如何成为优秀管理者

1、1如何成为优秀的管理者如何成为优秀的管理者 王梓沣 主讲2中国形象设计协会高级讲师，上中国形象设计协会高级讲师，上海佰仕瑞（海佰仕瑞（best way）培训管理）培训管理机构讲师，曾任中国传承琦亮教机构讲师，曾任中国传承琦亮教育投资（国际）控股集团副总经育投资（国际）控股集团副总经理。理。主讲课程：主讲课程：九型人格，商务社交礼仪，ttt有效表达，领导力，高效能执行力，情境领导，心灵疏导培训企业：培训企业：三一重工，中远集团潞安集团，沈阳机床，白沙运输中国企业家商会，深圳航空，南方航空，吉林省政府机关，北京市妇联，中粮集团，中法，天津摩托罗拉，北京房山妇联，上海恒昌，浙江大学，北京新濠投资顾问

2、有限公司，黑龙江亚布力雪场等国内几百家大中企业及政府机构。王梓沣3课课 程程 结结 构构领导力认知与领导力素质模型权变领导应用打造高效能执行力团队建设4人有三个基本错误是不能犯的：人有三个基本错误是不能犯的：一、德薄而位尊，二、智小而谋大，三、力小而任重。南怀瑾5反思是管理者从过去中学习的主要方式反思是管理者从过去中学习的主要方式例如：例如：我是否过分骄傲和自大？我是否过分骄傲和自大？我是否拒绝我是否拒绝接纳逆接纳逆耳忠言？耳忠言？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？ 尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为 我们可以

3、问自己：在这种情形下，什么驱使我做出我们可以问自己：在这种情形下，什么驱使我做出 了那样不合适的举动？了那样不合适的举动？领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型6人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖。利己主义盛行，真理不复存在。管理者的职责不是通过关照管理者的职责不是通过关照较差的员工来降低最低线，较差的员工来降低最低线，而是应当通过承认并嘉奖优而是应当通过承认并嘉奖优秀员工来提高上限。秀员工来提高上限。管理黑洞管理黑洞7有效管理的两大关键有效管理的两大关键-强化管理目标-提升领导力责任责任=信任信任=领导力领导力=团队建设团队建设=绩效提升绩效提升8什么是领导力？什么是领导力？

4、领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型9四种成就四种成就l知道如何做好一项具体工作是一个知道如何做好一项具体工作是一个劳动者劳动者的基本成就的基本成就l传授知识和技能是一个传授知识和技能是一个教育者教育者的基本成就的基本成就l激励他人提升业绩是一个激励他人提升业绩是一个管理者管理者的成就的成就l而能完成上述三项则是一个而能完成上述三项则是一个领导者领导者的成就的成就领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型10领导者应当具备水性思维领导者应当具备水性思维一、流动性二、以柔克刚三、水无常形四、低洼性领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型（探索精神）（滴水穿石

5、）（灵活与原则）（不争上下高低）11导人因其性，治水因其势导人因其性，治水因其势因势利导因势利导领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型12领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型13 您的企业里您的企业里“可持续发展的优势可持续发展的优势”是什么？是什么？领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型14 中小企业致命的弱点首先表现在缺少核心竞争力。 这里的核心竞争力可以是技术、产品或者服务的 创新能力，它们是企业的生命力和根基。缺少核 心竞争力的企业难以形成差别竞争，尤其经不起 暴风雨的打击。核心与关键-人领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型1

6、5高工资发展空间成就感哪个更重要？哪个更重要？领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型16选人：选人：例如例如:一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当

7、部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型17育人育人l l心态：担心离职心态：担心离职l l能力：不知道怎样培养？能力：不知道怎样培养？领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型18留人：留人：管理层进入了管理层进入了水平低下水平低下期期嫉妒心强嫉妒心强的领导人，他只会使用比他更差的人。的领导人，他只会使用比他更差的人。领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型19传统的管理方式在进入知识经济之后必须要加以转变了，否则必将面临被淘汰

8、的危险！回到管理的根本：从关注事到关注人领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型2026讨论几个问题：讨论几个问题：1、平时工作中，做事容易还是管人容易、平时工作中，做事容易还是管人容易2、8小时工作中，与人沟通时间所占比例小时工作中，与人沟通时间所占比例3、所学技术专业背景、所学技术专业背景领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型27知识型员工知识型员工劳动型员工劳动型员工领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型28管理能力管理能力-用来解决用来解决人对事人对事的问题的问题领导能力领导能力-用来解决用来解决人对人人对人的问题的问题领导力认知与领导力素质模型

