信任创造企业价值的智慧资产

1、信任创造企业价值的智慧资产莱纳德史布莱格尔(ReinhardK.Sprenger )你信任你的部属吗？你的部属信任你吗？你也许会回答：“信 任？这根本是芝麻小事！我只需要事实和资料！不要浪费时间在这 种不切实际的感觉上。”他们不认为信任能带来经济效益，甚至觉 得谈信任是非常不理性的做法。但是，如果信任变成决定未来事业胜负的关键，它虽不是会计数 字或财务报表，却掌控企业的运作与成果，你还是忽略它的重要 性，这岂是聪明的决定？信任和经济生活的许多层面紧密连结：协定、交互关系、合作、 领导、快速经济、创新、确实可靠、使命等等。除了权力和金钱之 外，它也是企业中第三个管理形式。许多人都察觉到，权力与金

2、钱 不像过去那么有效了，全球化且快速的市场、弹性的工作结构、虚 拟的组织形式等，都是未来经济社会的模式，甚至对某些企业来说 已是事实。因此，我们越来越需要信任。在 2001 年 9 月的第五十五届“德国企管经理人日”时，大家致 认为：从长远的眼光来看，能够永续提升企业价值的，应该是非物 质性的企业资产。所谓“非物质资产”包括：知识、网路化的能力、品牌以及信任。“信任”的重要性在今天的企业界尤为显著。信任是经济成长的特效药信任也会影响股价，因为企业领导的信任会反映在股价上，因此 金融市场特别要求信任。报纸标题写着：“现在只有信任才是经济 成长的特效药！”我们很容易在企业中找出“不信任的部门”，他

3、们的任务就是监视员工，并察看员工是否在岗位上认真工作。这些专业人员不断在 填写牺牲者的工作绩效报表，并让其他员工时时处于紧张的警报当 中。早在 1972 年惠普公司就废除了工作时间记录制度，当时的执行 长普拉特( LewisPlatt )特别强调，这必须以“对员工最强的信 任”为前提；每个人都知道时间记录系统是可以人为操纵的，我们 为什么不多关心“成效输出”，反而忧心时间投入呢？所以，许多企业其实都是“怀疑的组织”。因为不信任，管理阶 层写了一堆“管理日志”，只为了掌握部属的一言一行。他们不相 信，人们会自动想做好一件工作，不愿意让员工自己找到达成目标 的方法。但旧的思维已经无法带来任何进展，

4、许多企业都关在隐形的监牢 里，僵化的官僚体系、固定的管理行为、泛滥的法规条文，都限制 住企业的发展。特别是在知识社会与快速市场的条件下，有太多情 况是无法“管理”的，甚至也无法勉强，凡事和合作关系有关的元 素，都是无法控管的。我们必须在传统的管理方式中加入信任，这 才是企业管理成功与否的关键要素。日本社会学家福山( FrancisFukuyzma )曾指出，有一项文化特 征会影响国家财富与竞争力，那就是社会的互信程度。甚至有些有 远见的经济学家认为，信任的影响力比自然资源还要大。美国经济 学家，同时也是诺贝尔经济学奖得主亚罗( KennethArrow )在二 十五年前就写出：“几乎每一种商业

5、交易行为都包含信任这个元 素，特别是长期持续的交易关系。我可以很肯定地解释，如果经济 衰退的话，一定是因为缺乏彼此的信任关系。”事实上：没有信 任，就没有生产性的合作关系。信任绝对是合作的驱动能源。现代组织管理超越国界与洲际 现代的组织管理超越了国家与洲际。地区性的工作小组摇身变成 “虚拟”小组：员工、部门和整个企业全部一起工作，在不同的国 家、地区、甚至跨越地球好几个板块。企业不再是在封闭空间里的 活动。员工不一定在公司里，顾客和供应商也不一定在公司外围。 如果没有坚强的互信基础，业务流程最佳化、扁平层级、团队工 作、学习组织等企业中最主要的政策目标，都不可能达成。当人们 能够互信的时候，企

