02总承包项目管理手册--项目启动管理

1、XXXX 有限公司企业标准总承包项目管理手册项目启动管理（征求意见稿）XXXX有限公司2018年5月目录1项目投标阶段配合 .11.1主要部门职责 .11.2项目投标流程 .11.3项目投标实施要领 .12总承包合同评审 .22.1主要部门职责 .22.2评审实施要领 .33.总承包任务书签发 .34总承包合同交底 .45项目经理任命和组建项目部 .45.1项目经理任职资格 .45.2项目经理职责和权限 .55.3项目经理任命程序 .55.4项目经理与商务经理工作交接 .55.5总承包项目部组建 .56总承包项目管理目标责任书 .76.1项目管理目标责任书内容 .76.2项目目标责任书签订 .

2、77总承包项目启动会 .77.1项目启动会目的 .77.2有关部门职责 .77.3项目启动会实施要领 .87.4总承包项目启动会管理规定 .98总承包项目启动管理配套程序 .101总承包项目由项目管理中心归口管理， 总承包项目部由项目经理领导， 实行项目经 理负责制，采用强矩阵式项目组织架构，同时接受公司各职能部门指导、监督、检查、 考核，总承包项目部行使总承包项目管理职能， 项目经理按照项目管理目标责任书要求， 对总承包项目自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理，实现项目进度、质量、 安全、成本、回款、客户需求等项目目标管理；总承包项目管理起始点为总承包项目合同签订生效， 项目管理中心接

3、收到商务部下 发的总承包任务书开始， 总承包项目部按公司规定成立后， 即转入总承包项目启动阶段；项目启动阶段主要工作：前期总承包项目投标配合、总承包合同评审、总承包任务 签发、总承包合同交底、任命项目经理、组建总承包项目部、总承包项目目标管理责任 书签订、项目启动会召开。1项目投标阶段配合项目投标管理主要依据公司项目投标管理和评审流程， 由商务部牵头组织， 设计管 理中心、项目管理中心、物资供应中心、控制部配合，本手册以公开招投标的形式来说 明，对议标项目可参照执行；1.1主要部门职责1.1.1商务部：负责任命投标小组组长，指定人员加入投标小组，负责投标评审资料审 核，投标评审申请，投标核准申

4、请会签，协调和组织投标评审会的召开并收集投标评审 意见，组织投标，对项目的投资收益及利润指标负责，1.1.2投标小组组长：负责成立投标小组，组织投标启动会的召开，对招标文件进行交 底和评估，确定投标文件编制的计划和分工；1.1.3投标小组：负责组织投标文件的编制、完善和装订，参加投标评审会进行评审答 疑，投标小组人员一般由商务部、设计管理中心、项目管理中心、物资供应中心、控制 部、财务管理中心人员组成；1.1.4投标评审小组：对投标项目资金、成本、利润、工期、回款、节点验收和技术与 经济指标等核心条款进行评审与风险分析，并给出具体评审意见。1.2项目投标流程参考公司总承包项目投标管理流程；1.

5、3项目投标实施要领21.3.1项目立项后，商务部任命投标小组组长，投标小组组长负责成立投标小组，确定组织结构及人员名单；1.3.2投标小组组长组织召开项目投标启动会，对招标文件资料进行交底、评估，确定 投标文件编制的方案、具体分工和完成计划；1.3.3投标小组按照项目投标启动会要求和计划完成投标文件及相关资料的编制：1.3.3.1设计管理中心负责完成项目建设规模方案及机务、电热、土建等专业技术部分 标书编制，并向控制部及物资供应中心提供项目设备、材料清单，负责投标文件技术部 分的统稿并提供给商务部；1.3.3.2控制部负责完成项目投资估（概）算；1.3.3.3项目管理中心负责质量管理、安全管理

