国美电子商务分析

1、企业电子商务策划小组成员：方舒杨张 丹徐 瑾陈亚玲林义婷第一章目录第二章第四章第六章第五章第三章企业概况 方舒杨市场分析 方舒杨商业运作模式 张丹项目管理 徐瑾竞争和风险因素 陈亚玲财务分析 林义婷第一章企业概况 方舒杨1.1 企业简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。 2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式

2、满足客户的需求。于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商

3、1.2 人员情况 国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。 黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。国美使命 ：成就品质生活 国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 ： 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合 一 立规兴业 追求卓越 经营之道 ：创新 开放 合作 竞争 人才理念 ：品

4、德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 国美精神 ：待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 1.3 企业文化国美电器网上商城1.4 企业主要产品：主要是电器类产品。第二章市场分析 方舒杨2.1中国b2c电子商务市场规模以及格局据艾瑞统计调查，中国网络购物市场经过近10年来的发展和培育，2007年取得了快速的发展，市场整体交易规模达561亿元，同比增长达117.4%，2008年中国网络购物交易规模将实现125.1%的高速增长，达到1263亿元，未来几年网购市场将持续保持快速的增长趋势，2011年有望达到5690亿元。竞争差距逐步缩小：b2

5、c电子商务市场属于百花齐放的状态，市场没有公认的绝对领先者，综合b2c凭借先发优势，已获得了相当的品牌认知度，加上用户体验优化等工作加强，都获得了三位数以上的增长，而与综合b2c差距较大的垂直b2c在资本等力量支持下获得了高速增长，与综合b2c的差距逐步缩小。2.2 b2c电子商务适合程度 每个企业的经营情况和所面对的市场、客户都不一样，所以什么企业适合做电子商务网站和企业的性质有关。国美电器主要经营电器类产品，网络商城是可行的。2.3 客户群体企业可根据所属的行业，选择相应的垂直b2c网站。这些b2c网站是针对专门的某一行业进行运作，目标客户相对比较集中。例如，从事化工行业的公司，可以选择中

6、国化工网。另外，企业还可以根据需求进行选择。希望进一步增加企业知名度、宣传企业形象，开拓国际市场的企业，可以选择综合型b2c网站。这类b2c网站汇集各行各业的企业，拥有良好的国内外资源，能帮助企业连接各地的市场，挖掘更多的商机。 国美电器的客户群体是各大企业和小家庭，客户群很大，几乎每个人都可以成为他们的客户。2.4 网上商城 注册之后即可进行网上购物流程。第三章商业运作模式 张丹3.1 初期目标国美电器开始从消费电子商品集散地和交易平台，逐步转变为主动与消费者紧密联系，通过市场规划及商品的经营，提升供应链体系领先能力的经营主体的服务方向转变，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国

7、美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。 一、网络扩张 强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。二、销售规模中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标位15%，这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场增长的科学判断。三、单店效益在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能，具体举措是：1.消费电子商品的购买中心，是消费者电器生活的最佳伙伴。目前正在全国实施新活馆和新模式

8、门店的改革工程，希望达到的目标是国美的门店不仅是消费电子商品的购买中心，而且是知识获取和消费体验2.加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%。3.加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，这些举措能有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。四、经营商品品类结构的优化对于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器，国美无疑已成为消费者的指向性卖场，这些品类在国美的销售占比目前约为60%。相比较在手机、电脑和数码3c品类及小家电等生活电器方面，国美有更大的

9、提升空间，因此国美电器将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3c品类和生活电器品类的销售。 五、电子商务 网购市场目前处于初步的发展阶段，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，但网购发展趋势迅速，年增增率约为80%，预计到2014年将达到1000亿元的市场规模。为此，国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3c产品将成为国美电子商务的核心商品。国美五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。3.2 站点功能建设以电器零售为主要的经营模式，家

10、电是第一阶段的重点； 目标客户群是所有有电器需求的人群，可进一步细分；主要盈利模式为销售收入，附带广告收入；在运营策略上，与门店发展紧密相连但充分利用网络优势，主要表现在商品、价格、会员、支付、物流促销、客服、推广这八大要点上。站点功能建设 第一，国美的地区分站差异；国美目前有43个地区分站，遍布全国的一二级城市。由于各地区本身的经济发展水平的不同和区域消费特征等差异，导致国美各个地区在商品、价格、促销等方面都存在鲜明的差异。而这种差异同样将影响到网站的运营。 第二，国美的采销体系和营运体系。这两大体系是国美重要的组织体系，并且在网下运作很成功。因此网上商城的运营依旧采用这两套体系来进行运作，

