六西格玛管理在商业银行的应用分析

1、工商管理硕士（）学位论文六西格玛管理在商业银行的应用分析作者：蒸整年级：至互堑学号：至盟呈至昼】至昼指导教师：堑韶基熬援定稿时间：至生墨旦西南财经大学摘要服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。我国服务业中，银行服务更受到众人瞩目。国内众多银行之间竞争激烈，加入后，外资银行的介入更加剧了我国银行业的市场争夺。残酷的商业环境促使各大银行提高服务质量以作为增强核心竞争力的重要手段。一、研究背景与目的六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法，是当前用以提高银行服务质量的首选。银行通过实施六西格玛项目，能够挖掘内部潜力，提高工作效

2、率，为顾客提供更优质的服务，进而获得巨大收益。、分析和总结六西格玛的管理理念和思想，探索六西格玛法在银行业的应用前景。六西格玛管理源自生产制造业，其发明者的初衷是将六西格玛的标准和强有力的质量改善工具完美地整合在一起，以一种独创的、基于数据和事实的、逻辑严密的问题解决思路，形成结构性的方法论，来解决纷繁复杂的质量问题。六西格玛管理以顾客为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，强调预防性管理和无边界合作，构建持续改进和追求质量与效率的管理机制。六西格玛是一种管理目标，也是一种管理方法和管理过程。更为重要的是，六西格玛法是一种管理理念：追求顾客忠诚的目标。任何问题的解决，都要从顾客的需求

3、出发，并最终达到让顾客满意，以顾客需求为始，以满足顾客为终。这种管理理念，有利于挖掘银行业务的关键质量特性（，卜），构建以客户为中心、关注客户满意度的银行业务管理模式。、针对银行的经营和管理特点，探讨六西格玛管理思想和管理方法在银行业务管理中的具体运用。事实证明，六西格玛在制造业中质量改善方面的效果是革命性的。那么，六西格玛在服务性行业，特别是在以服务为主要流程的银行业领域中是否也能长袖扇舞呢？回答是肯定的，因为六西格玛方法论是基于流程的改进，而任何行业的企业组织的运营表现归根结底是来自于核心流程的绩效。金融业关注服务流程和顾客体验，重视服务效率。无论企业的信息化发展到何种程度，机械或电脑都不

4、可能完全取代服务人员向顾客提供服务。一方面服务流程中各个工作人员由于习惯、仪容等各方面的个体差异，很难确保传达始终如一的顾客体验。另一方面，服务人员的频繁流动也给服务价值、效率和顾客体验的传递带来了巨大的困难。在这里，六西格玛有了自己的用武之地。六西格玛是用数字说话的管理方法，而金融业海量的交易数据以及高度信息化的实时数据采集系统为“用数字说话”创造了彳导天独厚的条件。如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛管理，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。而在国内，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。因此，在这样的背景下，如何将六西格玛管理应用于我国商业银行，使其

5、从管理上与国际先进水平接轨，获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。二、论文主要内容和观点本文是从六西格玛的内涵入手，通过与其他方法的比较，指出了六西格玛管理的优势所在；并结合实例分析六西格玛管理在商业银行中的应用，总结出了六西格玛管理在商业银行中实施的成功经验，包括具体项目的选择，以及具体的执行步骤等等。最后，提出了用六西格玛管理建造“流程银行”的设想。本文框架和主要内容如下：第一章，绪论。本章详细介绍了本文的选题背景及研究目的，得出了在我国商业银行实施六西格玛管理的必要性：六西格玛管理通过提高顾客满意度，使银行获得在市场竞争中的核心竞争能力，进而提高银行的市场占有率

6、，实现最大收益；并且能够使我国商业银行从管理上与国际先进水平接轨，增强与世界银行业的对话能力。第二章，六西格玛的管理思想。本章从六西格玛管理的历史入手，系统的介绍了六西格玛管理的内涵；通过与其他管理方法的比较，得出了六西格玛管理的优势所在；并且通过和两种方法的具体介绍，了解了六西格玛管理的组织和运转。第三章，六西格玛管理在商业银行的应用。本章从商业银行的业务特点入手，总结了六西格玛管理在商业银行管理中的作用；并且通过对商业银行业务的剖析，指出了六西格玛管理在商业银行实施的具体范围。第四章，六西格玛管理在商业银行的应用案例分析。本章通过在商业银行中运用六西格玛管理的两个具体案例：方法在提高柜台服