6、、施工组织设计、施工方案、进度计划 等技术部分编制，派遣项目经理和专业人员配合投标工作；1.3.3.4物资供应中心根据设计管理中心提供的设备、材料清单完成设备、材料经验成 本估算；1.3.3.5商务部负责投标文件商务部分的编制， 对商务部分和技术部分投标文件进行整 合、排版、打印及装订；1.3.4若投标项目为一般项目，商务部可直接报批投标核准申请，由商务部、设计管理 中心、项目管理中心、物资供应中心、控制部、财务管理中心等部门主管评审审核，总 经理审批后组织投标；1.3.5若投标项目为重大项目，商务部向投标评审小组提出投标评审申请，投标评审小 组对商务部提供的评审资料进行审核， 并批准投标评审

7、申请后， 组织投标评审小组对项 目资金、成本、利润、工期、回款、节点验收和技术与经济指标等核心条款进行评审与 风险分析，并给出具体评审意见，商务部输出会议纪要；1.3.6投标小组根据评审意见，组织对投标文件进行重新编制和完善后，报批投标核准 申请，由商务部、设计管理中心、项目管理中心、物资供应中心、控制部、财务管理中 心等部门主管评审审核，总经理审批后组织投标。2总承包合同评审总承包合同签订前，应进行总承包合同评审；2.1主要部门职责2.2.1商务部：商务部负责组织合同拟定及谈判，负责合同评审的申请、合同核准申请 的会签、合同修订及审批、合同签订；32.1.2合同评审小组：对合同付款条件、工期

8、、违约处罚、节点验收条件、税务发票等 核心条款及合同的规范性进行评审及风险评估，并给出具体评审意见，组员由商务部、 设计管理中心、 项目管理中心、 物资供应中心、 控制部、财务管理中心等部门人员组成。2.2评审实施要领2.2.1项目中标后，商务部负责组织总承包合同的草拟、谈判，拟定合同初稿；2.2.2重要项目的合同评审管理：2.2.2.1商务部向合同评审小组发起合同评审申请，对评审资料审核通过后组织合同评 审，给出客观的评审意见；2.2.2.2合同评审小组对合同合规性、资质、政府许可文件等进行评审及风险分析；2.2.2.3财务管理中心对回款、税票、现金流量、利润等财务条款和指标进行评审及风 险

9、分析；2.2.2.4项目管理中心、 物资供应中心、控制部对工期、 成本、验收条件、质量、安全、 施工违约处罚、施工范围、物资采购等进行评审及风险分析，并对合同工期、质量、安 全和成本负责；2.2.2.5商务部对价格、顺利执行到期节点回款及合同的可履行性负责，且对工期、回 款、违约处罚进行全面评估和风险分析；2.2.2.6合同评审完毕后，商务部输出合同评审会议纪要；2.2.2.7商务部根据评审意见完善形成合同后， 向合同评审小组发起合同会签， 根据会 签意见签订（完善）或终止合同；2.2.3一般项目合同管理由商务部直接向合同评审小组发起合同核准会签，根据会签意 见签订（完善）或终止合同；2.2.

10、4正式合同审批、签订完成后，由商务部存档，同时向设计管理中心、项目管理中 心、物资供应中心、控制部、财务管理中心各提交一份；2.2.5项目管理中心成立正式总承包项目部后， 由商务部组织总承包合同交底会， 对设 计管理中心、项目管理中心、物资供应中心、控制部、财务管理中心、总承包项目部进 行合同交底，交底内容包括：合同签署过程、客户关系、收款条件、工期节点、质量要 求、成本控制、技术要点等，并做详细的交底记录。3.总承包任务书签发 总承包项目合同签订生效后，商务部向项目管理中心送达总承包任务书，并同步送 达合同文本副本、 技术附件，总承包合同未及时签订的， 提前开工任务书由商务部办理，经公司总经

