家政服务公司的商业模式创新

1、家政服务公司的商业模式创新传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司， 是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥 的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费 作为收入来源， 传统的家政服务价值链如下图示：这种家政服务公司的商业模式具有以下缺点：第一：无法化解服务风险，服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户 与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服 务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、老人的安全风 险，最后是客户的财产毁损风险，日常生活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客户逐渐意识到家政服务风 险的问题，倾向于用法

2、律武器来一一合同来规避服务风险， 这其实是把风险转移到家政公司，家政公司为了规避这一风 险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我 们看到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑 不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员， 无法形成规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、 介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服 务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直 接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此， 家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。同时，大多数家政公司与

3、上游服务员都是一种松散的合作 关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价 值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的 工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机 会而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定 不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规 模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中 介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大 幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务 费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营 下去。

4、随着人们生活水平的提高，以及“ 4+2+1 ”家庭（双方父 母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来 越多。为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解决上 述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生 推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存在的当地妇联， 利用四方之间的三份合同来规避大部分服务风险，以会员制 和增值服务锁定下游客户，以公司化运作锁定上游家政服务 员，从偏远地区聘用合适的服务员以降低成本，集中服务于 高端客户和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证运营 收入的稳步增长。价值链如下图示：与传统的家政公司相比，这种商业模式具有以下创新性的 差异：第一：引入了

5、原本不在家政服务价值链上的当地妇联，并 且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避 大部分的服务风险。北京周边的偏远农村地区有大量家政服务员资源，公司从 这些地区选择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成 本比北京当地的服务员要便宜 40%左右，但是公司并不直接 去找服务员资源，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步 筛选和品行调查，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公 司看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，并 和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司的 管理并且赔偿任何对公司造成的损失。同时，当地妇联与这家公司签订一份协议，承诺通过他们 介绍的服务员如果出现服

6、务失误和造成财产损失，当地妇联 要承担完全责任。最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协议，承诺 如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身损害，公司将 承担所有责任。这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险（如下图 示），家政公司对客户承担完全责任，而当地妇联对家政公 司承担完全责任，服务员对当地妇联承担完全责任，由于当 地妇联对服务员知根知底，并且代表政府行为，对当地服务 员来讲是具有震慑力的，这样一来，家政服务风险最终能够 由服务员个人承担，家政公司能够控制服务风险，就能对客 户承诺保证无风险服务了。当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所以会 热心参与其中，主要是为当地妇女积极

7、解决就业问题，当地 妇联自然乐在其中，公司无需支付费用。第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大客户。这家公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外 籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政 服务。除了家庭客户外，公司还为酒店、饭店提供服务员， 各家酒店、饭店都为找不到廉价、熟练、又不需管理的服务 员发愁，也是目前市场上的一个空档，公司切入这样空白市 场，很快就能抓住大客户，而且都是连锁性质的饭店，规模 很快做大。第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同， 客户对服务质量不满，公司无条件更换服务员直到客户满 意，客户不用担心服务员

8、会损坏财物，更不用担心服务员出 事后开溜，所以客户没有后顾之忧。公司能够使用偏远地区的服务员，其成本较低（比北京当 地服务员低40%），客户在使用家政服务时，公司能为客户 提供低于市场价10%的服务收费。公司还为新服务员开设各种培训班，只有培训合格后，才 能送到客户那里进行服务，服务质量一般都让客户赞不绝 口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务员。实际上 公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用自己的服务 熟手来进行培训。另外，对于大规模使用服务员的饭店来说，服务员的管理 是个头疼的问题，这家公司为饭店提供的服务员是由家政公 司管理，饭店只需按时付费即可，无需投入精力管理这些员 工，这又受

9、到这些饭店客户的欢迎。服务好、价格便宜还没有风险，公司为客户提供了远超出 传统家政公司所能提供的价值，当然，这需要客户交一笔会 员费成为公司的会员，从而获得终生在公司挑选服务员的资 格。针对一般客户和大客户收取不同的会员费，对于一般家 庭客户，收费在 50-100元之间不等，考虑到已支付的会员 费和公司所提供的价值，客户一般很愿意与公司合作并且很 少流失，从这一层面，公司对下游客户基本是锁定的。第四：服务员成为公司的员工，公司化运作锁定上游优质 低价的服务员资源。大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织”、“有单位”的人，希望有人“管”他们，有人给他们按月发工资，特别 是对于女性打工者来讲尤其

10、如此。这家公司将服务员变成了 自己的员工，统一管理，统一提供食宿（当然，大部分服务 员的食宿是由客户负责的），按月给服务员发工资。服务员 就有了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上的保 姆，加上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作机会，服务员一般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的优 质服务员资源也是锁定的。正是这一原因，公司也愿意对公 司的服务员进行大力培训而不用担心员工跳槽的事发生。第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳 定增长。公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员，需 交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务时，公司每 月向客户按约定的价格收取服务费

11、，公司再从服务员身上收 取服务费的10%作为管理费。所以公司能够获得两个相互弥 补的收入机会，当这家公司刚开展业务时，由于有大量的新 会员入会，一开始公司就能获得一笔收入；当业务走向正轨 后，公司有大量的服务员，每月收取的管理费就成为收入的 主要部分。这种收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这 家公司开始运作三个月，他们的收支就达到平衡，半年后公 司就开始大幅盈利，客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端 家庭。这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成功就是因 为它有系统地重新定义了家政服务业的参与者之间的商业 关系和组织策略，结果出现了一个经过整合的商业系统，该 系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户的需 求，从而获得了在上下游之间的存在价值。任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供 应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之间无数 的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产品或服 务的东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各角色之间 关系的具体证明和体现。从上述的案例中，我们看到，两个 不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，但所花费的成 本却几乎相当，