绩效管理知识概括

1、第一章 绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密 切相关的行为及其产出。绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理 去提高成功的概率的思路或方法。绩效评价： 特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法， 由不同的评价主体对 组织，群体及个人绩效做出判断的过程。选择：绩效的性质：多因性 多维性 动态性绩效管理内涵 : 两个层级？第二章绩效管理工具的演变：表现性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 选择： KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战 略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一

2、种机 制，将企业战略转化为内部过程和活动， 不断增强企业的核心竞争力， 使企业能 够得到持续的发展1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第四章1选择 领导情景理论：四种领导风格： 2指示：高任务 -低关系领导风格3 推销：高任务 - 高关系领导风格 4 参与：低任务 - 高关系领导风格5 授权：低任务 - 低关系领导风格四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务， 这时是低度成熟阶段

3、 2 下 属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务3 下属有能力但不愿意从事某项任务 4 下属既有能力又愿意完成某项任务， 这时是高度成熟阶段选择 路径- 目标理论：四种领导风格：指示型领导 支持型领导 参与型领导 成 就指向型领导选择 建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问 题的作用，属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则 建设性沟通的三个合理定位原则 ; 对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧： 解释 向对方表达认同 简要概括对方表达的内 容 综合对方表达的内容得出一个结论 站在对方角

4、度进行大胆的设想 积极倾听的 8 点建议：为听做好准备 培养自己的兴趣 倾听主要的观点 以批 评的态度听 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者 克制自己 选择：建设性批评 :1. 建设性的批评是战略性的 2. 建设性的批评是维护对方尊严 的 3. 建设性的批评发生在恰当的环境中 4. 建设性的批评是以进步为导向的 5. 建 设性的批评是互动式的 6.建设的批评是灵活的 7. 建设性的批评能够传递帮助信 息 关键事件法 : 关键事件法的优点： 1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来 2. 能够向员工提供指导的信息反 馈，提供改进依据 3. 设计成本很低 4.员工参与性强，容易被接受 单

5、纯运用关键事件法，会产生以下问题：1 对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。关键事 件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作2 运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较， 无法为员工的奖金分配提供 依据3 记录关键事件是一件非常繁琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管 要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用 成本很高。4 容易造成上级对下级的过分监视，导致关系紧张。5 由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。 解释：量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上， 使每项评价指标都 有一个权重， 然后由评价者根据评价

6、对象在各个绩效评价指标上的表现情况， 对 照标准对评价对象做出判断并打分， 最后汇总及算出总分， 得到最终的绩效评价 结果。论述： 绩效评价与绩效管理的关系： 关系：绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴 随管理活动的全过程，战略性与前瞻性 绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞 后性。区别: 绩效评估是指通过对员工绩效的界定和识别， 从而给与员工激励 和惩罚的 管理过程。强调行政管理作用。绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法 . 重点强调对绩效的界定、测量、反馈 和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、 个体的潜能， 使组织不

7、断 获得成功的具有战略意义的、 整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一 个管理流程，是一个系统。绩效管理与评估不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、 战略与宗旨密切地联系在一起。目标管理优缺点：优点：（1）目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的 目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目标的行为中 去。（2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在 技术上具有可分性的工作， 由于责任、任务

8、明确目标管理常常会起到立竿见影的 效果。（3）目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自 我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（4）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部 的人际关系。缺点：（1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工 作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内 部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动 很难制定数量化目标。（2）目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想， 这很费时间；在具体目标确定的时候，

9、每个单位、个人都关注自身目标的完成， 很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义。（3）目标管理倾向于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工 可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标、滋长临时观点和急功近利倾向。 实施步骤： 1 确定组织目标： 制定整个组织下一绩效周期的工作计划， 并在此基 础上确定相应的组织目标2 确定部门目标：由各个部门领导和他们的下级共同制定本部门的绩效目标3 在部门范围内讨论部门目标：部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨 论，这种讨论一般要在部门会议上进行。 要求员工制定个人的工作计划， 使本部 门的每一个员工明确自己要为实现部门目标做出什么样的贡

