跨国经营及管理4[1]

1、第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 重点掌握重点掌握 1、企业的类型。、企业的类型。 2、全球性组织结构的内容及适用的国际企业、全球性组织结构的内容及适用的国际企业 3、国际企业组织控制体制的类型及发展趋势、国际企业组织控制体制的类型及发展趋势 一般掌握一般掌握 1、不同组织结构各自适用的条件及优缺点、不同组织结构各自适用的条件及优缺点 2、现代国际企业组织结构的调整与创新、现代国际企业组织结构的调整与创新 第一节 企业的法律形式 在设计一个国际企业的组织结构之前，在设计一个国际企业的组织结构之前，首先应当考虑采用何种适当的法律形式。首先应当考虑采用何种适当的法律形式。对于这个

2、问题，尽管各国有关的法律与对于这个问题，尽管各国有关的法律与规定不尽相同，但大体上可以归纳出三规定不尽相同，但大体上可以归纳出三种最基本的可供选择的企业法律形式，种最基本的可供选择的企业法律形式，即个人企业、合伙企业和公司。即个人企业、合伙企业和公司。 第一节 企业的法律形式 一、个人企业一、个人企业 个人企业（个人企业（individual proprietorship）又叫独占经营或独资企业。又叫独占经营或独资企业。 所谓个人企业或独资企业，是指由单独的自然所谓个人企业或独资企业，是指由单独的自然人出资经营，由其单独占有、控制、经营与负人出资经营，由其单独占有、控制、经营与负责的企业类型。

3、个人企业没有法律上的独立人责的企业类型。个人企业没有法律上的独立人格不具有法人地位，是一种最简单最原始最格不具有法人地位，是一种最简单最原始最古老的企业形式。古老的企业形式。 第一节 企业的法律形式 二、合伙企业二、合伙企业 合伙企业合伙企业 （Partnership）是由两个或两个以）是由两个或两个以上的出资人共同出资，共同占有、控制、经营上的出资人共同出资，共同占有、控制、经营的企业的法律的形式。的企业的法律的形式。 三、公司三、公司 公司，是指由两个以上股东共同出资经营，依公司，是指由两个以上股东共同出资经营，依照法定程序设立，并以盈利为目的的企业法人照法定程序设立，并以盈利为目的的企业

4、法人 所谓所谓法人法人，就是在法律上具有人格的实体，是法律创，就是在法律上具有人格的实体，是法律创造的造的“人人”。 第一节 企业的法律形式 公司主要有无限公司、有限责任公司、公司主要有无限公司、有限责任公司、股份有限公司三种法律形式。股份有限公司三种法律形式。 第一节 企业的法律形式 1无限公司（无限公司（unlimited liability COmpany） 无限公司又称作无限责任公司，是指由无限公司又称作无限责任公司，是指由两个以上的无限责任股东组成，具有法两个以上的无限责任股东组成，具有法人资格的盈利性经济组织。人资格的盈利性经济组织。 2有限责任公司（有限责任公司（limited

5、liability company） 第一节 企业的法律形式 所谓有限责任公司，是指依照东道国公所谓有限责任公司，是指依照东道国公司法或有关法规注册成立，由一定人数司法或有关法规注册成立，由一定人数的有限责任股东组成的股票不上市的公的有限责任股东组成的股票不上市的公司，全体股东仅以出资额为限对公司债司，全体股东仅以出资额为限对公司债务承担有限责任。务承担有限责任。 3股份有限公司（股份有限公司（Lited liability cnpany by share） 第一节 企业的法律形式 股份有限公司，是指依照东道国公司法股份有限公司，是指依照东道国公司法或有关法规注册成立，由一定人数下限或有关法规

6、注册成立，由一定人数下限的（没有人数上限）有限责任公司股东的（没有人数上限）有限责任公司股东组成，可以对外公开发行股票、债券的组成，可以对外公开发行股票、债券的典型法人组织。典型法人组织。 第一节 企业的法律形式 四四.海外组织结构的设计海外组织结构的设计(P129) 1.分公司分公司 2.子公司子公司 第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 一、国际企业组织结构一、国际企业组织结构 国际企业组织结构设计的形式随着国外国际企业组织结构设计的形式随着国外业务的增长主要有出口阶段的组织结构、业务的增长主要有出口阶段的组织结构、自主子公司结构、国际事业部结构及全自主子

7、公司结构、国际事业部结构及全球性组织结构四种。每一种组织结构所球性组织结构四种。每一种组织结构所适用的条件各不相同且都具有各自的优适用的条件各不相同且都具有各自的优缺点。缺点。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 1、出口阶段的组织结构、出口阶段的组织结构 企业在进行直接出口（即国际企业自行企业在进行直接出口（即国际企业自行出口）时，出口部门则必须正式纳入到出口）时，出口部门则必须正式纳入到企业的组织结构中，这种组织结构调整企业的组织结构中，这种组织结构调整依企业原有组织结构形式的不同而不同。依企业原有组织结构形式的不同而不同。分为：有出口分部的职能组织结构；