6、业才能转型我们甚至可以看到一个现象：是“信任”在负责卖东西， DeltaLloyd 投资公司则推出一种“玻璃基金”(玻璃意指透明)， 每天都在网路上公布基金的资产变化情况，该基金经理人戴尔许 ( HolgerDersch )认为“透明才能创造信任”，也才能赢得竞争优 势。社会学家卢曼( NiklasLuhmann )认为信任就是“再次相见的 定律”。当双方有再次见面的可能性时，要打破信任关系就比较困 难。信任的运作方式多么快速，我们可以从一个已经沿用一百年的古 老银行系统来观察。这个系统在印度与阿拉伯世界被称为“哈瓦 拉”( Hawala )，经由这个体系，当时每年有三千亿美元在全世界 流动。

7、在这个体系内，人们在握握手的气氛中，把钱通过私人的财 产托管人送到全世界。之后，托管人又可以在其他地方用文字密码 把钱领出来。“哈瓦拉”只和一件古老的事有关，即是信任。没有互信，“知识管理”无法成功 知识是未来的资源。专业知识与员工因此而提升的创新能力，是 未来企业竞争的优势所在，也是“免疫力”的来源。但是，员工很 难分享自己所拥有的专业知识，为什么？因为他们认为，如果将自 己掌握的知识公开，就会危及自己的职务地位，甚至减少自己的权 力。而所谓的“知识管理”其实就是“没收专家的知识”，这在未 能互信的组织中绝对无法成功。在此，必须借助于同事间的“横向 信任”与层级间的“垂直信任”。没有横向信任

8、就没有知识传递， 没有垂直信任就没有冒险精神。经常选择或淘汰不合适的契约伙伴，对于某些“知识密集”的产 品来说，波动性太大将导致成本大增。例如，你未能事先“试用” 律师，你如果不信任他，就会不断耗费成本。每次协商、拟定契约、与进行新的协定也都会提高交易成本。在 这个变动剧烈的市场条件中，不断更新协商内容，只会使成本节节 升高，效益却不见得会跟着水涨船高。许多经理人都抱怨，如果他 们想要订出最公平的契约，就会被重复协商的文件淹没。我们都忘 了一件事一一企业存在的目的不是为了降低交易成本吗？现在怎么 反其道而行呢？走动管理、中央式的控管系统、高科技工作控制系统，都是成本 的腐蚀者。社会研究发现，监

9、控系统的成本本身就会超过欺骗行为 的成本。这也是美国健保体系长年亏损的原因。该怎么做，才能取得另人的信任？人们好像只能影响信任的状 态，但无法掌控信任。信任到底如何产生的呢？没有人能保证付出信任是理性而正当的风险身为付出信任的一方，期待可能会落空，别人随时都可能辜负你的信任。身为接受信任的部属，也能选择是否要慎重上司的信任或 令上司失望。所以，选择信任部属，就表示你深知其中的危险、失 控或失望。你交付部属任务而未能预先确知他是否值得信任，或者 他不会误用权限空间，对你这位主管来说，付出信任就是一种风 险。虽然这类风险很难具有绝对的正当性，即是理性的。启动信任机制时，你想选择直接而快速的方法吗？

10、答案只有一 个：不怕受伤的韧性就是信任的开始，也是建立信任关系的工具。人类都会寻求对等与平衡。如果想让彼此感到轻松，施与受之间 就必须平衡。这是相互关系的法则。当我们收到某件很棒的礼物 时，同时就失去自己的独立性，因为别人“投资”在我们身上。当 我们被视为“值得信任”时，我们就处于一个强大的压力之下，除 非我们逐渐回馈，才能减轻内心的压力。我们应该都感受过信任的 责任效果上司拍拍年轻部属的肩膀，坚定地看着他的眼睛，以 非常有力的语气说：“都靠你了！”谁能躲过这种吸引力呢？许多不需要明文契约的信任实例：麦当劳与可口可乐的持续延长他 们 从 1954 年 就 开 始 的 合 作 信 任 关 系 。 猫 王 普 里 斯 莱ElvisPresley )和他的经理人帕克( TomParker )之间的合作一直 都没有书面契约，这段信任关系一直持续到普里斯莱过世之后。德 国汉萨航空的董事萨特贝尔格( ThomasSattelberg )曾说：“这是一种权力平衡，企业领导人愿意分享权力，因为他们信任合作 者。”如果我们把这类关系延伸到管理行为，其主要特性就是：这些管 理者都不怕受伤害。信任会产生责