11、理签署， 在总承包合同生效后须及时补办总承包任务书， 并同步送达合同文 本副4本、技术附件；项目管理中心接到任务书及合同文本副本、技术附件或者提前开工任务单，即代表 启动总承包项目管理。4 总承包合同交底 总承包项目实施前，商务部应组织各职能部门进行总承包合同交底；4.1商务部商务经理负责组织设计管理中心、各设计部室、项目管理中心、控制部、物 资供应中心、质量技术部、 财务管理中心等职能部门以及总承包项目部进行总承包合同 交底；4.2对总承包合同签署过程、客户关系、付款条件、回款、税务发票、利润、工期、成 本、验收条件、质量、安全、违约处罚、施工范围、节点验收条件、物资采购、政府许 可文件等核

12、心条款进行交底， 提出合同执行的风险点， 参与交底的各职能部门及总承包 项目部针对核心内容及风险点讨论应对解决措施，并做详细的交底记录；4.3商务部安排专人记录和整理合同交底会议纪要， 提交交底参与人员会签， 商务经理 签发，分发至交底参与人员。5 项目经理任命和组建项目部项目管理中心接收到商务部下达的总承包项目任务书或者提前开工任务书 （总承包 合同未签，但公司决策下令实施） 时，启动项目经理任命程序， 提交项目经理建议人选， 由公司总经理签发书面授权委托书，并签订总承包项目管理目标责任书；5.1项目经理任职资格1）要求取得与总承包项目管理相适应的工程建设类注册执业资格以及专业技术职 称，具

13、有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格，具有国家注册 安全工程师或者安全B（C）证职业资格，具有中级工程师及以上职称；2） 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及 公司内部各专业、各部门之间的关系；3） 具有总承包项目管理专业技术和相关经济和法律、法规知识；4） 具有类似项目管理经验；5） 具有良好的职业道德。5.2项目经理职责和权限详见总承包项目管理手册总则分册中“9.2项目经理职责”；5.3项目经理任命程序51）总承包项目合同签订生效，或总承包项目成立（合同未签，但公司决策实施） 项目管理中心接收到商务部下达的总承包项目任务书或提前开工任务书

14、， 根据总承包项 目规模、特点及项目经理任职资格要求推荐项目经理（包括项目总工和项目副经理）人 选，填写项目经理推荐表，报公司总经理批准；2）公司总经理批准后，由人力资源部代表公司下文任命项目经理（包括项目总工 和项目副经理）。5.4项目经理与商务经理工作交接5.4.1项目经理任命文件下发后，商务部组织，商务经理与项目经理进行项目交底，以 便项目经理全面了解项目信息，熟悉合同及业主要求（包含潜在要求） ，更好开展总承 包项目实施工作；5.4.2工作交接内容：1）合同款办理交接：商务经理负责办理总承包合同工程预付款，后续工程合同款 由项目经理办理；2）项目工作交接：包括投标和合同谈判及签订过程中

15、有关事宜如业主状况、需求、 项目资金情况、合同谈判背景、中标条件、投标承诺和业主要求、项目风险等；3）资料交接：商务经理应向项目经理提供一份完整的项目投标资料，应包括（但 不限于）主要内容为：投标文件（商务文件、技术文件、报价文件） 、招标文件及澄清 答疑文件、招投标时补充文件、投标文件中其他书面承诺及备忘录、业主方主要管理人 员名单及联系方式、合同和技术协议等。5.5总承包项目部组建总承包项目部是总承包项目的管理组织， 随总承包项目确定而组建， 人员来自公司 各职能部门，随总承包项目合同完成而解体，人员回各自原工作部门；项目部应具有总承包项目组织实施和控制职能；项目部应对项目质量、安全、费用