8、有分为：有出口分部的职能组织结构；有出口部的分部组织结构。出口部的分部组织结构。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 2、母女结构、母女结构 该结构是国内企业走向国际企业时在组织方面该结构是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种的一种过渡形式过渡形式。 在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司之间只存在着之间只存在着松散的关系松散的关系，母公司的组织结构，母公司的组织结构同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时，有设立专门负责跨国经营活动的机构

9、。同时，海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立活动，只是定期向母公司汇缴股利。活动，只是定期向母公司汇缴股利。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 优点优点： 海外企业能灵活展开经营活动，并使派海外企业能灵活展开经营活动，并使派出人员得到很好的锻炼；出人员得到很好的锻炼； 母公司可直接参与子公司战略决策，使母公司可直接参与子公司战略决策，使母、子公司之间在战略目标和策略方面母、子公司之间在战略目标和策略方面得到较好的协调；得到较好的协调； 母、子公司之间的沟通联系顺畅，有利母、子公司之间的沟通联系顺畅，有利于实施迅速的

10、战略反应。于实施迅速的战略反应。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 缺点缺点： 随着海外业务地域分布扩大和经营多样随着海外业务地域分布扩大和经营多样化，靠人员往返联系的方法越来越不现化，靠人员往返联系的方法越来越不现实；实； 总部经理难以深入了解不同国家环境状总部经理难以深入了解不同国家环境状况，难以作出恰当的指令。况，难以作出恰当的指令。 该结构该结构最适用于母企业规模不大，海外子最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。公司数目较少且分布在邻近国家的情形。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 3、

11、国际事业部结构、国际事业部结构 国际事业部是与其职能部门，产品国际事业部是与其职能部门，产品/地区地区部门并行的机构，通常由一名副总裁兼部门并行的机构，通常由一名副总裁兼任主管，代表总部管理、协调国外业务任主管，代表总部管理、协调国外业务。 优点优点：可使海外事业的管理一贯化，可使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨，活动效率高，不会易于贯彻企业宗旨，活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况。发生在指挥和信息传输上的混乱情况。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 可以进行资源的综合调配，协调各海可以进行资源的综合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公

12、司的总体业外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平。绩超过各自为政时的水平。 缺点：缺点： 由于国内各部门依然是主体，因此，由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协调和支持海外活动的能量国际事业部协调和支持海外活动的能量有限。有限。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 容易造成国内和国际事业部门的冲突。容易造成国内和国际事业部门的冲突。 国际事业部因为势单力薄，往往会产国际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。生盲目扩充机构的不良倾向。 国际事业部结构比较适合于从事多国性国际事业部结构比较适合于从事多国性生产经营不久、产品标

13、准化、技术稳定、生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。地区分布不广的中小型国际企业。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 4、全球性组织结构、全球性组织结构 全球性组织结构又可分为五种：全球性全球性组织结构又可分为五种：全球性职能型组织结构、全球性产品型组织结职能型组织结构、全球性产品型组织结构、全球性区域型组织结构、全球性混构、全球性区域型组织结构、全球性混合型组织结构以及全球性矩阵组织结构。合型组织结构以及全球性矩阵组织结构。 （1）全球性职能型组织结构）全球性职能型组织结构 优点优点：总部可集中权利控制企业各个部门的业：总部可

14、集中权利控制企业各个部门的业务，有助于建立母公司的权威性；务，有助于建立母公司的权威性；第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 充分发挥出各职能部门的积极性，提高专业部充分发挥出各职能部门的积极性，提高专业部门的经营效率；门的经营效率； 各职能部门的工作能合理划分，相互衔接、相各职能部门的工作能合理划分，相互衔接、相互配合；互配合； 各职能部门间没有直接的利益冲突；各职能部门间没有直接的利益冲突； 专业管理人员精简。专业管理人员精简。 缺点缺点：各职能部门常从专业角度思考问题，有：各职能部门常从专业角度思考问题，有时会出现意见不一，难以沟通，延误战机等；时会出现

15、意见不一，难以沟通，延误战机等；第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 难以适应经营扩大的局面。难以适应经营扩大的局面。 适用企业适用企业：产品种类不多且多为标准化：产品种类不多且多为标准化产品，市场需求量较稳定的企业；产品，市场需求量较稳定的企业； 需要以全球为基础由各个阶段构成的整需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程进行紧密协调和控制的企业；个生产过程进行紧密协调和控制的企业； 原材料需从世界某地向另一地进行跨国原材料需从世界某地向另一地进行跨国转移的企业。转移的企业。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 （2）全球

