买方市场策划

1、买方市场下的房地产营销策划O关键词：买方市场、全程策划、市场细分、有效供给短缺、住宅产业化、差异性营销、价格双刃剑一、房地产业发展的四个阶段及特点从1988 年深圳第一块土地拍卖开始，近十余年来，深圳的房地产市场经历了从起步到成熟，从盲目到理性，项目决策从定性到定量，行业经营从捷足先登到专业化、规模化，涌现了一批 专业性强、规范化经营的房地产企业， 同时也有不少企业折戟沉沙， 销声匿迹。买方市场的特点突 出。1998年的深圳楼市创了几个历史新高，施工面积最高，竣工量最大。到 1998年底深圳住宅商品房的空置面积达200多万m2，而1999年新增市场供应量为500万m2，两者相加存量为700 万

2、m 2。而深圳目前每年每年可正常吸纳的住房面积为 380万m 2。深圳楼市一方面空置率高居不下，另一方面新盘纷纷推出，可以说竞争相当激烈。回顾总结深圳的房地产市场发展，从时间和发展特点来看，大致可以分为以下四个阶段：一）、第一阶段： 1988 年1992 年这一阶段从土地拍卖、 投标开始，房地产市场开始启动，为明显的卖方市场阶段。 最大特点是获得土地就能赢利。项目规模不大， 规划设计主要以规范本本为依据， 户型、环境设计方面几乎 没有从专业的市场角度考虑， 多数是从居住的朴素需求出发， 从感觉出发。 获得土地是项目成功的 关键，同一块土地几十家发展商同时在谈，客户买房甚至找人批条子，要排队认购

3、， 认购券转手都 可以赚得几万元。市场之“火爆”达到了灸手可热的程度。 92 年达到顶峰，随之而来的宏观调控 宣告了这一阶段的终结。 以粗放式经营为主， 并没有考虑到从每一平米面积上创造更大的潜在价值。二）、第二阶段： 1993 年1996 年上半年1993 年下半年开始的宏观调控使一度过热的房地产市场降温，商业物业、写字楼物业的等量淘汰使不少地产商丧失了生存空间，面临着被市场选择的命运。 93 年以前房地产几乎没有市场 细分，集商业、办公、住宅于一身的综合楼大行其道，其商业价值也依次排序，同一地段住宅能卖8000 元/平方米，则写字楼可能卖到 15000 元/平方米，而商铺更可高达 3000

4、0 元/ 平方米左右， 综合楼多数表现为 3-5 层的商场， 6-10 层的写字楼、 20 多层的住宅，几乎所有临街的建筑（哪怕 是次要街道）都呈现出这样一种格局，住宅和写字楼放到裙楼商铺之上，严重积压、供过于求，市 场无法承接， 最终导致利息吃掉利润甚至成本， 国家土地部门收不上地价， 市场呈现一片疲弱之势。不少在 93 年以前赢利的地产商或地产项目在新一轮调整中被套牢。 这种状况就连万科这样今天已 建立着名品牌的地产商也未能幸免，现已更名为“俊园”的原“海神广场”就经历了这种“壮士断 臂”的悲壮与调整的痛苦。发展商一厢情愿的市场定位， 而不去了解真正的市场需求， 只能在市场面前遭致更大的失

5、败。在买方市场条件下， 市场上一方面是大量的产品销不出去造成大量的积压； 另一方面消费者真正需 要的产品却难以在市场上觅到踪迹， 面对这种现象， 有专家称有效需求不足， 其实与其说有效需求 不足，勿宁说有效供给短缺， 因为切实符合市场需求的进行市场细分的产品尚未出现， 市场呼唤专 业化，呼唤经过市场细分的产品出现。 “从有地就赚钱” 到“只有适合市场需求的房子才能卖出去” 这对地产商来说，不能不说是一个质的飞跃。三）、第三阶段： 1996 年 1997 年11 月1996 年下半年始深圳的房地产市场开始复苏，逐渐涌现出一批明星楼盘，百仕达花园、万科城市花园、金地海景花园是其中典型的代表，虽然