7、务质量中的应用以及在银行账户开立业务流程中的应用，详细分析了方法在商业银行中应用的全过程，并总结了其中的关键成功点。第五章，我国商业银行运用六西格玛管理构建流程银行的思考。本章首先通过对“部门银行”模式和“流程银行”模式的分别分析，得出了建立“流程银行”的必然性；进而提出了运用六西格玛管理科学构建“流程银行”的设想。综上，本文完成了六西格玛法在商业银行中应用的初步探索。三、论文主要贡献笔者希望通过结合六西格玛的理论与案例实践，探索出国内商业银行建立起顺应时代变迁的顾客服务基本思路，使其在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争能力，为银行业乃至其它领域的企业提供些应用六西格玛管理的建议和借鉴。、比

8、较深入地剖析了六西格玛法的管理内涵。通过对六西格玛法管理方式的分析，和与其它管理方法的比较，对六西格玛法的管理内涵进行了全面的总结。六西格玛管理可称为质量与效率的管理，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量。六西格玛法是一种质量水平的统计描述，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内；六西格玛法更是一种集管理理念、管理方法和管理过程于一体的管理模式。、从顾客导向型银行经营要求出发，针对银行业工商金融的业务特点，归纳和总结了六西格玛法在银行应用的业务区域。论文通过分析和探讨，提出六西格玛法在银行经营管理中，更多的适用于那些交易量大的、重复化程度高的、控制起来相对容易的，且流程中

9、各环节的复杂程度偏低的业务流程。为六西格玛法在银行业务管理的运用进行了分类和定位，对银行业务实际管理工作具有参考价值。、以某银行引入六西格玛管理方法提高柜台服务质量和改进其账户开立流程两个项目为例，对六西格玛流程改进方法（）在商业银行中的具体应用作了详尽的分析。为如何在商业银行中选择六西格玛项目、并通过六西格玛项目管理的实施，转换银行管理机制，构建流程银行，进行了操作性地探索。关键词：商业银行六西格玛法六西格玛管理，【，仃：，：，：，：、。，、，、，：第一章绪论一、选题背景质量管理，是企业管理中一个永恒的主题。如何进行质量管理，以最小的投入获得最大的顾客满意度，从而提高顾客的忠诚度，实现最大的

10、市场占有率，创造更大的利润？高质量是否必然意味着高成本的增加，是否有可能获得双赢的效果？长期以来，无数的企业家和理论家为了寻找这类问题的答案而一直在苦苦的思考和探索着。在二十世纪八十年代末，当绝大多数企业还在认为提高质量会增大成本时，摩托罗拉率先认识到，提高产品质量，给顾客提供最佳产品实际上会降低成本。这是因为，质量好意味着浪费更少、维修支出更少并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。而揭示这一秘密的理论正是比尔史密斯（，摩托罗拉公司通信产品业务的高级工程师和科学家）提出的“六西格玛质量计划”。在它的帮助下，摩托罗拉在年赢得了极负盛名的美国国家质量奖。但是，真正把六西格玛管理这一有效的质量

11、管理战略变成管理哲学和实践方法，从而形成一种企业文化的是杰克韦尔奇领导的通用电器公司。确切地说，六西格玛管理法是在通用电气的大力推崇下开始风靡全球的。继摩托罗拉、通用电气等先驱之后，实施六西格玛管理的企业队伍如雨后春笋般地不断壮大，呈现一派欣欣向荣的局面。众多的公司，如杜邦、诺基亚、西门子、索尼、柯达、东芝、福特、宝丽莱等公司，都纷纷采纳六西格玛管理方法。截至年，财富强企业中已有多家公司实施了六西格玛管理，其中家公司属于世界前名。星星之火已成燎原之势，从美国的传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞士、英国以及亚洲的日本、中国、韩国等。六西格玛管理如火焰一般在全世界熊熊燃烧。美国霍尼韦尔公司年引入

12、了六西格玛管理，当年公司的生产力提高了，毛利率也创纪录的达到了，公司的市场价值年增长，公司仅这一年就节约了亿美元。宝丽莱公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫卡萨布认为，六西格玛管理最吸引人的地方在于它对提高净收益的作用。六西格玛管理帮助公司把重点放在影响质量和边际利润率的关键流程上，使其净收益每年增长了。福特公司中，六西格玛管理的一个首要应用对象，是如何更有效率地处理用于每年销售的大约万辆汽车的多种零件。例如，位于密执安州的组装厂，耐用零件的短缺曾使入产生建造更多货仓的想法，以便增加供货。然而，经过一个六西格玛项目小组研究之后，建议采用一种加速处理供货的方法解决这个问题，办法是对送货卡车