16、性产品型组织结构）全球性产品型组织结构。 优点优点：便于各个产品部根据东道国需要制造出：便于各个产品部根据东道国需要制造出最适宜的产品；最适宜的产品； 便于与消费者的沟通；便于与消费者的沟通； 便于各个产品部经营行为长期化，使它能够注便于各个产品部经营行为长期化，使它能够注重原材料投入、生产、成本、研究、人事等工重原材料投入、生产、成本、研究、人事等工作一元化成长；作一元化成长； 便于母公司对各产品部经营业绩进行正确的考便于母公司对各产品部经营业绩进行正确的考核。核。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 缺点缺点：管理机构重叠，形成资源浪费；：管理机构重叠，形

17、成资源浪费； 各产品部既负责国内又负责国外，易产各产品部既负责国内又负责国外，易产生两种倾向，或热衷于进军海外，或对生两种倾向，或热衷于进军海外，或对海外业务不甚关心；海外业务不甚关心； 各产品部之间、总部与各产品部之间不各产品部之间、总部与各产品部之间不易沟通协调；易沟通协调； 总部对各产品部的经营决策不易把握总部对各产品部的经营决策不易把握。第二节第二节 国际企业组织结构的演变和类型国际企业组织结构的演变和类型 适用企业适用企业：经营规模庞大、产品种类与：经营规模庞大、产品种类与产品线众多且制造技术较复杂的企业；产品线众多且制造技术较复杂的企业； 跨国运送不易、成本高的企业；跨国运送不易、

18、成本高的企业； 宜在东道国就地制造、就地销售的企业；宜在东道国就地制造、就地销售的企业； 各种产品较少采用相同的销售渠道，且各种产品较少采用相同的销售渠道，且需充分的售后服务的企业；需充分的售后服务的企业； 需要将产品设计、制造、行销统一起来需要将产品设计、制造、行销统一起来的企业。的企业。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 （3）全球性区域型组织结构）全球性区域型组织结构。 优点优点：区域性经营目标明确、战略较单：区域性经营目标明确、战略较单纯，易于下属贯彻执行，有助于母公司纯，易于下属贯彻执行，有助于母公司及区域部门管理效率的提高；及区域部门管理效率的提高； 在同质的产品市

19、场上，充分发挥区域部在同质的产品市场上，充分发挥区域部利润中心作用，促进各区域部间的有效利润中心作用，促进各区域部间的有效竞争；竞争； 区域部可根据本地区的特点，协调地安区域部可根据本地区的特点，协调地安排所属各子公司的资源。排所属各子公司的资源。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 缺点缺点：区域部简单产品、技术、资金难：区域部简单产品、技术、资金难以横向、综合利用；以横向、综合利用； 区域部易和母公司战略目标发生冲突；区域部易和母公司战略目标发生冲突；无法适应产品多样化的发展；无法适应产品多样化的发展； 各区域部机构重叠，资源浪费，管理费各区域部机构重叠，资源浪费，管理费用高

20、；用高； 总部难以制定全球性的产品开发计划。总部难以制定全球性的产品开发计划。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 适用企业适用企业：经营产品种类有限；：经营产品种类有限； 生产技术成熟、销售稳定，同时产品的生产技术成熟、销售稳定，同时产品的制造技术销售手段较相似；制造技术销售手段较相似； 产品在某些方面表现出较强的地区差异产品在某些方面表现出较强的地区差异化。化。 （4）全球性混合型组织结构）全球性混合型组织结构 优点优点：适应了多角化经营；：适应了多角化经营；第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 多方位地开拓海外市场，使公司的资源多方位地开拓海外市场，使公司的资

21、源得以充分的利用。得以充分的利用。 缺点缺点：设置不当时，易引起指挥失调，：设置不当时，易引起指挥失调，经营效率低。经营效率低。 适用企业适用企业：公司规模庞大，经营产品种：公司规模庞大，经营产品种类多且经营地域宽广；类多且经营地域宽广； 公司成长快，兼并或新建了分布不同于公司成长快，兼并或新建了分布不同于国家或经营不同产品的企业。国家或经营不同产品的企业。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 （5）全球性矩阵组织结构。）全球性矩阵组织结构。 优点优点：综合地、全面地设计公司发展战：综合地、全面地设计公司发展战略，充分地利用公司内各种资源；略，充分地利用公司内各种资源； 多方面地

22、调整各部门的工作积极性；多方面地调整各部门的工作积极性； 能够使公司更加适应外界的变化，及时能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。地调整公司的行为。 缺点缺点：组织结构过于复杂；：组织结构过于复杂；第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 多重的报告关系有时造成管理混乱；多重的报告关系有时造成管理混乱； 管理决策者常陷于处理部门冲突问题之管理决策者常陷于处理部门冲突问题之中；中； 有时会产生责权不清的现象。有时会产生责权不清的现象。 适用于适用于：产品种类繁多，地区分布甚广；：产品种类繁多，地区分布甚广； 公司海外业务的开展，要求公司的产品公司海外业务的开展，要求公司的