6、97 回归为众多地产商带来了利好消息，但这 一阶段明星楼盘革命性的营销策划及包装为深圳的地产业掀开了新的一页。 从规模优势， 先进的规 划设计理念，配套完善，注重绿化和环境营造，良好的物业管理，品牌营销战略，完善的营销策划 及包装无不令人耳目一新，这成为百仕达花园成功的最直接因素。百仕达花园地段位置并不优越， 原属一个高压走廊地块， 改造为高压电缆埋入地下， 紧邻一个大型变电站， 且没有主干道直通小区。周边为一个普通居民住宅区。 就是在这样一个甚至有点偏的地段， 发展商创出了深圳房地产的一个 品牌，价格远远高于同区楼盘，并由此带动了 97 年欧陆风、豪宅热。 96 年 9 月份推出时，周边 楼

7、盘价格多在 4000-5000 元/平方米，而百仕达平均价在 8800 元/ 平方米，起价 7500 元/ 平方米， 最高甚至达 10000 元/ 平方米以上， 高出同区楼盘 70%-80% ，销售热烈。取得这样成绩固然与 97回归临近、市场复苏有关， 但其对市场需求的把握， 众多卖点的创造，最大限度地创造项目潜在价 值有更直接的关系。新鲜卖点刚一出炉， 立刻引起轰动， 这些卖点在当时的深圳尚不多见， 而它们确实代表了一种高尚的质素， 新颖独特的卖点的创造， 代表了一种时尚和前卫的住宅文化， 事实证明市场是接纳 的。使得售价高企也具有了坚实的物业支撑和信心保证。 关于百仕达花园的情况后面我还会

8、进一步 提到。四）、第四阶段： 97 年11 月至今从 96 年下半年开始刮起的豪宅风在市场上火了近两年，盲目跟风造成克隆产品增多，虽然发展商尽力去创造有效供给，但市场容量有限。到 97 年底的亚洲金融危机爆发，豪宅在市场上已 呈现疲弱之势。房地产市场与别的市场一样，也呈现出周期性波动，从 93 年宏观调控开始又进入 新的一轮理性调整期，表现为五年的一个周期。豪宅呈现出以下几个特点：一是豪宅面积大，基本上在 150 平方米以上，价格在 100 万元以上，能够买得起豪宅的消费者大都属于消费金字塔顶端的层面；二是供给量同质化且过剩，全深圳 97 年豪宅供应量超过5000 套；仅一条“欧风街”一个项

9、目接一个项目就有十几个楼盘。 98 年这些项目开始销售，一色 的欧陆风格豪宅，小高层带电梯、绿玻粉墙、外凸窗、游泳池、会所，极为相似的“克隆”产品， 遗憾的就是缺乏统一规划，全部划成豆腐块，各自为政。 98 年发展商之间展开的营销大战，其宣 传工具和策略也极为相似，产品的同质化达到了惊人的程度。在房地产由卖方市场向买方市场转化达五年之久后的 98 年，为什么仍然会出现市场上的盲1、2、目跟风，凭感觉、凭表象决策主要原因有：房地产信息的不对称性，市场方面发展商与消费者之间存在信息的不对称性，同时在 总供给量、供给模式、供给品种方面统筹部门和发展商之间也存在信息不对称性；房地产发展商之间的竞争使得

10、各家须保留商业秘密，因而对于生产过程中的产品定位相互之间是秘而不宣和未知的；市场上某种产品好卖，其他家就照搬照抄；3、对市场的预测缺乏一定的前瞻性，只能是从目前市场上判断畅销什么品种就开发什么品种，房地产项目本身开发周期较长，产品出笼后这一产品定位已过时，导致产品总是跟不上地产市场波浪式运行的节奏， 无法与波峰保持一致， 处于波浪中部尚有部分机会，若处于谷底又与其他产品具有同质性，则被纳入市场饱和后的等量淘汰之列。4、97 年之前的房地产策划多偏重于营销策划，多数情况是项目设计已完成，正在施工阶段（多数达到地面四五层） 且已接近或达到预售阶段， 策划人员的介入只能是局部的，以营销包装为主的，对