13、的到达时间表做出更有效率的编排，精确到以几点几分计。该厂因此每年节省了万美元。此外，公司还用六西格玛方法重新设计了公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程，仅此一个小项目，就为公司节省了万美元。而后，六西格玛管理法的实践开始从制造业向服务业过渡。这一过渡起始于创造六西格玛管理神话的通用电气。当时，杰克韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果之后，又将这个方法运用到通用电气的金融部门，并取得了很好的效果，证明了六西格玛管理法在服务业也能创造丰厚的财务效益。通用电气金融部门推行六西格玛的成功案例带动了六西格玛在服务业，特别是金融服务、保险及医疗等领域中应用的风潮。如今，全球已经有许多金融

14、机构导入六西格玛，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。花旗银行年引入六西格玛管理，是最早引入六西格玛管理法的银行企业。花旗银行很多集团都通过周期的缩短取得了惊人的成效，包括：私人银行一西半球，其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了，外部回叫率降低了，信贷处理时间缩短了；全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团不仅提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期，还将信贷决策周期缩短了，即从三天缩短到一天。美洲银行于年开始了它的质量改进之旅，六西格玛工具被迅速运用到整个美洲银行的价值链中，从销售到执行再到服务，一一贯穿。目前，美洲银行每秒钟处

15、理将近个客户交易，比以往更快捷、更准确。付款业务增长超过，存款业务增长了。美洲银行的六西格玛质量改进努力已经创造了超过亿美元的价值，并且将顾客满意度提升了。不到三年的时间内，六西格玛管理法成了美洲银行企业文化的一部分。目前，美洲银行已有多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理法方面的专家。，实际上，无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户，关心如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。六西格玛管理法应用于制造业和服务业的流程虽有不同，但他们解决问题的过程都是相同的，包括定义、测量、分析、改善、控制。六西格玛管理法

16、的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。正因为这个缘故，企业在运用六西格玛管理时，领导者应先就公司发展的目标建立一套策略，然后从上至下地加以培训和贯彻执行。二、研究目的和意义六西格玛管理总结了年来锄（全面质量管理）的成功经验，吸纳了近年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，从战略的高度全面实施于企业管理的各个方面；这样，六西格玛管理就不仅仅是一种质量管理方法了，而且是一种管理哲学，是提高企业核心竞

17、争力的战略选择，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的先进管理方法。金融业关注服务流程和顾客体验，重视服务效率。无论企业的信息化发展到何种程度，机械或电脑都不可能完全取代服务人员向顾客提供服务。一方面，服务流程中各个工作人员由于习惯、仪容等各方面的个体差异，很难确保传达始终如一的顾客体验。另一方面，服务人员的频繁流动也给服务价值、效率和顾客体验的传递带来了巨大的困难。这些客观原因造成了目前金融企业服务流程面临的巨大压力，也为它们的服务流程和顾客体验预备了广阔的改善空间。在这里，六西格玛有了自己的用武之地。六西格玛是用数字说话的管理方法，两金融业海量的交易数据以及高度信息化的实时数据采集系

18、统为“用数字说话”创造了得天独厚的条件。目前在金融业，在全球排名前几位的花旗银行、汇丰银行、美洲银行等都是六西格玛管理的受益者。而在国内，仅有中国建设银行和招商银行有所举措。随着经济全化的发展，尤其是中国加入世贸组织后，中国银行业被推上了与世界同业共同竞争的平台，这迫使我国银行业必须尽快找到可与世界同业对话的共同语言，从而展开有效的竞争。而六西格玛管理本身就是一种竞争策略和方法，它通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷，缩短运营周期，降低成本，提高顾客满意度，其根本目的就是要提高企业在市场竞争中的核心竞争能力，从而提高企业的市场占有率，实现最大收益。与此