11、并且建立电商部分和采销部门、营运部门的紧密联系和沟通合作。例如，采销体系负责的商品选品、商品价格、促销资源等，这部分工作基本上都是售前的；而营运体系负责的主要是售后的订单处理、支付、配送和售后服务等。3.3 站点建设 国美网上商城的建设，有两个非常重要的特征。3.4 申请域名 1.商品管理2.价格管理3.网站推广4.促销管理5.物流管理6.支付管理 7.客户服务8.会员营销运营设计3.5 运营设计在国美网上商城的运营设计中，我们提出了八大要点：1.商品管理。在国美网上商城的商品管理工作中，除了在商品规划中涉及到的商品录入管理外，还有商品上架管理、选品问题、商品排序管理、商品推荐管理和品牌管理。

12、2.价格管理。价格是直接关系到客户购买决策的因素，同时，价格也是市场竞争中最为敏感和关键的因素。由于国美网上商城目前的价格设定都是由erp直接导入，因此价格管理的重点内容是特价的设置和管理。3.网站推广。如何让更多的客户知道并愿意来了解国美网上商城？这需要线上宣传和线下推广相结合来进行。4.促销管理。促销是整个运营管理中工作量最大、效果最为明显、涉及内容最多的一块。在国美网上商城的促销手段主要有：赠品：包括单品赠品、等级送赠品；套餐：包括国美推荐套餐、最佳组合商品和客户套购diy三种形式；团购：包括门店团购、聚众团购、单品团购、自发团购；特价推荐：限时惊爆机、寻宝等活动。 5.物流管理。经过三

13、年来的运营，目前国美电器网上商城的商品配送流程已经是比较顺畅的，尤其是大件配送。 6.支付管理。国美网上商城的支付流程是比较顺畅的，货到付款、在线支付、银行电汇、门店付款等，此外货到付款准备增加移动pos机刷卡服务，在线支付也准备增加分期付款服务等，将更加满足客户需求的多样性； 7.客户服务。尤其是在线客服方面，实现多方面的客户服务，例如，销售过程中的咨询回复、信息提示和导购，售后的订单跟踪和客户回访，突发事件的处理等，尽最大可能让客户满意度提升。 8.会员营销。会员营销是指针对会员进行的主动营销。进行会员营销，也就是，在知道我们服务过的客户是谁，并且知道他们喜欢什么，他们有可能还需要什么的情

14、况下，对他们进行针对性的商品推荐。 任何一个电子商务网站的建设和运营，都必须以客户为中心，从客户出发。因此，国美网上商城的运营设计，需要从前台客户体验出发，明确网站管理的思想，并且清晰网站日常管理和经营活动所必须做好的八大要点每个要点的执行、控制思想。3.6 选择网站推广方法 网站推广方面，根据国美的实际情况来，例如产品线，经营模式，服务特色，发展目标等，国美网上商城的宣传和推广是多点开花。1.网下营销推广。国美的网下营销推广主要采取的是门店宣传：门店是国美的最大优势之一，因此必须要充分利用；例如在每个门店的大logo下标明国美的网址，这个是最为显眼的宣传；在门店每周的报广上加上网购的活动内容

15、；等等。但是，更多的利用门店的力量，是采用网上和网下相结合，进行促销活动或其他会员服务等。2.网络推广。国美是从两方面着手的： （一）内部优化：结构优化、关键字识别、网页内容优化； （二）外部优化：合作推广、有效外链等。 因为国美网站本身的品牌影响力的存在，国美在网络推广方面，更多地是选择合作推广的方式。例如，国美电器和团购网的合作，国美网上商城各地区分站和各地团购网开展活动，由团购网利用本身聚集的人气和大量有着家电购买需求的客户，一方面可以直接在线提供商品信息供消费者直接购买；另一方面团购网发起类似于“国美电器千人大团购”的集体购买活动，这样对于网站流量和实际销售额都有积极促进作用。第四章项

16、目管理 徐瑾4.1 市场策略 一.双品牌战略 国美电器通过并购和自建等方式构建网上销售平台，充分发挥“线上+线下”的整合优势，利用发达的配送网络体系，使网上门店和实体门店效结合和互补，从而保持市场领先地位。国美曾收购下国内家电网售的龙头企业库巴网。同时，国美在电子商务领域也将沿袭多品牌经营、内部竞争的模式，即在大力发展库巴网的同时，还将推出全新的电子商务平台gome.com，实现双品牌运作。库 巴二.低价策略 低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小，国美的杀手锏仍是价格国美网上商城总经理韩德鹏透露，国美已于全球多品牌达成战略合作协议，将会通过多种策略实现国美网上商城的底价优势。正如黄光裕曾

17、说：低价是我们的根本策略，这是永远不可能变的。国美网上商城总经理韩德鹏表示，国美网上商城行业内率先实行“云战略”。据悉，“云战略”是指国美网上商城围绕数字化的消费需求进行运营，并推动与上游供应商研发、制造系统的无缝对接。通过实践“云战略”，国美电器网上商城已经与全球知名的家电品牌达成多项供需链协同的战略合作协议，通过共担经营风险来优化供需链，降低整个产业链成本，实现国美网上商城的底价优势，真正让利消费者。三.“云战略” 正如，国美高管所言，“国美电子商城将与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体营销模式，丰富和完善产品种类、服务、配送以及结算流程，旨在为消费者提供更加便捷、快速的购物通道”。国美