9、领导力认知与领导力素质模型29事必躬亲型领导事必躬亲型领导1 1、事亲历亲为、事亲历亲为2 2、自己想、自己干、自己立功、自己想、自己干、自己立功3 3、以、以“忙死忙死”为自豪为自豪领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型3031人本管理？人本管理？真正的人本管理必须要对人有深刻的研究。如真正的人本管理必须要对人有深刻的研究。如果不清楚人的果不清楚人的心智模式、思考模式、行为策略、心智模式、思考模式、行为策略、信念、价值观、使命、身份与角色信念、价值观、使命、身份与角色，沟通只能，沟通只能停留在表面上，很难进入到人的真正内心（自停留在表面上，很难进入到人的真正内心（自然无法调动潜

10、意识的惊人能力），又如何让一然无法调动潜意识的惊人能力），又如何让一个人的全部才能淋漓尽致发挥出来呢？个人的全部才能淋漓尽致发挥出来呢？领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型32真正值得思考的管理学课题只有一个：真正值得思考的管理学课题只有一个：如何拥有一群如何拥有一群有胜任能力有胜任能力的员工？的员工？如何成为一位卓越的领导者？如何成为一位卓越的领导者？领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型领导领导-头目头目追随者追随者-下属下属34如何树立威信与权力？如何树立威信与权力？威信来自那些方面？ 领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型35内因：道德品质

11、领导者水平 情感因素外因：职位高低 助理水平 下属期望值领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型36权力和威信的关系权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”与“硬”的尺度领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型37权力应用的误区权力应用的误区 滥用权利 命令不当 妨碍工作 全权作业 立场不坚领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型38专专 家家信信 息息价价 值值奖奖 赏赏关关 系系强强 制制法法 定定个人个人职位职位 基于被领导者在特定的目标、目的和活动方面对领导者的知识、技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得或拥有的有价值的信息，领导者

12、运用这些信息来保持和提高他人的业绩水平。以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊敬的高大形象。由领导者在组织中的职责所决定的。例如：制定标准、反馈、设定目标等由于在组织中的位置被接受。领导者被看做是奖励的源泉以及在组织中实施奖励的决定者。领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。可以导致无绩效的被领导者顺从，因为了知道不顺从会引来惩罚、遣责等。领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型39典典 范范 权权领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型40正己化人正己化人41真正的领导力能够提升个人愿景到更高境界，提升个人效能真正的领导力能够提升个

13、人愿景到更高境界，提升个人效能到更高标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。到更高标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。-德鲁克领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型42领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型员工对领导者的评价和期许：员工对领导者的评价和期许： 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财

14、和物聚合在一领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一 起，创造业绩；起，创造业绩； 领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该能不断地复制自己，带队育人； 领导人应该有超常的绩效；领导人应该有超常的绩效； 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型领导力模型的六种能力领导力模型的六种能力 学习力学习力-构成的是领导人超速的成长能力；构成的是领导人超速的成长能力； 决策力决策力-是领导人高瞻远瞩的能力的表现；是领导人高瞻远瞩的能力的表

15、现； 组织力组织力-即领导人选贤任能的能力的表现；即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力教导力-是领导人带队育人的能力；是领导人带队育人的能力； 执行力执行力-表现为领导人的超常的绩效；表现为领导人的超常的绩效； 感召力感召力-更多地表现为领导人的人心所向的能力。更多地表现为领导人的人心所向的能力。领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型学习力学习力教导力教导力决策力决策力执行力执行力组织力组织力感召力感召力六种能力之间的关系六种能力之间的关系领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型领导者学习的三个阶段领导者学习的三个阶段训练Think-DoDo 1：体验式学习 3：裂

16、变式学习历练Innovate-Do 2：强化式学习修炼领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型学习力教导力决策力执行力整合力感召力二、高瞻远瞩的决策力二、高瞻远瞩的决策力47领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型新视野成就新事业新视野成就新事业领导人特质时间与空间视野内部外部今天明天平面多维时间VS空间半径现时 经验长远 企业 部门市场48领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型学习力教导力决策力执行力整合力感召力三、选贤任能的整合力三、选贤任能的整合力49领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型从从“精英精英”到到“经营经营”的转变的转变经营