19、同时，我国的银行企业尤其是国有商业银行，经过多年的改革与发展壮大，逐步建立现代企业制度，完善了法人治理结构，总体管理水平不断提高，现在已具备了相当的实力和规模，如拥有了坚实的管理基础，信息化获得较快发展，信息化程度越来越高，企业越来越重视长远的规划，制定了自己的发展战略，拥有一批优秀的专业管理人员和高素质的员工队伍，培育了良好的企业文化等等，这些都为银行业实施六西格玛管理法奠定了坚实基础。银监会主席刘明康在一次会议上提到，中国的商业银行还是部门银行，不是流程银行。如何实现流程银行呢？六西格玛给商业银行指明了一个方向：建立流程银行需要采用六西格玛管理方法，需要独具慧眼的卓越领导者，需要一大批的专

20、家和技术人才。因此，在这样的背景下，如何通过实施六西格玛管理，将我国商业银行建造成流程银行，使其从管理上与国际先进水平接轨，使银行企业获得核心竞争力，增强与世界银行业的对话能力就成为重要的课题之一。笔者希望通过结合六西格玛管理的理论与案例实践，探索出国内商业银行建立起顺应时代变迁的顾客服务基本思路，使其在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争能力，为银行业乃至其它领域的企业提供一些应用六西格玛管理的建议和借鉴。第二章六西格玛的管理思想一、六西格玛管理的历史六西格玛管理方法创立于摩托罗拉公司，发展于通用电气公司；并且在通用电气开始了其从制造业向服务业的过渡，在全球掀起了一场开展六西格玛管理运动的热

21、潮。图六西格玛法的产生与发展历史（一）六西格玛管理方法的产生首先，让我们穿过时光隧道走进世纪年代的美国，走进处于激烈竞争中摩托罗拉公司，亲身体验一下六西格玛产生的背景。、六西格玛管理产生的背景：“第二次珍珠港事件”世纪年代，美国企业面临了一次巨大的危机。当时，日本越来越多的产品以优质的质量和低廉的价格不断击败美国产品美国企业的市场“奶酪”不断被日本企业蚕食。因此，美国企业不禁发出这样的惊呼：“第二次珍珠港事件爆发了！”这些企业中也包括摩托罗拉公司。作为世界上最早生产电视机的厂家，摩托罗拉于年卖掉了，电视机业务，又于年在日本竞争者面前失去了音响市场。接着，其移动电话业务也因质量的问题而走下坡路。

22、然而，买下摩托罗拉公司电视机业务的日本松下公司却令摩托罗拉感到惊讶：日本松下公司通过进行适当的质量改进，运用戴明的质量管理原理，虽然雇用相同的美国工人，却将制造过程的缺陷率从降至。这一惊人的改进，让摩托罗拉深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差距，其中最关键的就是产品质量问题。摩托罗拉在认识到差距后，开始投入大量的时间和精力对此进行仔细的分析和研究，结果发现：在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”，质量改进行动大大节省了摩托罗拉的生产经营成本，到年，摩托罗拉通过投资万美元节省了万美元的成本，使其业绩和顾客满意度均得到了大幅度的提高。然而，摩托罗拉发现，尽管获得了如此巨大

23、的成功，其产品质量水平仍远远落后于日本优秀公司。因此，摩托罗拉决定付出更大的努力来提高产品质量，并改善生产运作效率。、六西格玛管理方法的诞生通讯部门一直是摩托罗拉最主要的制造部门，因而其质量的改进对整个公司有着至关重要的作用。通讯工程部的工程师比尔史密斯收集了大量的数据，通过研究产品竞争力与产品返修率之间的关联性，发现产品缺陷严重影响了产品的竞争力。根据史密斯的研究发现以及公司质量部门历时两年对摩托罗拉家工厂的评估结果，摩托罗拉的高级管理人员认识到，正是缺陷导致产品竞争力受到了致命的打击，他们必须采取措施来减少或消除产品的缺陷。于是他们向罗伯特高尔文先生提交了一份题为“六西格玛机械设计公差”的

24、文件，提出了如何减少或消除缺陷、提高产品质量的一些具体办法。那时，统计数据表明，摩托罗拉当时的质量处于四西格玛水平，即每百万次机会中大约有个缺陷，而六西格玛则是要通过改进实现每百万次机会中只有个缺陷的目标。通讯部门估计在未来六年可以实现这一目标，于是将这份规划命名为“六西格玛方案”。具体目标反映在年高尔文写给所有员工的一封信中：到年将产品和服务质量提高倍；到年达到至少倍的改进；到年达到六西格玛的质量水平。、摩托罗拉实施六西格玛的成果正是一整套踏实、严谨的行动计划在摩托罗拉公司运营中得到了严格的执行，而不是仅仅停留在书面上，从而使摩托罗拉公司的产品质量有了质的飞跃。年摩托罗拉成为第一个梅尔康仓瑞