23、产品部、区域部、职能部等要同时作出反应；部、区域部、职能部等要同时作出反应；第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 公司最高决策者的协调能力强，公司内公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络；部有完善的、效率高的管理网络； 公司有基础允许资源在多重部门中共享。公司有基础允许资源在多重部门中共享。 二、国际企业组织控制体制的类型二、国际企业组织控制体制的类型 依国际企业经营战略的不同，国际企业依国际企业经营战略的不同，国际企业组织控制体制可分为组织控制体制可分为“本国中心型本国中心型”、“多元中心型多元中心型”和和“全球中心型全球中心型”。第六章第六章 国际企业

24、的组织管理国际企业的组织管理 1、“本国中心型本国中心型”组织控制体制。组织控制体制。 这是指母公司对海外子公司的管理采取这是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。集权式的计划与控制。 基本特征：基本特征： （1）海外子公司的一切决策权包括生产）海外子公司的一切决策权包括生产权、人事权、销售权、资源调配权等基权、人事权、销售权、资源调配权等基本集中于公司总部。本集中于公司总部。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 （2）公司总部建立起各种控制标准，要）公司总部建立起各种控制标准，要求各子公司必须遵照执行。求各子公司必须遵照执行。 （3）为了加强对总公司的控制，母公司）

25、为了加强对总公司的控制，母公司建立起完善的、复杂的组织，而要求子建立起完善的、复杂的组织，而要求子公司仅保持简单的组织形态。公司仅保持简单的组织形态。 （4）母公司的奖励水平高于子公司。）母公司的奖励水平高于子公司。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 （5）信息的交流是单向的，即母公司大）信息的交流是单向的，即母公司大量向子公司输送控制指令。量向子公司输送控制指令。 （6）公司派遣母国人士担任海外子公司）公司派遣母国人士担任海外子公司的各层主管，而不任用当地人才。的各层主管，而不任用当地人才。 （7）母公司采用自上而下的方法制定公）母公司采用自上而下的方法制定公司的经营战略，子

26、公司不能参与。司的经营战略，子公司不能参与。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 本国中心型组织控制体制能充分发挥出本国中心型组织控制体制能充分发挥出母公司的中心调整功能，较优化地使用母公司的中心调整功能，较优化地使用资源。资源。 但子公司的自主性、积极性、创造性较但子公司的自主性、积极性、创造性较差，适于产品单一、技术市场较牢固的差，适于产品单一、技术市场较牢固的企业。企业。 2、“多元中心型多元中心型”组织控制体制。组织控制体制。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 指母公司对子公司的管理采用指母公司对子公司的管理采用“分权式分权式的计划与控制的计划与控制”。

27、基本特征：基本特征： 1）母公司允许子公司根据自己所在国的）母公司允许子公司根据自己所在国的具体情况独立地确立经营目标与长期发具体情况独立地确立经营目标与长期发展战略。展战略。 2）母公司鼓励各海外子公司相互竞争，）母公司鼓励各海外子公司相互竞争，共同发展。共同发展。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 3）子公司的组织随着权力的增大逐渐完）子公司的组织随着权力的增大逐渐完善，但各子公司组织复杂强度不一。善，但各子公司组织复杂强度不一。 4）子公司依当地情况建立起各种控制标）子公司依当地情况建立起各种控制标准。准。 5）子公司的奖惩与报酬标准与母公司脱）子公司的奖惩与报酬标准与母

28、公司脱钩。钩。 6）母公司较少向子公司输送命令与信息。）母公司较少向子公司输送命令与信息。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 7）各海外子公司有权独立地配置经营资）各海外子公司有权独立地配置经营资源。源。 8）起用当地人士担任海外子公司的要职）起用当地人士担任海外子公司的要职 多元中心型能充分发挥子公司的积极性，多元中心型能充分发挥子公司的积极性，且受到东道国的欢迎，但母公司难以统且受到东道国的欢迎，但母公司难以统一调配资源，各子公司的信息、技术、一调配资源，各子公司的信息、技术、资源等难以共享。资源等难以共享。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 多元中心型能充

29、分发挥子公司的积极性，多元中心型能充分发挥子公司的积极性，且受到东道国的欢迎，但母公司难以统且受到东道国的欢迎，但母公司难以统一调配资源，各子公司的信息、技术、一调配资源，各子公司的信息、技术、资源等难以共享。资源等难以共享。 适于市场分散、投资国环境稳定、难以适于市场分散、投资国环境稳定、难以统一行动或无须统一行动的国际企业。统一行动或无须统一行动的国际企业。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 3“全球中心型全球中心型”组织控制体制组织控制体制 这是指母公司对子公司的管理采用这是指母公司对子公司的管理采用“分分权式的计划与集权式的控制权式的计划与集权式的控制”。 基本特征：基

30、本特征： （1）重大决策权掌握在母公司手中，但海外）重大决策权掌握在母公司手中，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划，调配资源；行制定具体的实施计划，调配资源；第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 （2）母公司与子公司之间的相互依赖性）母公司与子公司之间的相互依赖性日趋增加。日趋增加。 （3）母公司与各子公司通力合作，母公）母公司与各子公司通力合作，母公司视具体情况和需要授权于子公司。司视具体情况和需要授权于子公司。 （4）母公司制定标准时，既充分考虑母）母公司制定标准时，既充分考虑母公司的情况，也考虑到子公司