18、电子商城只是在市场细分上与传统的实体店构成互补，而在盈利模式则没有不同。也就是说，国美电子商城从盈利模式上看依然属于隐性物流仓库公司，与经营b2c电子商务网站的收益模式大为不同。国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。具体地列举如下： 第一，入场费和促销费入场费是国美对加盟企业收取一种类似租金的费用。在这也可以理解为服务费或者会员费。费用的多少取决于品牌，当然也决定了其提供的服务多少，例如摊位的位置、大小等。促销费更不言而喻，它是针对为供应商进

19、行广告宣传而收取的费用。4.2 收益来源 第二，佣金收入（供应商的返利） 即供应商与国美商城进行利益分成。对于部分商品，国美扮演者代销商的角色，但是不同的是，国美并不提供销售人员，而是由供应商自备。就此而言，本人认为供应商的返利可理解为变动租金（对应地，入场费为固定租金）。第三，差价收入对于另一部分商品，国美则是经销商，通过赚取产品进销差价而取得收入。第四，“类金融”模式“类金融”模式是国美最具特色，最具盈利能力，同时也是最具争议的盈利模式。国美通过滞留供应商货款，这些滚动的滞留款项形成了稳定的现金池，相当于无息贷款。对于这庞大的现金池，国美通过各种投资方式进行利用，包括短期的投资（如房地产等

20、），甚至是用以支撑新网点建设。 中国俗话说“一个好汉三个帮”，国美也与众多企业结为了合作伙伴。以近三年为例：2007年，国美电器和戴尔公司联合宣布，双方结为战略合作伙伴，成为dell在中国的唯一拥有授权的合作零售商。 2008年，摩托罗拉公司和国美电器宣布建立全新的战略合作伙伴关系，以期为中国消费者提供强大而丰富的零售体验。 2010年国美电器又与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议。这是去年与海尔签署三年实现500亿元销售规模的战略合作协议之后,国美与家电企业签署的又一跨年度战略合作项目。该协议的签署,意味着国美成为三星在国内最大的渠道伙伴。4.3 合作伙伴第五章 竞争

21、和风险因素 陈亚玲5.1 产业竞争环境（1）行业环境分析 从行业环境来分析，中国的家电零售行业在未来的增量空间非常大。家电零售行业的扩张速度和扩张规模非常的让人惊讶，但是，从另一方面来看，这样的发展关不均衡，在二三级市场开发上，还处于起步阶段，但大中城市的竞争却非常激烈。（2）潜在进入者的威胁分析首先，从规模经济方面来看，大型家电连锁业的规模经济主要是通过规模效应获得利润的，新进入者在短时间内要想达到行业现有竞争者的规模是非常困难的。其次，家电零售连锁企业的销售渠道一般是先从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，把市场营销主动权控制在自己手中，而这一行为就要

22、求他们与制造商及消费者的关系必须要更为紧密，形成战略伙伴关系。然而，这种渠道的建立是需要各方面的长期投资的，如人力、物力、财力等，这是潜在进入者在短期内极难达到的水平，“天时，地利，人和”的统一，对于潜在进入者而言，是最大的产业进入障碍。最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战是非常值得关注的问题，大幅度降价促销的手段对于大型家电连锁企业而言，并不是难事，但这一点却是行业新进入者的硬伤，具有非常大的威胁。（3）产业内的竞争分析 国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根数据显示，但近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。5.2 主要竞争对手（1

23、）苏宁电器股份有限公司 苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁），是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，与此同时，苏宁坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。（2）百思买 百思买是全球最大的家电零售业，在北美拥有超过750家店，并且每年以7080家的速度增长，在2009年的财富排名直线的上升。2003年

24、，百思买在中国上海设立首个全球采购中心，2006年收购当时拥有135家门店的江苏五星电器，2007年在上海开出其首家中国区门店。2008年年末百思买在中国已拥有161家五星电器店、6家百思买店。百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的墙角。（3）山田电机 山田电机是日本销售电器的领头企业，在日本的地位相当于我国今日的国美苏宁，在日本每年以3040家店面的速度扩张。2009年末山田电机公司投资6亿多元位于沈阳黄金商圈labi型日式电器大卖场正式开业。日本索尼、松下、德国西门

25、子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁将面临失去高端客户的可能。5.3 低价优势 企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。 价格竞争是商业企业最有效的竞争手段 低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小 低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本 采取低价位价格竞争策略要注意市场环境第六章财务分析 林义婷6.1 概况 2010年财务摘要：2010年收入为人民币50,910百万元，