25、居国家质量奖得主。这个奖项是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。年，在推行六西格玛管理两年后，摩托罗拉成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”的公司，这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。并且在第二年，摩托罗拉还获得了日本制造业的“”奖。乔治费希尔在年的讲话中谈到，“在许多领域里我们已经达到了六西格玛的目标，但不是整个公司。现在，制造业可能在五西格玛左右。我们已经开始了一项超越六西格玛的计划，以使那些已经超出六西格玛水平的业务继续前进，目标是每两年把我们的缺陷水平降低倍。”他还解释到：“我们节约了数量可观的制造成本，年节约了亿美元，而从开始推动六西格玛算起，已经节约了亿美元。”

26、正是由于西格玛管理方面创造性的先驱工作，使得摩托罗拉的名字永远与六西格玛联系在了一起。“六西格玛”这一术语也的确是摩托罗拉的一个联邦注册商标。年以来，在使顾客完全满意的目标之下，摩托罗拉就一直推动着六西格玛管理不断前行，而且追随者越来越多，极大地影响着全世界质量管理的发展进程。（二）六西格玛管理方法的发展继摩托罗拉之后，拉里博西迪将六西格玛引入了美国联合信号公司（现在的霍尼韦尔公司），并取得了辉煌的业绩。正是博西迪和联合信号公司，华尔街第一次听说了六西格玛管理，最终促使杰克韦尔奇将六西格玛引入了通用电气公司（，），从而真正地把六西格玛管理这一有效的质量管理战略变成管理哲学和实践方法，形成一种企

27、业文化，创造了更大的奇迹。自年弓入六西格玛管理以来，六西格玛项目从年的个上升到年的个，并且实现了亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的亿美元的目标翻了一倍多。到了年，由于六西格玛质量改进项目而产生的直接收益，超过亿美元，远远高于在六西格玛质量行动上的投入。由于六西格玛的作用，营销利润率从年的上升到年的。据韦尔奇估计，随着市场份额以及产量的不断增加，六西格玛将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。六西格玛管理方法的成功还体现于效益增长速度的不断加快。在实施六西格玛管理后，年年底的获得的收益是亿美元，年是亿美元左右，分析家认为到年前公司的收益将会达到亿美元。的管理层认为，企业效益

28、的扩张就是六西格玛管理对公司财务贡献的证明：年，支出是亿美元，回报为亿美元；年，支出是亿美元，回报是亿美元；年，支出是亿美元，回报却高达亿美元。正是六西格玛管理给带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力。从此，六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。财富强企业都纷纷开始实施六西格玛管理战略。从制造业到非制造业，掀起了一场开展六西格玛质量管理运动的热潮。二、六西格玛管理的内涵六西格玛管理可称为质量与效率的管理，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。六西格玛有两层含义：一层是指六西格玛在统计方面的解释，另一层是从管理角度的理解。（一）从统

29、计角度而言，六西格玛描述了一种质量水平西格玛（）是希腊字母。的中文译音，在统计学中用来表示标准偏差，即数据的离散程度。西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程的品质都可以用几个西格玛表示。西格玛水平的含义是在经营活动中，出现了多少次缺陷。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次数越多，质量水平越低。从表可以看出，个西格玛可解释为每万次机会中有个出错的机会，即合格率为；而个西格玛则为每万次机会中只有个出错的机会，即合格率为。两者的差别是巨大的。表标准差。的换算表举例说明：设想你经营一家比萨店。你会做相当好的比萨并且有许多顾客。依照你

30、给顾客的承诺，新鲜的热比萨将在：之间送到顾客，这样顾客可以按时得到他们的午餐（顾客的“需求”）。你也同意如果比萨在该时段以外递到（视为“缺陷”），下次他们再来订餐时将享有的折扣。因为你的员工们会因准时递送而得到一份奖金，所以他们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。这个例子可以说明，六西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果有大约的比萨是按时递送到的，这时的工作水平仅有个西格玛；如果准时送达率是，此时的工作业绩是个西格玛的水平；如果准时率是，看起来已经很不错了，但此时的工作水平仅仅是个西格玛；要达到个磋格玛水平，你必须达到。的准时送达率，那才是真正的完美！（二）从