31、的需要。公司的情况，也考虑到子公司的需要。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 （5）母子公司间、各子公司间信息相互）母子公司间、各子公司间信息相互交流增加。交流增加。 （6）母公司与各子公司均以）母公司与各子公司均以“全球性公全球性公司司”为宗旨，既兼顾母国利益也考虑东为宗旨，既兼顾母国利益也考虑东道国利益。道国利益。 （7）任用最合适的人担任母公司及子公）任用最合适的人担任母公司及子公司的要职。司的要职。 （8）资源的配置由母公司和子公司沟通）资源的配置由母公司和子公司沟通后决定。后决定。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 当企业规模进一步扩大，大股东来自世当

32、企业规模进一步扩大，大股东来自世界各国，且海外公司众多，产品更加复界各国，且海外公司众多，产品更加复杂，市场遍布全球时，国际企业可选用杂，市场遍布全球时，国际企业可选用全球中心型组织控制体制。全球中心型组织控制体制。 三、国际企业组织结构的调整与创新三、国际企业组织结构的调整与创新 随着信息时代的到来，国际企业的组织随着信息时代的到来，国际企业的组织结构和管理体制都发生了前所未有的变结构和管理体制都发生了前所未有的变革。革。第六章第六章 国际企业的组织管理国际企业的组织管理 1、信息时代的组织结构再造、信息时代的组织结构再造-变变“扁扁”变变“瘦瘦”。 2、现代国际企业的新型组织结构、现代国际

33、企业的新型组织结构-全球全球网络组织结构。网络组织结构。 3、新型组织结构下的管理体制、新型组织结构下的管理体制-横向管横向管理体制。理体制。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 重点掌握重点掌握 1、人力资本理论、人力资本理论 2、国际企业的人员安置策略、国际企业的人员安置策略 2、选派海外经理人员的标准、选派海外经理人员的标准 3、制定驻外人员工资标准的方法、制定驻外人员工资标准的方法 第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 一、人力资本理论一、人力资本理论 有关人力资本理论分为有关人力资本理论分为传统和现代传统和现代两类。两类。 1、传统的人力资

34、本理论、传统的人力资本理论。代表人物是西。代表人物是西奥多奥多舒尔茨。主要内容是：舒尔茨。主要内容是： （1）人力资源是一切资源中最主要的资）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题源，人力资本理论是经济学的核心问题。 （2） 在经济增长中，人力资本的作用大在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。于物质资本的作用。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 （3）人力资本的核心是提高人口质量，）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。教育投资是人力投资的主要部分。 （4）教育投资应以市场供求关系为依据，）教育投资应以市场供求关

35、系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。以人力价格的浮动为衡量符号。 传统人力资本理论认为，在人的素质中，传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的知识、技能和体力才对财富只有个人的知识、技能和体力才对财富增值起作用，才属于人力资本内容。增值起作用，才属于人力资本内容。第七章第七章 国际企业的人力资源管国际企业的人力资源管理理 2、现代人力资本理论、现代人力资本理论。 认为，在人的素质中，除了个人的知识、认为，在人的素质中，除了个人的知识、技能和体力对财富起增值作用，技能和体力对财富起增值作用，个人的个人的道德素质、信誉和社会关系也起着同样道德素质、信誉和社会关系也起着同样的作用，也应属于人

36、力资本的内容。的作用，也应属于人力资本的内容。 其中，国民的知识、技能和体力是社会其中，国民的知识、技能和体力是社会和个人创造物质财富的基础，和个人创造物质财富的基础，称之为基称之为基础性人力资本；础性人力资本；第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 国民的国民的道德素质道德素质、信誉和社会关系信誉和社会关系可以节约社会和个人的交易费用，可以节约社会和个人的交易费用，称之为交易性人力资本。称之为交易性人力资本。 国际企业的人力资源管理在提高对国际企业的人力资源管理在提高对基础性人力资本的投入的同时应尽基础性人力资本的投入的同时应尽可能降低交易性人力资本的支出。可能降低交易性

37、人力资本的支出。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 （1）道德素质。道德素质的提高对国民）道德素质。道德素质的提高对国民经济发展的意义在于它能有效地节约市经济发展的意义在于它能有效地节约市场主体的交易费用和企业内部组织费用。场主体的交易费用和企业内部组织费用。 （2）信誉。信誉是社会或他人对组织或）信誉。信誉是社会或他人对组织或个人内在能力、道德水平及其他各方面个人内在能力、道德水平及其他各方面综合素质的总体印象。信誉在市场经济综合素质的总体印象。信誉在市场经济中起到一种信号传递的作用，良好的信中起到一种信号传递的作用，良好的信誉可以降低拥有者和全社会的交易费用。誉可以