17、范围岗位组织业绩标准个人团队核心能力专业用人工作方式努力借力从业务精英到卓越领导从业务精英到卓越领导荀子：荀子：“君子生非异也，善假于物也君子生非异也，善假于物也”50领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型选人用人创新法则选人用人创新法则专业能力团队合作能力适量储备量才适用大量淘沙多向流动互补搭配资产保全51领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型学习力教导力决策力执行力整合力感召力四、带队育人的教导力四、带队育人的教导力52领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型市场竞争产品服务战场之外的必胜之道战场之外的必胜之道专业团队领导力领导力凝聚力凝聚力成长力成

18、长力执行力执行力1234因为专业，所以卓越*甄选甄选培训培训淘汰淘汰企业企业B企业企业A53领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型优秀团队素能模型优秀团队素能模型情 商操作力思辨力感召力专注力智 商没有完美个人只有完美团队54领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型现代企业七步教练法现代企业七步教练法1 2 3 4 5 6 7教练法：将一般规律与个人经验结合，培养实操能力的方法。选择比努力更重要训练的第一步是激活良师皆为严师操场之汗，战场之血个体因系统而变能力是银，习惯是金最好的执行是创造选 择预 热传授模拟校正习惯创新55领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力

19、素质模型学习力教导力决策力执行力整合力感召力五、绩效超常的执行力五、绩效超常的执行力56领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型学习力教导力决策力执行力整合力感召力六、人心所向的感召力六、人心所向的感召力57领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型魅力领导威望指数魅力领导威望指数品格指数追求完美相似指数求同存异互补指数扬长补短探求指数传播新知愉悦指数给予快乐 自律自律 正直正直坚毅坚毅诚信诚信达观达观谦逊谦逊容纳容纳善良善良人格破窗定律人格破窗定律58感召力感召力领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型管理的过程是沟通的过程管理的过程是沟通的过程领导的过程是

20、影响的过程领导的过程是影响的过程领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型60管理管理者的二元能量者的二元能量 20 50 80 能力能源能力获得模式能力获得模式 职位能源领导力来源 80 50 20一般 优秀 卓越压力压力能力能力烦恼烦恼=授权授能领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型61德德 德行，品德。管理者一定要有好的品德法法制定规章制的能力，以及执行规章制度能力术术领导艺术，要有灵活应变的能力和谐领导者应具备的三个要求领导者应具备的三个要求领导力认知与领导力素质模型领导力认知与领导力素质模型62重要的变量因素重要的变量因素被领导者被领导者领导者正确评估被领导者

21、准备度的能力，领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。是决定两者关系是否成功的关键因素。权变领导应用权变领导应用63什么是员工准备度？什么是员工准备度？准备度准备度-是指被领导者完成某项特定的工是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。可变的因素。权变领导应用权变领导应用64 知知 识识 （知道如何做）（知道如何做） 经经 验验 （曾经做过）（曾经做过） 技技 能能 （正在执行）（正在执行） 信信 心心 （能做）（能做） 承承 诺诺 （将会做）（将会做） 动动 机机 （想做）（想做）能能 力力意意

22、愿愿准备度准备度权变领导应用权变领导应用65准备度水平准备度水平(readiness levels)-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。R1低能力低能力低意愿低意愿R2低能力低能力高意愿高意愿R3高能力高能力低意愿低意愿R4高能力高能力高意愿高意愿能力能力意愿意愿权变领导应用权变领导应用66讨论：讨论：现在你的员工处于什么样的准备现在你的员工处于什么样的准备阶段？阶段？每种状态的员工占的比例是多少每种状态的员工占的比例是多少？权变领导应用权变领导应用67准准 备备 度度 提提 示示要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能

23、够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”而不在于“他们能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应不要把“热情”和“能力”相混淆不要把缺乏信心误以为缺乏动力增加知识并不保证提升技能R4并不意味着完美权变领导应用权变领导应用领导风格领导风格分组讨论什么是领导风格？每个人是什么样的领导风格？思考你的领导风格是如何形成的？68权变领导应用权变领导应用领导风格的定义领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。69权变领导应用权变领导应用70 忠告：忠告：领导者的个人形象如同天气一样，无论是领导者的个人形象如同天气一样，无论是好是

24、坏，别人都能注意到，但却没人告诉你。好是坏，别人都能注意到，但却没人告诉你。权变领导应用权变领导应用领导者行为的两种分类工作行为（工作行为（Task behavior） -是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（关系行为（Relationship behavior） -是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。71权变领导应用权变领导应用工作行为的事例例子例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时