31、管理角度而言，六西格玛是一种管理模式六西格玛管理是以顾客为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。、六西格玛是一种管理目标实施六西格玛管理的目的绝不是重新创造一个与以往完全不一样的企业。它采用的原理、理念，运用的方法、技术和工具也不是要打破和否定现有的业务流程或做法。事实上，六西格玛管理的理念是“不断改进和突破，追求卓越”。这个理念可以理解为，从满足顾客需要的角度出发，在对现有的做法和流程进行详细、全面和量化的分析之后，按六西格玛方法实施改进和突破。很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛水平从原来的西格玛提高到了西格

32、玛，这已经说明取得了阶段的胜利和成功。可是我们的最终目标是达到六西格玛水平，这就促使我们站在西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标才会越来越近。从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个愿景开始，以接近完美的产品或服务和极高的顾客满意为目标。这给传统的管理注入新的动力，也使依靠质量效率取得效益成为现实。因此，六西格玛是一种不断改进和突破，追求卓越的管理模式。、六西格玛是一种管理理念六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解决，都要从顾客的需求出发，并最终达到让顾客满意，追求顾客忠诚的目标。也可以概括为六西格玛管理

33、以顾客需求为始，以满足顾客为终。在六西格玛管理中，强调倾听顾客之声（），顾客之声就是外部顾客和内部顾客对我们工作需求和结果的一种信息反馈。六西格玛管理要求专门发起一项“顾客之声项目”的工作，目的是收集顾客说了什么，表达出顾客的需求期望，把顾客的声音转化为对企业产品要求的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理和概括。六西格玛通过对顾客之声的提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称，）。关键质量特性的定义是对顾客至关重要的产品、服务或信息的特征。关键质量特性可用定量方式（比如分钟）或定性方式（比如客服电话接通没有接通）来测量。在实践中，对的识别常常通过怕累托图来进行。在第四章案例中，我们将会看到

34、其具体运用。以银行业为例，顾客对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、服务态度、等候时间等多方面的要求，经过提炼，我们发现决定顾客对银行服务是否满意的关键因素是等候时间和服务态度，那么我们就可以说等候时间和服务态度是改进网点服务、提高顾客满意度的。因此，六西格玛是一种以顾客为中心，真正关注顾客的管理模式。、六西格玛是一种管理过程无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩的评估、效率和顾客满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格玛都把过程（）视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征是确信过程是向顾客提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。六西格玛的流程导向思维体现了“输入好，结果

35、才可能好”，“过程好，结果才可能好”，“输入和过程的最佳结合，才是追求卓越绩效的最佳路径”等一系列理念。六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理活动，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。如前面提到的关键质量特性（，），以及缺陷（）、百万次机会缺陷数（，）、过程能力等等。因此，六西格玛是一种通过关注过程能力，提升流程绩效的管理模式。、六西格玛是一种管理方法利用事实和数据为基础实施管理能够更加有效地发现问题、分析问题和解决问题，六西格玛管理正是这样一种系统方法，它把“以事实和数据为基础”的概念提升到一个新的、更高的水平。在六西格玛管理中，对于数据的重视和利用贯穿于始终，它从分辨什么指标对

36、测量经营业绩是关键的开始，收集数据并分析关键变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结果进行量化监测和控制。因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是经验，它通过一系列方法和工具的运用，使大家相信：所有的结果都是可以测量、改善，并加以有效控制的；所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。因此，六西格玛是一种依据事实和数据为基础的管理模式。三、六西格玛管理与其他管理方法的比较（一）六西格玛管理与的比较、什么是（）指的是企业流程再造。它是最早由美国的迈克尔汉默和詹姆斯锄提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客

37、的需求和满意为目标。美国的一些大公司，如、科达、通用汽车、福特汽车、和等纷纷推行，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。最大的特点就是快，不用将很多的时间都用于分析。应用方法时，非常鼓励创造性思维。它不局限于原有的条条框框，而是强调在确立目标、研究现状以后，重新建立企业流程，而不考虑企业以前的状况。在全新的基础上，进行革新，设计出一个新的流程，并开始投入使用。的流程不是分析出来的，而是来源于最佳实践。根据世界级公司的最佳实践，制定出类似的流程和实施步骤，这就大大地节省了时间。、的局限性任何一个方法都不可