38、降低拥有者和全社会的交易费用。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 （3）社会关系。社会关系是人们在社会）社会关系。社会关系是人们在社会交往的过程中形成的一种人与人之间的交往的过程中形成的一种人与人之间的联系。联系。 二、国际企业的人员安置策略二、国际企业的人员安置策略 1、种族中心方式、种族中心方式 指所有主要的管理职务都由母公司所在指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。国公民来担任。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 2、多元中心方式、多元中心方式 东道国公民管理子公司，母公司所在国东道国公民管理子公司，母公司所在国公民担任公司总部的

39、重要职位。公民担任公司总部的重要职位。 3、地理中心方式、地理中心方式 在整个组织内挑选最合适的人担任公司在整个组织内挑选最合适的人担任公司的重要职位，而不考虑国籍。的重要职位，而不考虑国籍。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 三、选派海外经理人员的标准三、选派海外经理人员的标准 国际企业人员的来源一般有三方面：从母公司国际企业人员的来源一般有三方面：从母公司派驻外人员；从东道国招聘人员；从第三国选派驻外人员；从东道国招聘人员；从第三国选择人员。择人员。 但不论来自哪个国家和民族，必须达到这样的但不论来自哪个国家和民族，必须达到这样的标准：标准：能被公司的企业文化所完全

40、同化，并做能被公司的企业文化所完全同化，并做到在任何地方经营都能获胜。到在任何地方经营都能获胜。为此，一个合格为此，一个合格的海外经理人员必须具备以下素质：的海外经理人员必须具备以下素质：第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 1、业务能力与管理技术水平。、业务能力与管理技术水平。 2、对文化差异的敏感性和适应性。、对文化差异的敏感性和适应性。 3、语言及人际交往的能力。、语言及人际交往的能力。 4、责任心和使命感。、责任心和使命感。 5、经理人员及家属移居国外的愿望和动、经理人员及家属移居国外的愿望和动机。机。 6、个人因素。、个人因素。第七章第七章 国际企业的人力资源管

41、理国际企业的人力资源管理 四、制定驻外人员工资标准的方法四、制定驻外人员工资标准的方法 国际企业能否按国际标准结合本国的实国际企业能否按国际标准结合本国的实际提供给跨国企业人员适当的工资待遇，际提供给跨国企业人员适当的工资待遇，这对跨国企业能否充分发挥国际人力资这对跨国企业能否充分发挥国际人力资源的作用，调动驻外人员的积极性起着源的作用，调动驻外人员的积极性起着重要的作用，而且也是国际企业在国际重要的作用，而且也是国际企业在国际市场能否增强竞争力的关键性问题。市场能否增强竞争力的关键性问题。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 1、有效的工资待遇政策应该具有以下几、有效的

42、工资待遇政策应该具有以下几种特点：种特点： （1）能使海外国际分公司的工作对人们）能使海外国际分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才。有吸引力，并能留住合格的人才。 （2）使跨国企业人员能十分便利地在母）使跨国企业人员能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行调动之间进行调动。第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 （3）使各子公司的工资制度之间有一个）使各子公司的工资制度之间有一个稳定的关系。稳定的关系。 （4）要使本国际企业的工资制度与其主）要使本国际企业的工资制度与其主要竞争者的工资制度相比有较强的竞争要竞争者

43、的工资制度相比有较强的竞争力。力。 2、国际企业一般采取两种方法来制定其、国际企业一般采取两种方法来制定其驻外人员的工资：驻外人员的工资：第七章第七章 国际企业的人力资源管理国际企业的人力资源管理 （1）采用本国标准法。这种方法对于高）采用本国标准法。这种方法对于高工资国家跨国企业人员比较适用。工资国家跨国企业人员比较适用。 （2）采用系数法。其目的是要使驻外人）采用系数法。其目的是要使驻外人员在国内购买、消费能力不变。员在国内购买、消费能力不变。 3、驻外人员的工资一般由两大部分组成：、驻外人员的工资一般由两大部分组成：一是直接工资收入，这部分是需要交纳一是直接工资收入，这部分是需要交纳所得

44、税的；所得税的； 另一是间接工资收入，即福利待遇。另一是间接工资收入，即福利待遇。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 主要名词主要名词 国际企业文化、凌越、并存、融合、不确定性国际企业文化、凌越、并存、融合、不确定性规避、文化冲突、文化融合规避、文化冲突、文化融合 重点掌握重点掌握 1、国际企业文化的内涵、特征国际企业文化的内涵、特征 2、霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用、霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用 3、文化差异对国际企业管理的影响、文化差异对国际企业管理的影响 4、国际企业文化冲突及整合、国际企业文化冲突及整合第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 一、国际

45、企业文化的内涵一、国际企业文化的内涵 1、含义、含义：所谓国际企业文化，是指受民：所谓国际企业文化，是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸种因经济、法律、教育、自然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现出素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。习惯的总和。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 二、国际企业文化的基本特征：二、国际企业文化的基本特征： 1、民族性、民族性。这是国际企业文化的首要特。这是国际企业文化的首要特征。征。 2、传统性