16、、进度、职业健康和环境保护目标负责； 项目部应具备内、外部沟通协调管理职能。5.5.1总承包项目部职能及岗位设置详见总承包项目管理手册总则分册中“9总承包项目部组织机构及职责”5.5.2总承包项目部组建程序61）根据公司管理规定，结合总承包项目特点，确定总承包项目组织形式，组建总 承包项目部，明确项目部职能和管理范围、任务，人员配置应根据总承包项目规模、组 成、专业特点与复杂程度、人员状况、 地域条件、 合同要求等确定， 项目经理应提出总 承包项目部初步组织形式和岗位设置，确定项目部人员职责和权限， 项目部人员配置和 管理规定应满足总承包项目管理的需要；2）项目经理需与设计管理中心、物资供应中

17、心、控制部、项目管理中心沟通，确 定总承包项目部设计经理、采购经理、费控经理、施工经理、试运行经理人员名单；3）设计经理与各设计部协商确定各专业负责人，搭建总承包项目设计组织架构， 报设计项目管理中心审批，采购经理与各采购专业小组确定采买、催交检验人员，搭建 总承包项目采购组织架构， 报物资采购中心审批， 施工经理与项目管理中心协商确定施 工专业人员，搭建总承包项目施工组织架构，报项目管理中心审批，费控经理和各专业 造价费控小组协商确定各专业造价费控负责人， 搭建总承包项目造价费控组织架构， 报 控制部审批， 试运行经理负责与项目管理中心协商确定试运行专业人员， 搭建总承包项 目试运行组织架构

18、，报项目管理中心审批；4）项目经理负责搭建总承包项目质量、HSE管理体系，并确定人员名单，报项目 管理中心审批；5）项目经理在沟通一致的基础上书面拟定总承包项目的组织形式、岗位设置和人 员名单，提交总承包项目部人员名单，按公司规定流程审批；6）项目部组建完成审批后，项目经理在项目管理计划中，明确总承包项目部组织 形式、人员和职责。7）项目经理组织总承包项目部编制总承包项目部管理制度、规定、程序及考核、 奖惩办法等，经各职能部门会签，公司领导审核批准后执行；8） 总承包项目部办公形式（集中、部分集中、不集中） ，由项目经理根据总承包项 目具体情况提出计划，项目管理中心审批。9）根据总承包项目合同

19、范围和公司有关规定，项目部在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、质量经理、HSE经理、商务经理、试运行经理等 职能经理和进度控制工程师、质量工程师、HSE工程师、专业工程师、合同管理工程师、 费用估算控制工程师、材料控制工程师、信息文档管理工程师等管理岗位，根据总承包 项目具体情况可以做适当调整；10）项目部应明确所设置岗位职责。6总承包项目管理目标责任书 总承包项目管理目标责任书是考核项目经理和总承包项目部的主要依据， 公司在总7承包项目部成立后，根据工程的具体情况和项目经理签订项目管理目标责任书；6.1项目管理目标责任书内容1） 应达到的进度、质量、HSE成本、回款、客

20、户需求项目管理目标；2） 项目管理目标评价的原则、内容和方法；3） 公司各职能部门与总承包项目部之间的关系；4） 明确项目经理的责、权、利；5） 明确总承包项目所需资源及计算方法，公司为总承包项目提供的资源和条件；6） 公司对总承包项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法；7） 项目经理解职和总承包项目部解散的条件及方式；8） 在公司制度规定以外的、由公司法定代表人向项目经理委托的其他事项。6.2项目目标责任书签订 总承包项目目标责任书由项目管理中心起草，设计管理中心、物资供应中心、控制 部、财务管理中心会签，项目经理代表总承包项目部和公司签订。7 总承包项目启动会7.1项目启动会目的为了确定总承

21、包项目是否具备实质性实施条件，拟定项目工程管理目标和KPI目 标，确定总承包项目考核指标及激励方案，评估总承包项目启动风险，确保总承包项目 目标顺利实现；总承包项目启动会议宣告总承包项目进入实施阶段， 通过总承包项目启动会使参与 总承包项目管理所有人员了解总承包项目合同任务和项目总体目标、明确各自的职责， 以便更加高效地协同工作。7.2有关部门职责7.2.1项目管理中心：负责总承包项目启动会的发起、申请、组织、协调、会议纪要输 出及执行跟踪等工作，对节点工期进行评估、确认；7.2.2控制部：对总承包项目执行预算进行评估、确认；7.2.3项目管理中心总监：配合项目经理主持总承包项目启动会的召开，