11、于整个项目而言，这种程度的策划是不深刻的，不彻底的，不能从根本上解决问题。任何一件产品要想赢得市场都必须解决“生产什么，生产多少，如何生产，卖给谁”的问题。我们发现发展商在房地产项目的前期设计阶段，真正参与到当中的不是市场策划人员，而是建筑师。建筑师在建筑设计的技术层面的专业性勿庸置疑，谈到市场，这可能不是建筑师的专长，于是建筑师只能根据目前业内通行的产品进行设计，这恰恰忽略了一个产品的实质，好比一件产品只有外壳、形式，缺乏灵魂，即没有解决好“生产什么”和“卖给谁”这两大问题。房地产市场需要来自于市场本身的声音，市场呼唤策划人根本性的全过程的参与，全程策划就是在这种市场需求下应运而生的。全程策

12、划既是市场内部的需求，又是市场专业化发展的结果，这一参与过程一定是先从有远见、 致力于专业化、 规范化、品牌化发展模式的发展商和相对富于市场实战经验及专业能力的策划公司开始的。这里笔者列举一个目前我们正在全程策划的一个项目深圳蔚蓝海岸居住区。幻灯）从项目伊始发展商就十分重视市场，由我们建议请了专门的市场调研公司进行详尽的市场调研，对规划、户型、建筑形式等几十个问题做了问卷调查， 体现了一种专业化的定量分析。 这已经比过去拍脑袋的似是而非的定性分析前进了一大步。 规划设计更是数易其稿， 不仅请来了建筑学专家， 市场专家，还请来了一线销售人员， 进行研讨， 发展商的这一作法是令人欣喜的， 实际上全

13、程策划的工作是全方位的，涉及到项目“生产什么，卖给谁，如何卖”的问题都可以纳入这个范畴。这里列举我们市场调研的部分内容。（幻灯）二、买方市场下的房地产营销策划一）、住宅产业化与房地产的规模化专业化品牌化：房地产经过 10 余年的发展，经历了两次高峰。第一次是发生在 1992 年至 1993 年小平同志 南巡之后；第二次是发生在 1997 年香港回归，两次高峰之后紧跟着就是周期性波动。伴随着这个 过程市场由卖方市场转化为买方市场， 发展商优胜劣汰， 发生分化， 而与此同时房地产业中的主力 住宅产品也经历了从平淡到豪华的发展， 理性地回归到朴实、 平易的大众住宅上来。 买方市场下产 品差异化缩小，

14、同质化趋势加强； 利润也出现平均化，越是高额利润的项目隐含的市场风险就越大。真正决定产品的是市场和消费者， 只有真真正正地满足了市场的需求， 才能赢得市场， 不被市场无 情地抛弃。房地产业将向规模化、专业化、品牌化方向发展，这与国家住宅产业化政策是一致的，并应 成为住宅产业化的活的有机组成， 也是政府主管部门、 发展商和消费者的共识。 这包括了三个层面： 项目要打响，成为明星楼盘， 首先要上规模； 发展商经过优胜劣汰，仅有少部分能在竞争中站稳脚 跟，将由有限的几家大型地产商瓜分市场， 占据相对稳定的市场份额， 这是由发展商实力和抗风险 能力决定的， 而这一趋势已在深圳地产界初露端倪。 在香港，

15、一个项目操作作很大程度上由相关的 专业公司参与和进行， 比如项目策划有策划公司， 市场调研有专业的市场研究公司， 规划设计有设 计院，施工有工程公司， 监理有监理公司， 销售推广有代理公司， 物业管理有物业管理公司。 那么， 开发商的任务是什么呢开发商的任务就是投资决策， 因为香港房地产专业化程度非常高。 深圳已在 一定程度上实现了这一过程， 内地某些地区虽然还没有达到这种程度， 但正在向这一阶段发展。 房 地产的品牌化经营能够为企业带来长期的稳定的高于行业平均利润的价值， 如万科的房子可以比同 区域的同质楼盘每平方多卖 1000 块钱；百仕达通过品牌营销，不仅创造了物业品牌，还推出了企 业品