46、、传统性。传统性是指国际企业文化中。传统性是指国际企业文化中属于历史的、过去的、稳定长存的、流属于历史的、过去的、稳定长存的、流传至今并仍在起作用的文化要素。传至今并仍在起作用的文化要素。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 3、渗透性、渗透性。国际企业文化的发展，既是。国际企业文化的发展，既是一种普遍性的进化过程，又是各国国际一种普遍性的进化过程，又是各国国际企业文化特殊性的相互渗透过程。企业文化特殊性的相互渗透过程。 4、地域性、地域性。国际企业文化受地理因素的。国际企业文化受地理因素的影响，在不同国家中表现出极大的差异，影响，在不同国家中表现出极大的差异，而且在同一国家内部不同

47、地区的国际企而且在同一国家内部不同地区的国际企业间也显示出文化的区别。业间也显示出文化的区别。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 5、变革性。、变革性。随着国际企业外部各种影响随着国际企业外部各种影响因素的变迁，国际企业文化必然在质与因素的变迁，国际企业文化必然在质与量上被注入新的内容。量上被注入新的内容。 6、潜意识性。、潜意识性。国际企业文化并不是作为国际企业文化并不是作为一件明确的原则从国际企业外部规范人一件明确的原则从国际企业外部规范人们的管理行为，而是一种处在混沌状态们的管理行为，而是一种处在混沌状态中的不确定、不定形的潜意识，在不知中的不确定、不定形的潜意识，在不知不觉

48、中支配着企业中群体的行为。不觉中支配着企业中群体的行为。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 7、落差性、落差性。所谓落差性，是指国际企业文化。所谓落差性，是指国际企业文化体系之间发展水平的先进与落后。体系之间发展水平的先进与落后。 三、霍夫史蒂德模型及应用三、霍夫史蒂德模型及应用 1、荷兰文化协作研究所所长霍夫史蒂德教授、荷兰文化协作研究所所长霍夫史蒂德教授认为，对管理活动和管理模式有影响的文化价认为，对管理活动和管理模式有影响的文化价值观有五个方面：值观有五个方面： （1）个人主义与集体主义；（）个人主义与集体主义；（2）权力差距；）权力差距；（3）不确定性的规避；（）不确定性的

49、规避；（4）价值观念的男性）价值观念的男性度与女性度；（度与女性度；（5）长期观）长期观-短期观。短期观。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 2、霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用：、霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用： （1）权力化程度）权力化程度。即权力观。即权力观。 高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序；从事管理工作的理想关系的管理体制和程序；从事管理工作的理想人选来自社会上层和毕业于名牌大学；采用人选来自社会上层和毕业于名牌大学；采用X理论的管理风格；决策是集权化的。理论的管理风格；决策是集权化的。 （2）

50、不确定性规避）不确定性规避 即风险观。即风险观。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 是指一个社会对不确定和模糊态势所感到的威是指一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图以保障职业安全，制定更正式的胁程度，试图以保障职业安全，制定更正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识等来规避上述态势。和专业知识等来规避上述态势。 高不确定性规避国家的企业文化高不确定性规避国家的企业文化具有可以使组具有可以使组织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序；织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序；对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠对新加

51、入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力；不喜欢冒险，在决策方面保诚于组织的潜力；不喜欢冒险，在决策方面保守。守。低不确定性规避文化的组织低不确定性规避文化的组织，规章制度很，规章制度很少，员工的自主权较大、灵活性更大，更有可少，员工的自主权较大、灵活性更大，更有可能产生创新。能产生创新。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 （3）个人主义与集体主义。即群体观。）个人主义与集体主义。即群体观。集体集体主义文化的组织主义文化的组织倾向于从其喜爱的群体中选拔倾向于从其喜爱的群体中选拔经理，晋升主要是依据资历和年龄，赞成集体经理，晋升主要是依据资历和年龄，赞成集体决策。决策。个人主

52、义文化信念是个人主义文化信念是，公开竞争会使最，公开竞争会使最优秀的人得到工作。优秀的人得到工作。 （4）男性主义。即性别观。）男性主义。即性别观。在高男性主义文在高男性主义文化的社会化的社会，工作有明确的性别区分，在工作上，工作有明确的性别区分，在工作上得到认可被认为是主要的激励因素，管理人员得到认可被认为是主要的激励因素，管理人员行动果断，在战略决策上更强调业绩和增长。行动果断，在战略决策上更强调业绩和增长。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 在低男性主义文化的国家在低男性主义文化的国家，工作并不是人们生，工作并不是人们生活的核心。活的核心。 （5）长期取向。即时间观。）长期取