10、献， 怎样做才能为实 现部门目标做出贡献4 确定个人目标： 员工和他们的直接上级在吃基础上对目标进行细化， 共同确定 更加具体的员工绩效计划和相应的绩效目标5 进行绩效考评：部门管理者对每一位员工的世纪工作业绩与他们事前确定的绩 效目标加以比较6 提供绩效反馈： 管理者组织绩效反馈面谈， 与下属人员就绩效评价的结果进行 充分的沟通， 共同对绩效目标的达成情况进行分析和解释， 找出提高未来绩效的 可能方法，制定绩效改进计划标杆管理优缺点：绩效沟通：简答； 影响绩效的主要因素 ：1 技能: 指的是员工的工作技巧和能力水平2 激励: 作为影响绩效的因素是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的3 环境:

11、 影响工作继绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的 环境因素两类4 绩效诊断 : 所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩 效水平，识别低绩效的征兆， 探寻到这低绩效的原因， 找出可能妨碍评价对象实 现绩效目标的问题所在评分记分卡主要内容：客户如何看待我们？我们必须怎样做？我们是否能够不断创新并创造价值？我们如何满足股东的要求？评分记分卡体系：（ 一） 财务层面我们在股东眼里的表现？衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益后向指标/ 结果导向（ 二） 客户层面我们在客户眼里的表现？着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标 后向指标

12、/ 结果导向（ 三） 内部营运层面什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产 率先行指标/ 过程导向（ 四） 学习与成长层面我们能否保持创新，变化和不断提高？着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高 经营效率先行指标/ 过程导向平衡记分卡实现四个平衡财务与非财务的 平衡: 要求既 从财务又从非财务的 角度去思考公司战略目 标及考 核指标；短期与长期的平衡：要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标 与绩效指标； 前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、 预测

13、未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股 东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。平衡记分卡的制定方法确定实施综合平衡记分卡的具体经营单位；单轮单独面谈； 首轮高层管理人员讨论会； 第二轮单独面谈； 第二轮高层管理人员讨论会； 第三轮高层管理人员讨论会； 实施；定期考察 成功实施平衡计分卡的步骤 明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、学习 与成长四个角度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中； 再落实到关键经理人和关键员工这一个层面； 在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型； 建立了浮动薪酬的绩

14、效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。Smart 原则 ；1 绩效目标应该是明确具体的所谓明确具体 specific ，指的是绩效目标应该尽可能地细化，具体化。2 绩效目标应该是可衡量的所谓可衡量 measurable ，就是以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也 就是说，绩效目标应该提供一种可供比较的标准。 设定绩效目标是为了能够根据 计划控制员工的行为。 因此， 目标必须可以衡量将， 才能够对员工的行为进行有效的反馈。3 绩效目标应该具有行为导向 绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征 action-oriented4 绩效目标应该是切实可行的之所以要针对员工个

15、人的实际情况制定绩效目标， 就是要向员工提出一个切实可 行 realistic 的工作方向和目标 , 以激发员工更好的实现管理者对他的期望。5 绩效目标应该是受时间和资源限制的 绩效目标应带有时间和资源限制 time and resource constrained 评价者误区的类型1 晕轮效应，应具体就是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。2 逻辑误差，指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用 简单的推理而造成的误差3 宽大化倾向，是最常见的评价误差行为。受这种行为倾向的影响，评价这对 评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。4 严格化倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。5 中心化倾向，是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都 集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩打不开差距。6 首因效应， 是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效 表现会产生延续性影响。7 近因效应，是指评价者只凭员工的近期行为表现，即员工在绩效评价期间的 最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业 绩表现的出相同的结论。8 评价这个人偏见，是指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征如 种族、性别。年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱于自己的行为或 人格