找出目前困扰它的问题及其 原因，然后对症下药；同时，你在企业内部要赢得一批朋友，且这批朋友的

9、位子 在企业里不能太低，最好是中层以上管理人员和技术骨干，这个准备阶段所需的 时间大概为半年或以上，这批朋友支持你，并且为你出谋划策，你就可以着手改 变企业的制度了，而且要记住改制度不能从大制度开始，只能从小事、小动作比 如开会不准接听手机开始，给大家预热，让大家有一种变革的氛围。只有让大家 都适应了，才能从文件上做一些文章。改文件要注意，不要仅从行政性文件入手， 因为它让人反感，可以将行政性的东西避开，先从生产经营性的文件入手，如规 范操作流程，让大家的工作效果实实在在体现出来， 为何要先从生产过程入手？ 因为你管不住他做事就管不住他这个人，包括建立一些标准化体系，让员工之间 相互制约起来，

10、将他们的注意力转移，把他们的绩效体现出来，让他们体会到制 度改变的好处，让他们反过来支持你进行大规模的制度变革。加以引导。从老板的角度看也有很多教训值得吸取，首先要改变自己的一些习惯，特 别是随意性的习惯，应知道有人来帮你是好事。老板自身应成为变革的主导者， 职业经理人只能是助手，因此在企业变革的过程中对老板要加以疏导，4. 老板的胸怀很重要李明智（广州科技创业投资公司总经理） 这个案例涉及的一个话题就是民营企业家的胸怀问题。这个案例中所发生 的一切都与老板没放权有关。从老板的角度看，他凭什么要放权？因为他过去很 成功，他目前是以一个成功者的形象出现， 因此座谈会就成了他的吹牛会。 在此 境况

11、下，他怎么会去放权？这实际上是一个基本理念问题， 因此对这位职业经理 人来说，最好的办法就是一拍屁股走人。5. 双方都犯了大忌舒俊琳（广州朴实企业管理咨询有限公司总经理）从老板的角度看，他不是反对这位职业经理人所制定出来的制度，而是反 对他的工作方式和他所推行的制度形式。 实际上，这个老板还是不错的，经过这 么多年，经过自己这么多次的改革，虽然没成功，但企业还能活下来，这本身就 不简单，他已形成了一套自己的维持企业生存的模式。 而这位职业经理人连这套 模式都没有摸清就匆匆行事，接下来的事可想而知。笆二;二三先汪三三机师结卩2案n改：一考业关首 -霊量平的切'环轻学*音亘迁教泛玄上远冒课

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