53、向。即时间观。高长期取向文化高长期取向文化的组织，的组织，在雇佣决策中更重要的是雇员对组织在雇佣决策中更重要的是雇员对组织的长期承诺，雇员也更注重工作保障，并且领的长期承诺，雇员也更注重工作保障，并且领导者致力于发展社会义务，组织决策中重视综导者致力于发展社会义务，组织决策中重视综合分析。合分析。短期取向文化的组织短期取向文化的组织更注重于雇员直更注重于雇员直接应用的技能，领导采用以工资和快速晋升为接应用的技能，领导采用以工资和快速晋升为主的短期奖励，决策方法上注重逻辑分析。主的短期奖励，决策方法上注重逻辑分析。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 四、文化差异对国际企业管理的影响四

54、、文化差异对国际企业管理的影响 1、企业文化差异、企业文化差异 东方企业文化的特点东方企业文化的特点 西方企业文化的特点西方企业文化的特点 2、文化差异对国际企业管理的影响、文化差异对国际企业管理的影响 1）文化差异对国际企业管理的影响程度）文化差异对国际企业管理的影响程度 跨国经营的职能数量、国家数量、东道国与母跨国经营的职能数量、国家数量、东道国与母国的相似性、企业的经营方式国的相似性、企业的经营方式第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 2）文化差异对国际企业管理的影响）文化差异对国际企业管理的影响 不良影响：不良影响： 导致文化冲突与困惑导致文化冲突与困惑 加大跨国经营成本加大

55、跨国经营成本 积极影响积极影响 激发新观点和方法激发新观点和方法 提高环境的应变能力和适应力提高环境的应变能力和适应力第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 五、解决文化差异的基本策略五、解决文化差异的基本策略 1、凌越、凌越 含义：是指在组织内一种文化凌驾于其他文化含义：是指在组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这一种文化的支配，其他文化则因被行为均受这一种文化的支配，其他文化则因被压制而影响力微乎其微。压制而影响力微乎其微。 优点：企业能够直接将其原有的文化模式进行优点：企业能够直接将其原有的文化模式进

56、行移植，在全球范围内实行标准化经营和管理，移植，在全球范围内实行标准化经营和管理，从而提高管理效率，并为东道国注入新的管理从而提高管理效率，并为东道国注入新的管理思想。思想。五、解决文化差异的基本策略五、解决文化差异的基本策略 缺点：很难得到相互作用的各方的认同缺点：很难得到相互作用的各方的认同和支持，也不利于博采众长，而且极易和支持，也不利于博采众长，而且极易引起遭受压抑的其他文化的强烈反感，引起遭受压抑的其他文化的强烈反感，最终加剧冲突，导致失败。最终加剧冲突，导致失败。 2、并存、并存 3、融合、融合第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 六、国际企业文化冲突及整合六、国际企业文

57、化冲突及整合 1、文化冲突：、文化冲突：就是指不同形态的文化或就是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。的过程。 2、文化融合：、文化融合：是指不同形态的文化或者是指不同形态的文化或者文化因素之间的相互结合、相互吸收的文化因素之间的相互结合、相互吸收的过程，它以人种的混合和文化的同化或过程，它以人种的混合和文化的同化或相互适应作为标志。相互适应作为标志。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 3、关系：文化冲突与文化融合作为文化、关系：文化冲突与文化融合作为文化交汇的两个方面，不可分割、相伴而行。交汇的两个方面，不可分割、相伴而行

58、。 文化冲突虽然以文化之间的相互排斥为文化冲突虽然以文化之间的相互排斥为主，但在任何情况下绝对的排斥都是不主，但在任何情况下绝对的排斥都是不可能的，可能的， 而文化融合虽然以吸收为主，但不加选而文化融合虽然以吸收为主，但不加选择的全盘同化也是不可能的。择的全盘同化也是不可能的。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 国际企业的文化冲突，最终将会走向文化融合，国际企业的文化冲突，最终将会走向文化融合，也就是说，外来文化与国内企业原有文化相遇也就是说，外来文化与国内企业原有文化相遇交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时期，但必定要从这个时期过渡到以

59、两种文化之期，但必定要从这个时期过渡到以两种文化之间的相互吸引即文化融合为主的阶段。间的相互吸引即文化融合为主的阶段。 4、国际企业要实现文化的融合其关键在于：、国际企业要实现文化的融合其关键在于：双方对文化的选择和认同能否顺利实现。双方对文化的选择和认同能否顺利实现。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 国际企业文化融合的前提就是文化认同。国际企业文化融合的前提就是文化认同。文化认同的功能在于：文化认同的功能在于： 文化认同是文化群体中基本的价值取文化认同是文化群体中基本的价值取向。向。文化认同是国际企业文化形成、文化认同是国际企业文化形成、存在和发展的凝聚力。存在和发展的凝聚力。 文化认同是文化群体的粘合剂。文化认同是文化群体的粘合剂。第八章第八章 国际企业文化管理国际企业文化管理 七、跨文化沟通及其影响因素七、跨文化沟通及其影响因素 1、跨文化沟通：信息的发出者是一种文、跨文化沟通：信息的发出者是一种文化的成员而接受者是另一种文化的成员，化的成员而接受者是另一种文化的成员，这种情形就称作跨文化沟通。