16、牌。1998 年国家把住宅作为新的经济增长点，项目将上得更多，竞争更加激烈。住宅产业化隐含 着一个利润平均化的内在趋向。在项目选择上，畅销楼盘回报率高，这就造成了发展商盲目跟风， 在价值规律的作用下使得产品供过于求， 发展商如果忽视了这种市场的变化而盲目上同类项目，去做差异性策划和差异性营销， 则风险会更高。 因此一个保持在行业平均水平的利润率对发展商和 对市场来说是更为安全的。今年以来，香港的大地产商和记黄埔集团、新世界集团进军深圳，房地产界呈现两种声音： 一种是“狼来了”，本地的地产商地盘会缩小，甚至不少会被挤出房地产业；另一种是“狼来了羊 反而会更健壮”， 因为虽然会牺牲掉孱弱的小羊，

17、但是大多数羊却在狼的威胁下加快奔跑， 加快成 长，活跃于自己天地。自然的竞争和淘汰是最客观的存在，物竞天择，适者生存。后种声音显然对 我们的房地产市场的尽快成熟是不无益处的。二）、买方市场下房地产策划对市场效果的影响1、建筑立面风格。深圳 97 年推出的欧陆风格三段式， 确实倍受推崇， 这一建筑风格的引入正是借鉴了香港着名 地产商的作法。在百仕达花园项目策划阶段，曾大量考察了香港新鸿基、长江实业等十多个项目。特别是新鸿基开发的高尚住宅，大多在建筑风格上应用了新古典的三段式，绿玻粉墙，外凸窗， 花阳台。这些建筑符号和色彩在一段时期内已成为高尚住宅的必备元素。在深圳作为卖点推出后，果然倍受市场追捧

18、，具有有欧陆式立面加凸窗的住宅比普通立面的每平方可多卖500元/M 2以上。2、环境设计在小区中一般靠近中心花园，景观好的房子都有加价，加价率达 10% 。此外底层和顶层带私 家花园的房子也加价 10% ，东方玫瑰花园的订价就采用此原则，但仍是景观好的先卖掉。香港的半山豪宅，看海景的角度不同，价格也就不同，看海景 180 度与 120 度、90 度的价 格差可达到 25% ，利润差可达 100% ，这就是一个景观量化的价值，策划人员的介入，最大程度 地提前预见、挖掘物业潜在的价值， 并能兑现一部分， 这些利润累计到一起对发展商来说就是非常 可观的。在深圳由我们操作的一个项目学府花园的销售中，朝

19、北的一种户型面向小区中心花园，朝南的一种户型面向一片厂房，没有景观，销售中朝北的订价比朝南的高50元/m2。但仍是有景观的好卖，朝北的已售出 60 套，而朝南的只售出 8 套。在景观和朝向的排序上甚至景观排在前面。深圳蔚蓝海岸项目在规划设计中非常重视景观设计， 整个社区环境规划考虑三个层次的景观， 第一个层次为社区中心带状花园，长达 500M ，宽 35M ；第二个层次为每一组团的中心绿地，第 三个层次为栋与栋之间半围合的绿化， 做到户户有景。 真正成为一个人与环境与自然之间相互融合 的环保社区，生态园林社区。3、户型设计在深圳学府花园的销售中，有一种三房二厅一卫的户型，还有三房二厅二卫的户型

20、，这两种 户型中售出比是 :1，看似相同的客户层面，对品种的接受程度是不一样的，这说明了细分市场的重要性。4、主力户型房地产企业经过十多年的发展，经营品种由住宅、写字楼、商场、别墅集中到以住宅开发为 主，这说明中央住宅产业化政策符合市场需求。早期开发的项目，一个项目有 10 多种甚至几十种 户型，造成项目内部竞争， 不同户型销售速度不同， 剩余的滞销户型占压了资金，这部分资金可能 就是发展商应体现的利润。 户型的多样化、 分散化正是发展商对市场不熟悉的被动选择。 因此确立 主力户型， 一个小区主推一到两种户型， 辅以两种次要户型是十分必要的。 因为主力户型的确定是 以目标市场细分后的主力客户群