22、明确总承包项 目启动准备工作及任务的分配和完成计划并对总承包项目成本、工期、安全、质量目标 总体负责；7.2.4总承包项目部：按照项目启动准备会及正式会议工作及任务的分配和完成计划， 及时完成项目实施条件的调查分析及项目启动资料的准备和完善， 参加项目启动会进行 评估、答疑，项目部人8员一般由设计管理中心及各设计部室、物资供应中心、财务管理 中心、控制部、项目管理中心人员组成；7.2.5总承包项目启动评审小组：由项目管理中心总监任评审小组组长，评审人员包括 设计管理中心、物资供应中心、财务管理中心、控制部、总承包项目部人员组成，对项 目资金、财务指标、工期、外部手续、安全质量、考核指标及激励方

23、案、回款、违约及 风险等进行评估，最终评审结果报公司总经理审批。7.3项目启动会实施要领7.3.1总承包项目合同签订后， 在公司总经理授权范围内， 项目管理中心确定总承包项 目的项目经理人选， 推荐关键项目管理岗位人员名单， 项目经理负责组建总承包项目部， 确定项目部组织结构及人员名单；7.3.2商务部发起、组织召开总承包项目启动准备会：1）商务部向项目经理进行合同交底，移交前期商务、技术资料和项目商务信息表， 提出项目合同核心条款及风险应对措施；2）项目管理中心协调项目经理安排项目启动准备工作计划，明确责任人和完成时间；3）会议24小时内，商务部向与会人员输出会议纪要并跟踪、反馈会议纪要的具

24、体 执行情况。7.3.3总承包项目部按照项目启动准备会的要求，及时完成现场条件的调查分析及项目 管理大纲、项目网络计划、 项目执行预算、 设计进度、请购计划、 采购计划、 到货计划、 资金计划、外部手续计划、项目风险评估及应对措施等相关资料，并提交各职能部门进 行审核及汇总；7.3.4项目管理中心提交项目启动会议申请，准备召开总承包项目启动会；7.3.5项目管理中心组织及协调设计管理中心、 物资供应中心、 控制部、财务管理中心、 总承包项目部及各设计部室及时召开项目启动会：1）财务管理中心对总承包项目现金流量表、资金计划、财务指标、回款、违约及 风险等进行评估；2）控制部对总承包项目执行预算进

25、行评估；2）项目管理中心对总承包项目的项目管理大纲、项目二级网络计划、安全、质量、 进度、项目风险等进行评估；2）设计管理中心对总承包项目的设计进度等进行评估；3）物资供应中心对请购计划、采购计划、到货计划等进行评估；4）会议24小时内，项目管理中心向参加会议人员输出会议纪要并跟踪、反馈会议 纪要的具9体执行情况。7.3.6根据评审会议， 项目管理中心牵头， 其他部门协助完善项目启动条件的准备工作 及相关资料；7.3.7项目管理中心负责发起项目启动的审批申请，经设计管理中心、物资供应中心、 控制部、财务管理中心会签，公司总经理审批后，项目正式启动。7.4总承包项目启动会管理规定 为了更好地落实、检查总承包项目实施准备工作，总承包项目开始实施前，必须召 开总承包项目启动会议，进行并完成相关议程、签署相关文件后，总承包项目方能正式 进入实施阶段；在总承包项目召开启动会议之前， 项目经理应会同总承包项目部成员编写及编制完 成项目管理手册 、项目实施进度计划 、项目里程碑、项目采购计划等文件， 并经设计管理中心、物资供应中心、财务管理中心、控制部、项目管理中心审核后才能 在总承包