薪酬体系设计思路及方法-

1、薪酬体系设计思路及方法 ?1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职 能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何 定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工 资总额构算 （ 年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例 ） 及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平 均、最低水平， 工资构成 （ 不同职能是否有不同的构成成份、 这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等 ） ，以及员工 入职时间、学历等因素与工资的关系等。3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标， 以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公

2、司工资政策线。做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括 薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息， 所以它是一项至关重要并非常基础的工作。如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做 归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位 说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的 责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利 于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能 部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析 与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作 职责、内外部关系、工作条件、必

3、要的资格条件等信息，最 后形成简明而有系统的职位说明书。为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对 稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位 员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇 群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务 分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格 要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群 ; 并在每个职位 簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低 划分出若干层级，由此建立好职位族平台 （ 如图 ） 。职位簇群 的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发 生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性

4、，一 个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位 簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区 段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同 职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的 市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增 强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和 公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管 理成本。行政管理 I担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作技术研发 n以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等 工作生

5、产制造技术川以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方 面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作市场营销IV从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作事务V按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事 务性及辅助性的工作根据若干报酬因素 （ 通常包括： 受教育程度、 工作知识、 工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件 等）： 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。 （ 来对 公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他 职位与这些标杆职位相对照。 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不 同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称

6、相同但实际工 作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位 之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、 因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方 法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择 其一进行。与技能有关的因素 ? 智力、智力运用、创新能力、分 析能力、判断力、心理要求、多才多艺? 身体或机械技能、 做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、 身体灵活性? 教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知 识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验? 自我表现能

7、 力、人际关系能力、社会技能? 管理技巧、决策能力与职责有关的因素 ? 行政职责、 人事职责、 监督职责、 财务职责、市场责任? 责任的复杂性、错误的影响、对公司 决策的影响、对其他工作的影响? 准确性的要求、与他人接 触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求? 材料、设 备、方法与努力有关的因素 ? 工作困难、工作压力、身体或精 神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、 肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素 ? 工作条件、劳动条件、自然 环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、 机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险工作分析的目的是明确每个工

8、作岗位的职责，职位评估 要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使 公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果 为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水 平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨 询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时， 往往集中在美国商会、 William Mercer（ 伟世顾问 ） 、Watson Wyatt（ 华信惠悦 ） 、 Hewitt（ 翰威特 ） 、德勤事务所等几家身 上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。 完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容： 基本

9、情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查 方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览 等。 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、职位薪酬水平 （ 包括所调查职位的按职级、 职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以 平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合， 即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系 ） 、奖金和福利状况、长 期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、 招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线” 。 在职位等级工资等级坐标图

10、上，薪资线是利用所收集到的 各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及 “最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家 公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位 置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同 职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可 能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具 竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但可在薪酬 结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后 员工发展晋升， 各职群的结构及组成又是不一样的。 如营销： 基本工资 +提成，行政管理： 基本工资

11、+浮动工资， 生产技术： 计量制，都含有不同的绩效考核成份。 从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪 酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。 在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求 是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、 招聘难度、 公司的市场品牌和综合实力， 也是重要影响因素。在薪酬设计中 25P、50P、75P 专用术语，指的是假如有 100 家公司 （或职位 ）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低 到高排名，它们分别代表着第 25位排名 （低位值 ）、第 50位 排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略 的公司，需要雄厚的财力、 完善的管理、 过硬的产品相支撑。 因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景 不妙，将会使公司的留人措施变得困难。报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报 酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公 司文化相一致。确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：职位 等级，个人的技能和资历，个人绩效。在工资结构上与 其相对应的， 分别是职位工资、 技能工资、 绩效工资。 一