21、的需求为依据的， 并与户型面积直接相关， 因此， 来自于市场细分 的户型设计使销售速度提高，积压现象减少。买方市场背景下，房地产利润越来越趋于平均化， 存积压比例过高的项目对发展商来说是十分危险的。5、规划设计市场人士长期从事市场操作，接触客户，他们对市场需求比较敏感，往往能提出很多对项目在东有益的资料和信息。在方案设计前，他们往往会给出一份建立在大量市场调研基础上的设计概念， 作为规划设计师的设计参考； 设计过程中， 又会组织更多的一线人士参与方案的论证和完善。方玫瑰花园和蔚蓝海岸项目中，我们提出了几十条乃至上百条的意见，绝大多数得到了采纳。如对于规划布局用围合式还是行列式，经过了反复的论证

22、和竞争楼盘实地考察，而不仅仅是 从本本和规范出发， 仅楼间距这样一个问题就实地测量了包括百仕达花园、 东方玫瑰花园、 万科城市花园、天健花园、都市花园、梅林一村，欧风一条街等 20 几个项目，就现场人的视觉、心理感 受和市场反馈作出了建议。6、细分市场东方玫瑰花园的主力户型以四房、六房为主，占到 72% 以上，其市场就是针对事业成功人士 和高级职业经理阶层；深圳八卦岭一个单身公寓，全部一房一厅，主要针对单身贵族， 两个项目都 卖得非常火爆。可见项目设计一定要找到目标市场，量化目标客户，实现市场细分， 不要指望一网 打尽，多而杂不仅不能吸纳主力客户，还会令消费者在众多户型面前无从选择。7、卖点过

23、剩由于阶段性推出的畅销楼盘的存在，有的发展商就认为是不是所有的畅销楼盘的卖点相加， 克隆一个项目，就可以创造出一个新的明星楼盘。其实不然，因为： 第一、 每一个楼盘有自身的市场定位和统领项目的概念设计，只有适合项目本身的卖点才可以相融合，否则就象写文章中华丽词藻的机械堆砌；第二、 卖点堆砌导致成本过高，不实用，市场承接力差；卖点的可贵与价值在于它第一次面市时的新颖和独特性，卖点的价值与效用也随其使用次数 的增加而递减， 这与经济学上的效用递减论有相似性， 况且有些卖点在刚推出时是吸引人的， 但在 实际使用中与消费者已经发生了偏离，被证明是不实用的，而有的发展商仍旧照搬，这种人为的、 刻意的卖点

24、追求将使产品脱离市场。 这在深圳 98 年的地产市场中表现尤为明显。 有的楼盘推出后， 你推十个卖点，我推二十个卖点，一个小区不管面积有多大，一律都安排高级会所，游泳池，欧风 街上几百米范围内的十多个项目家家都有游泳池、会所，殊不知，这是要发展商的成本去堆砌的， 必须有收益，入伙后，无人消费，便成为一个摆设。蔚蓝海岸项目中推出针对老人休闲，儿童温习 的免费会所很实用， 大受消费者欢迎。 和记黄埔深圳公司总经理安平先生就指出： 这是营销手法上 的泡沫。住宅就是住宅，刻意制造太多卖点，营造概念，其实住宅就应该在居住功能上做文章，居 住的本质和内涵就是方便、安全、舒适。8、价格双刃剑价格由均价和系数

25、相互调节，主要在于区别不同房型，拉开价差。价格策略上的低开高走， 是发展商应用得较多的一种，目的在于加快资金回笼，入市采取低价位，吸引到买家后， 再逐步拉 高价位，很值得考虑。根据万科的经验，销售率达 60% 时，投资各方可以收回资金，而利润部分 都要在剩余的 40 体现。而在尾盘 40时，如果控制不好楼号，剩下较差的户型，降价促销也较常见，但买涨不买跌的心理， 降价双刃剑的使用要慎之又慎。 对于低迷市道，低价入市或降价销售 运用得比较成功的有这样两个案例。1995 年，长江实业开发了一个大型私人屋村，由于楼市低迷，他们采用了降价策略，连降三 次，每次幅度都很大， 在对手措不及防的时候以最快的