38、能十全十美，方法也有一些明显的局限性，具体体现在：（）改变来自于外部的咨询师。应用的公司，流程改进要借助于外部咨询师，要完全根据外部咨询师的建议来改变企业的某些方面。但是，外部咨询师的建议，很难被企业组织心甘情愿地全面接受。（）员工的参与少。由于流程改进完全依赖于外部咨询师的建议，因此内部员工的参与很少。这不利于员工的成长，也可能导致员工工作的积极性降低。（）缺乏衡量标准。与六西格玛管理的具体量化所不同的是，方法缺乏有效的衡量标准，过度依赖于实践经验。事实上，方法也不关心新流程的效果，因为来自于最佳实践，是按照过去的经验行事。（）容易忘记最终改进的目标。方法与实施联系紧密，很容易忘记最终改进目

39、标。企业流程再造的目的是提高业绩和效率，再造并不是目的，但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。（）缺乏持续改进的力量。方法使企业很容易缺乏持续改进的力量。因为改进是由咨询师从外部发起的，企业只是按照咨询师的意见办事，但究竟为什么这样做，企业却不甚了解。这样做的直接后果，就是企业难以有足够的信心和兴趣来坚持持续的改进。、与六西格玛管理的联系和区别与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内

40、部人员来推动完成，需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进方面的专家因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表进一步了解。表方法忽略分析推倒流程，重新再来缺乏衡量标准改进依赖于外部咨询师的建议员工参与少实施时间短，奏效快适用于未定性的年轻企业与六西格玛管理的比较六西格玛管理方法重视分析持续改进流程完全量化改进由企业内部人员来推动完成全员参与实施时间较长适用于定义了核心业务流程的企业在实际项目中，六西格玛管理和经常结合起来使用。的强项在于快速，但的推倒重来势必会影响机构的重组。如果企业的核心业务流程已经定型，采用六西格玛管理方法更为合适一些。（二）六西格玛管理与的比较

41、、什么是（，全面质量管理）是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。起源子美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在世纪年代以后推行并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。世纪年代以来，得到了进一步的扩展和深化，其含义也远远超出一般意义上的质量管理领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。目前，在质量管理界达成共识的关于的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于，通过让顾客满意，通过让本组织所有成员及社会受益而走上长期成功管理之路。、的局限性（）通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注。伽活动只停留在质量管理小组的层面，缺乏中

42、间管理层的关注。因此，虽然名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。（）把质量看成是质检部门的责任，高层领导重视不够。许多企业的领导对的认识不到位，因而重视也就不够。（）缺乏清晰的目标。这主要表现在：企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法追踪接近目标的进展。（）础注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念。注重内部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力。这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。（）缺乏跨部门的有力合作。即使在的鼎盛时期，

43、它在大多数企业里也只是一种部门性的活动。这导致各部门的改进方案之间彼此隔阂，无法解决部门间主要的、对顾客有着关键影响的问题。、六西格玛管理与相比具有超前性（）六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局部改进。（）六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决策者的自觉行动。（）六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个在每百万次机会中仅出现。个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。（）六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营

44、方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。（）六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商。（）六西格玛管理关注产生结果的关键因素。有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有是关键因素。六西格玛管理就密切关注这的关键因素，也就是抓住问题的本质。六西格玛管理突破了的不足，强调从上而下的全员参与，人人有责，不留死角。因此，从某种意义上来说，六西格玛管理是的继承和发展。四、六西格玛管理的组织

45、结构（一）六西格玛管理的组织模式六西格玛管理的组织模式，一般分为三个层次：领导层、指导层、操作层。领导层是由倡导者（），分管质量的经理、及财务主管等组成的执行委员会；指导层由黑带大师（，淞）或从外部聘请的咨询师组成；操作层由在第一线进行改进活动的黑带（，）、绿带（，）组成。各个层次的具体职责可以归纳如下：领导层：制定规划、提供资源、审核结果；指导层：组织培训、指导项目、检查进度；操作层：具体开展项目改进活动。，、匝圃亘口匝圈、执行委员会厂萨萨酽团圆圈一圈团圆图（妻瓣）六西格玛管理的组织体系图、圈困图展示的六西格玛管理的组织体系，是从全公司整体的宏观的角度构建组织结构。如果从项目出发，可以构建另一种六西格玛管理的组织图，如图所示。图六西格玛管理的组织图可见，六西格玛管理的组织是由倡导者、黑带大师、黑带、绿带所构成的。这些专门的称呼源于摩托罗拉一个对柔道很有兴趣的改进专家的发明。（二）六西格玛管理的团队成员在六西格玛计划