25、，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴

26、趣生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣72权变领导应用权变领导应用关系行为的事例例子例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子为例子73权变领导应用权变领导应用注重领导风格的同时需注意两点行为（行为（ behavio

27、r） -指领导者的言行。态度态度 （attitude） -指对事物的感觉、评价、或对某事的关注或反对。它是一种能够引起他人反应的个人行为。74权变领导应用权变领导应用提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式的结构图75权变领导应用权变领导应用S1S2S4S3告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督推销式：解释你的决策并提供说明参与式：分享想法并帮助其进行决策授权式：交由被领导者作决策并执行76权变领导应用权变领导应用下属的准备度水平低能力低意愿低能力高意愿高能力低意愿高能力高意愿管理风格告知式推销式参

28、与式授权式匹配权变领导应用权变领导应用风格风格1（S 1）：高工作）：高工作/低关系低关系 提供细节内容：谁做、做什么、提供细节内容：谁做、做什么、 何时做、何处做以及如何做何时做、何处做以及如何做 确定工作角色确定工作角色 主要是单向沟通主要是单向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 密切的监督并承担责任密切的监督并承担责任 一步步的指导一步步的指导 保持简单并明确保持简单并明确78权变领导应用权变领导应用风格风格2（S 2）：高工作）：高工作/高关系高关系 提供：谁做、做什么、何时做、提供：谁做、做什么、何时做、 何处做、如何以及为何做何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清解释决

29、策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会（陈述）的机会 双向沟通双向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 通过问问题来确认能力水平通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步肯定被领导者的小小进步79权变领导应用权变领导应用风格风格3（S 3）：高关系）：高关系/低工作低工作 鼓励鼓励提供建议提供建议 积极倾听积极倾听 由被领导者自己做决定由被领导者自己做决定 双向沟通和参与双向沟通和参与 支持冒险支持冒险 称赞工作表现称赞工作表现 褒奖并树立信心褒奖并树立信心80权变领导应用权变领导应用风格风格4（S 4）：低关系）：低关系/低工作低工作 授权工作授权工作 描述大环境描述大环境 被领导者做决定

30、被领导者做决定 监督相对减少监督相对减少 强调结果强调结果 保持接触保持接触 81权变领导应用权变领导应用授授 权权 式式参参 与与 式式推推 销销 式式告告 知知 式式指 示 行 为 关 系 行 为少多多R 4R 3R 2R 1跟随者导向领导者导向有 意 愿有 能 力没 意 愿有 能 力有 意 愿没 能 力没 意 愿没 能 力S 1S 2S 3S 4考 察监 控激 励解 决 问 题解 释劝 服指 导指 示低：关低：关 系系低：工低：工 作作高：工高：工 作作低：关低：关 系系高：关高：关 系系低：工低：工 作作高：工高：工 作作高：关高：关 系系（支持的（支持的 行行 为）为）82权变领导应

31、用权变领导应用83管理者扮演的三种角色管理者扮演的三种角色1、镜子反应下属的心态、行为你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。 伽利略伽利略84管理者要解决的核心问题2、催化剂加速团队成长帮助下属调整心帮助下属调整心态和认清目标，以态和认清目标，以最佳状态创造成果。最佳状态创造成果。让下属懂得学让下属懂得学习及如何思考习及如何思考问题问题帮助下属洞悉自己，帮助下属洞悉自己，掌握心态，理清思掌握心态，理清思路和情绪路和情绪853. 钥匙打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于沟通2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通86工欲善其事，

32、必先利其器871、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人88思路反馈期需求、价值观倾听范跑跑与郭跳跳辛巴达船892、发问能力问问题可以掌控对话过程90发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对方的回应回馈、指导对方913、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。协助下属区分什么才是真正的事实。协助下属区分协助下属区分“人人”的能力及意愿。的能力及意愿。协助下属区分问题的根源，找出症结。协助下属区分问题的根源，找出症结。协助下属区分达成目标的关键价值连。协助下属区分达成目标的关键价值连。92“我感谢你的意见，同时也我感谢你的意见，同时也”“我

33、尊重你的看法，同时也我尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也我尊重你的意图，同时也”做一个弹性的沟通者做一个弹性的沟通者 致加西亚的信 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。打造高效能执行力打造高效能执行力加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？ 问题是我们“问得太多，做得太少。” 我们是否会问打造高效能执行力打造高效能执行力敖包信仰的力量信仰的力量打造高效能执行力打造高效能执行力没有信仰，制度就会形同虚设没有信仰，就不会产生执行力什么力量在影响员工对企业的信仰？打造高效能执行力打造高