26、速度降到最低点， 先发制人，将资金盘活了， 股价再涨，整个集团财政并未受损。1998年8月，深圳东方玫瑰花园推出，当时周边同档次楼盘价位已接近10000元/m 2，而它却以6888元/m 2起价，平均价8500/m 2推出，并赠送车位，令业内人士大跌眼镜，成交火爆。一个月成交近 300 套。而此后不少发展商模仿该策略，小幅降价，一试不行，再降、三降，每次 幅度都不大，但三次降价并未超出消费者的心理预期，当然不会给销售业绩带来实质性的飞跃。上面谈了买方市场下的房地产营销策划中应注意的问题， 接下来我想以几个我们曾主持策划或销售 过的案例在市场营销中的一些现象向大家作个汇报。第一、如何克服“信息不

27、对称”的影响我曾主持过深圳百仕达花园的销售和策划工作，（幻灯）通过策划和包装把它做成了一个明 星楼盘。因为它可以比周边的楼盘每平方多卖 3000 元甚至更高，而且还是在楼花阶段，距入伙有 半年时间。所以后来这个小区和万科城市花园一起，成了 96 年的深圳明星楼盘，也是外地同行到 深圳来参观考察必看的一个项目。 现在来分析一下这个项目的成功经验， 虽然上面已拉拉杂杂地谈 过一些， 在相隔将近三年后的今天， 还是有不少值得拿出来说的地方。 事实上这个项目操作最直接 的成功因素，我认为有一点很重要，用简单的话来总结，可以说成是“将来能做到的，顾客现在就 可以感受到，而所有这一切都是最好的。”传播学上

28、有一条理论，叫做“信息的不对称性”理论。打个很简单的比方，到超市去买牙膏， 有关这支牙膏的产地、 配料、功效、重量等等信息都会清清楚楚印在包装盒上， 对于买卖双方来说， 他们对产品的了解几乎一样，在这种情况下，信息是对称的；另一种情况，病人找医生看病，对患 者的病情而言，医生了解，而病人自己却不了解，这种情况就反映了一种信息的不对称。因此，为 了使病人能配合医生接受治疗， 医生需要尽可能地让病人知道自己发病的原因 （当然绝症要另当别 论），使信息由不对称转化成对称的，以便配合医生接受治疗，达到尽快康复的目的。房地产项目的推广也存在这种情况，一个很好的项目，发展商倾注了很大的心血，它各个方 面的

29、优良质素他们可以如数家珍一一道来。同时，一个项目推广的成败，最终需要靠市场来检验， 顾客认同、社会认同，项目才会畅销， 你怎样才可以做到最大限度地让客户认同呢这是一个很重要 的问题。如果你能把这种信息不对称的问题解决好， 我想这应该就算成功了一半。 为了做到这一点， 你的项目必须要有专业、规范的项目视觉识别系统（就是我们常说的 VI 系统）、必须要有完美的 工地现场包装、 必须要有一个足以展示发展商实力和品味的营销中心和样板房、 必须要有到点到位 的广告宣传、甚至细到效果图的绘制、 模型的制作、 样板房家具的摆放都必须要严格把关，做出品 味。你的楼虽然还没有盖好， 但是你有足够多、 足够精致的

30、东西展示给顾客看，顾客就可以感受到 将来的实际情况。信息不对称的问题解决了，顾客心里就踏实了。再回到刚才说的百仕达花园， 当时我们拟定了将近 30 条卖点， 而且对每一条作出了承诺， 我 们甚至在营销中心摆出了装修材料的样本和卫生洁具的样品， 这种做法在深圳是开先例的。 我们认 为，只有卖点一条条兑现（或作出兑现的承诺）之后，楼盘的价值才能一步步提升，好比你说小区 内有游泳池， 并且通过宣传资料和模型展示给顾客看， 在这一点上你就可以比旁边的楼盘每平方米 多卖 300 元；你给每家每户安装了可视对讲系统， 你每平方又可以多卖 50 元等等。 而我们之所以 可以比周边的楼盘每平方多卖 3000

31、元，就是靠了这 30 多条卖点来支持。第二、“你准备花多长时间画画”有一个画家，他花一年时间画一幅画，然后在一个月内把它卖掉；另一个画家，花一个月时间画画，结果卖了一年还是没卖掉；如果你是画家，你愿意成为上面说的两种人的哪一种我想这个问题提出来，答案应该是唯一的。说明大家都认为前期准备工作非常重要，我们的祖 先也有过“谋定而后动”、“三思而后行”的古训。然而一旦涉及到地产项目的推广，却并非每个 人都能选对。在深圳，拥有 150 万（这个数目比深圳常住人口的总数还多） 读者，发行量超过 50 万份的深 圳特区报每天所刊登的广告至少有 80% 以上是地产广告，星期五更是需要加版才能满足发展商 刊登

32、广告的要求，发展到后来甚至出现副刊房地产金页以及大量的夹报派送广告。买方市场的 激烈竞争由此可见一斑。发展商登了广告，目的是吸引买家注意，最好能到现场去看看样板房，亲身感受一下。可还是 有发展商抱怨“广告的效果不明显， 看的人多买的人少” 。为什么会这样我认为这个问题发展商应 该好好想一想：到底是什么原因难道都是策划公司的策划空洞乏力都是广告公司设计的广告言之无 物还是自己项目本身的一些问题如果你事先就找对了主力客户群， 并且根据这一客户群的特征及喜 好进行项目的规划、设计、施工、包装、宣传。而不是根据自己的主观愿望来决定这一切的话， 我想他们就不会有“看得人多买的人少”的抱怨了。我说这些要表

33、达的意思是：项目拿到手之后，切都要“以市场为导向”。一定要精心策划，找准市场。项目从硬件的规划、施工、材料到软件的物业管理、社区文化都不能我们目前正在策划的一个项目有悖于你事先确定的目标市场的需求。套用一句口号，就是深圳蔚蓝海岸大型居住区，是一个超大型海滨社区。占地将 近 30 万平方米，建筑面积 51 万平方米，规划户数 6000 多户，分 6 期开发完成（放幻灯 - 蔚蓝海 岸规划指标）。我们目前的做法是：先进行一次大规模的市场调研，主要意图是想了解以下几个方面的市场反应：第一、哪一类人 是目前深圳购房的主力阶层， 他们有哪些特征；第二、这类人喜欢什么样的建筑形式、 户型的大小 和格局以及

34、对居住区公共空间的要求；第三、这类人购买商品房的心理是什么样的。然后根据收集来的市场情报决定一期的建筑规划、布局、立面、户型比例及内部结构、会所形式及功能、 环境设计风格等等， 所有这一切都应该和目标客户群的喜好及鉴赏品味挂起钩来。 在推广期策划及销售策划上也将秉承这一思路。 我们认为，只有这样， 才可以做到开发一个项目时心里有底，它的结果也比较容易预期。前几年万科关于地产营销有一个“傻瓜相机”理论，大致意思是说一个项目的策划推广就类似于生产和使用傻瓜相机的过程， 前期策划是生产， 需要完成一个个精密的部件， 装配的工序也需要严格把关。一旦进入推广阶段， 即生产出来之后， 使用起来就十分的轻松

35、了，不需要费什么劲也不需要高深的专业技巧， 就能拍出不错的照片了。 这个比喻应该是相当精确的， 尤其适合于成片开发的大规模住宅区。第三、营销中“步调一致才能得胜利”在一次房地产营销沙龙上，有一位总经理反复问：为什么有的项目一开始很不错，市场反应热烈，可过了一段时间就不灵了这位总经理的问题在中国当前房地产销售中非常具有普遍性：我们要怎样控制营销的节奏如何保持项目的恒温效应如果上述问题处理不好的话，将会出现以下的战略失误： 1、楼盘推出节奏失控，好单位没有卖出应有的好价钱，“问题单位”造成致命的积压； 2、为追求最大利润，低开高走策略不当，导致价格做空；有的发展商往往在这个问题上显得有点沉不住气“