34、效能执行力文 化打造高效能执行力打造高效能执行力执行力的衡量标准 按质按量按时完成自己的工作任务以结果为目标的行为过程打造高效能执行力打造高效能执行力99塑造高效能执行力的三个核心人员流程战略流程运营流程打造高效能执行力打造高效能执行力从运营角度，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人打造高效能执行力打造高效能执行力101 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 打造高效能执行力打造高效能执行力102国内企业在“人员流程”上的缺失（a）缺乏挑选人才的

35、能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。 打造高效能执行力打造高效能执行力103人才人财管人经营人用人哲学不同执行力就不同人材打造高效能执行力打造高效能执行力不是制度出现了问题而是人出现了问题（精密仪器厂）打造高效能执行力打造高效能执行力你如何挑选有执行力的人？ 分 析打造高效能执行力打造高效能执行力106 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具备执行力的人的特征打造高效能执行力打造高效能执行力 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 具备执行力的人的特征打造高效能执行力打造高效能执

36、行力盖洛普S路径打造高效能执行力打造高效能执行力109管理的深处是哲学执行的深处是人性打造高效能执行力打造高效能执行力绩效管理是把个人目标同企业目标连结的语言企业将希望转化为成果的逻辑企业将希望转化为成果的逻辑打造高效能执行力打造高效能执行力使命核心价值愿景策略行动个人目标关键结果（KOA）绩效指标（KPI）我们为何存在我们相信我们想成为我们实现愿景的方法我们必须做我必须做我必须关注什么要事我知道如何做得好以执行力为导向的绩效系统打造高效能执行力打造高效能执行力状况 A以执行力为导向的绩效系统打造高效能执行力打造高效能执行力状况 B方向一致才能产生效能打造高效能执行力打造高效能执行力绩效管理的

37、目的在于：发挥协调功能，使目标达成一致以执行力为导向的绩效系统打造高效能执行力打造高效能执行力115企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！打造高效能执行力打造高效能执行力116117管理者的七大问题意识发现不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！打造高效能执行力打造高效能执行力118先确定问题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？打造高效能

38、执行力打造高效能执行力119答案对不对，要看你的问题，如果答案答案对不对，要看你的问题，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。转化为危机。解决问题的思路解决问题的思路打造高效能执行力打造高效能执行力120问题数人观念树立正确的观念 复审敢于面对问题的本质有事就找人 没有不对的事只有不对的人打造高效能执行力打造高效能执行力121 找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过发现问题三不放过打造高效能执行力打造高效能执行力122要效果，不要借口

39、管理者必须进行问题处理，而不是危机管理打造高效能执行力打造高效能执行力123执行为什么不力？执行为什么不力？想干，不一定去真干；想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能坚持；认真，不一定能坚持；说对，不一定能做对；说对，不一定能做对；打造高效能执行力打造高效能执行力124从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 打造高效能执行力打造高效能执行力125（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 欧莱雅的欧莱雅的KPIKPI哲学哲学KPI = Key Perfor

40、mance Indicators Keep Performance Indicators 打造高效能执行力打造高效能执行力126不会自己发现问题与“希望”或“标准”比 较如何？ 不会自己思考问题造成这个结果的“原因” 或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？ 我在别人那里学到什么“技 巧”？许多管理者为什么解码能力不强打造高效能执行力打造高效能执行力127以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。 打造高效能执行力打造高效能执行力执行不力的8个原因1281、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不

41、严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 囿于条款，不知变通。 打造高效能执行力打造高效能执行力执行不力的8个原因5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。 打造高效能执行力打造高效能执行力130我们更需要一个执行型的企业领导人 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。打造高效能执行力打造高效能执行力“ 科学的制度 ”是执行的保障 执行之力执行之力打造高效能执行力打造高效能执行力目标本身一定要清

42、晰可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。 执 行 之 力打造高效能执行力打造高效能执行力要求下属检查执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要环节的脱钩或偏差，要追究原因。 执 行 之 力打造高效能执行力打造高效能执行力不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合性检查终端的符合性问题工作问题工作20%

43、20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，提出解分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源决方案及需要的资源批准方案批准方案提供资源提供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工在新的例行工作中创新方法作中创新方法不走样的复制创新工作，不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序并转化为可操作的程序新的思路、方向、路新的思路、方向、路线，否定自己过去，线，否定自己过去，并试验并试验执行的48字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二打造高效能执行力打造高效能执行力责任责任修

44、炼无限心力修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配137责任的力量打造高效能执行力打造高效能执行力138要将责任根植于内心，让它成为一种强烈的意识；在执行中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越打造高效能执行力打造高效能执行力责任决定执行力打造高效能执行力打造高效能执行力140工作就意味着责任工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多

45、小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here (问题到此为止) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。打造高效能执行力打造高效能执行力执行不力谁来承担责任？没有不胜任的兵只有不胜任的将打造高效能执行力打造高效能执行力142兵随将转，无不可用之才兵随将转，无不可用之才 管理者是决定的因素管理者是决定的因素 管理者就是承担责任的管理者就是承担责任的 部下素质低不是你的责部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下任，但是不能提高部下的素质是你的责任。的素质是你的责任。143改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我

46、否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不得，反求诸己打造高效能执行力打造高效能执行力144自自 我我 塑塑 造造 法法则则卓越者，自己雕塑自己卓越者，自己雕塑自己领导者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着员工的自我领导者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着员工的自我塑造塑造打造高效能执行力打造高效能执行力145 无论是天之娇子，还是豪门权无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门胜利之门进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术”打造高效能执行力打造高效能执行力心理契约打造高效能执行力打

47、造高效能执行力效率高低时间短长成见拒绝沮丧放下放弃适应角色试探自我粉碎角色扮演克里斯。帕克 和 拉尔夫。刘易斯 过渡曲线打造高效能执行力打造高效能执行力148执执 行行 之之 道道 核心内容：核心内容：心态决定一切心态决定一切什么决定心态呢？什么决定心态呢？ 观念-价值观思想打造高效能执行力打造高效能执行力149“做”与“管”的哲学“做”受制于人 “管”操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的

48、劣根性为积极性的魔方打造高效能执行力打造高效能执行力150高效执行力永远是效能高于效率执行力永远以结果为导向打造高效能执行力打造高效能执行力15128.372.735.408070605040302010老板个人原因老板个人原因管理团队能力不足管理团队能力不足其他管理因素及外部环境影响其他管理因素及外部环境影响为什么国内中小企业平均寿命不超过为什么国内中小企业平均寿命不超过3.7岁？岁？154管理团队能力不足原因何在？管理团队能力不足原因何在？155为什么有坏团队为什么有坏团队-从从“我我”分析起分析起表现一：他有什么了不起表现二：谁的人表现三：总是看别人身上的缺点表现四：各人顾各人表现五：严

49、于律人，宽于待己156团队与群体团队与群体工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段组合期组合期1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生，互相猜忌。 3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。 5、合适的人选、确定目标。 6、运用社交活动、小组讨论。 团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段摸索期摸索期1、成员冲突、彼此敌对2、信息不通、出现混乱3、调整工作内容及角色4、开放沟通渠道、共享信息5、领导建立威信、沟通会议6、确定问题解决办法团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段

50、共识期共识期1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。 团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段发挥期发挥期1、对队员适当鼓励。 2、保持团队的效率。 3、加强队员沟通。 4、接受挑战性的任务。成功的取经团队 中国古代有一个最成功的团队领导案例就是西游记的取经团队。 为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金

51、碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）； 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作；猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；

52、在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务。成功的取经团队 虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有

53、问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题成功的取经团队 问题 1、唐僧为什么是该团队的领导者？ 2、试分析团队成员在该团队中的角色分 工？165团队角色分析团队角色分析 公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。 八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队角色之一：实干者团队角色之一：实干者 他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯

54、，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。团队角色之二：团队角色之二：协调者协调者当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉重、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力，有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。团队角色之三：团队角色之三：推进者推进者他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决

55、问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。团队角色之四：团队角色之四：创新者创新者他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。团队角色之五：团队角色之五：信息者信息者他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。团队角色之六：团队角色之六：监督者监督者 他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。团

56、队角色之七：团队角色之七：凝聚者凝聚者 他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现的比较敏感。团队角色之八：团队角色之八：完善者完善者 他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了处世都很认真，对待事情力求完善。八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中经的故事中四个人分别扮演了什么角色？四个人分别扮演了什么角色？唐僧唐僧孙悟空孙悟空沙和尚沙和尚猪八戒猪八戒凝聚和完善的作用凝聚和完善的作用项目经理创新和推进的作用创新和推进的作用技术核心信息与监督的作用信息与监督的作用-稳定器协调与实干的作用协调与实干的作用团队减压器你的团队中谁是猪你的团队中谁是猪八戒？八戒？175团队冲