36、有人来买还能不卖吗随他挑吧”，结果，利润全部做到库存中去了； 3 、为追求轰动效应，过于看中概念，缺乏后续支持和全盘计划，造成热得快，凉得更快。根据我们以往的经验，地产项目销售方案的拟定及过程控制将直接影响到市场效果问题，为了达到这种过程中的有效控制，我们总结出了以下几条规律：1、跟一般商品的生命周期曲线一样，商品房的市场反应通常也是呈先升后降的起伏性曲线波动。一切关于销售的战略性的决策及过程控制都要与这条曲线的走势相吻合。2、楼盘的消化过程有明显的规律性。一般情况下，楼盘上市亮相时会有较好的业绩，能在较短的时间内达到 30% 的销售业绩；进入销售中期，销售率应该达到 60% ，这段时间3、的

37、策划及销售控制，是决定项目营销成功与否的关键； 到后期完成项目销售的 60% 到100%的指标就比较容易控制一些。期房和现房的销售各有优势，在楼花阶段若控制得好，入伙时有 60% 的销售率时，就会出现现房好卖的情况。一般在楼盘入市时，开盘期主要是价格和形象的控制，在制定整体的营销方案时，这个方案可以是一个基本的常规方案； 到销售中期时可以针对前期的市场反馈设计一些战术性方案， 以起到对销售的更直接的促进作用，以控制 30%到 60%的销售比例的实现。上面所谈到的实际上是销售步调控制的问题，类似于跳远运动员在冲刺之前，会衡量自己与踏板之间的距离， 助跑点一定是事先就步量好的， 冲刺过程中运动员会

38、根据自己的右脑作出判断， 以及时调节自己的步伐， 使得起跳点正好落在踏板上， 这就是我们所说的 “步调一致” ，步调一致了，才能取得胜利。说完这个专题我举一个上面已经提到过的例子， 深圳 98 年的明星楼盘之一， 东方玫瑰花园 （幻灯）我公司介入了策划，自开盘以来，业绩一直十分显着， 3 天内成交 100 套，短短两个星期，就有 200 套单位出手，目前楼盘尚未入伙，就已经完成了 80% 以上的销售率。最重要的是它在销售进度的控制上就有上面所提到的一些规律性： 1 、低开高走策略得当，开盘时 6888 元每平方米起价，引起抢购。两个月后价格已经逐步提升至8000元/m 2起价，均价超过1000

39、0元/m 2,开盘初期的销售指标得以顺利完成。2、分期推出所有单位，杜绝“利润变库存”现象，试图建立“上市价越来越高，上市货越来越好”的概念模型。3、阶段性推出到点到位的促销手段，在销售中期想尽办法达到 60% 的销售比例。同时也制造了该项目的恒温效应。第四、如何塑造项目的灵魂某个着名的心理学家有一个论断： 两个陌生人见面， 双方能够在 7 秒中的时间内对对方有一个 直观的感觉，并会在脑海里留下相对固定的印象。他的个性，他的着装、气质、眼神乃至身体语言 的不同所形成印象的深浅也会不同。因此，个性对于人来说，是十分重要的， 它可以使你在茫茫人 海中被很容易地识别出来。在当今的买方市场，地产广告铺天盖地，营销手段无孔不入，却还有发展商抱怨说：“我花钱做了那么多广告，为什么还是没有效果”，我想大凡产生这种抱怨的发展商， 应该还没有找到推广的最有效的途径。而塑造一个项目的灵魂-概念设计， 然后围绕这个主题进行营销策划， 可以说就是目前项目推广的最有效的途径。结合耳熟能详的现实，提到诺基亚这个品牌，大家自然会想到“科技以人为本”，心里产生的印象是该品牌的移动电话是靠功能取胜的， 使用起来应该比较方便。事实上灵