房地产成本管理要点

1、房地产成本控制要点摘 要：房地产项目经营的效益取 决于销售收入的大小和成本支出的 多少。房价调控的市 场环境下，房地产开发 企业对成本费用的控制提 出了更高的要求。 对于全过程成本控制的理 论研究业界已经较为 深 入，现就全过程控制的 实践得出的经验进行总结。一、项目成本控制 阶段划分及主要任 务根据项目的开发过 程，按照全 过程动态成本控制的管理思路， 我 们可以将控制分为以下三 个阶段：1. 事前控制。及时、科学的编制各 阶段成本指 标，提供 项目决策、 指导限额设计 是事前控制的要求。成本指 标的编制划分为三个阶段：(1) 决策阶段的成本 测算。根据 项目的地价、 规划设计 要点、配 套

2、情况、行政性收 费标准、项目初步定位、概念规划草案等 资料编制， 为项目的可行性 决策提供成本 测算及赢利预测方面的数据。(2) 规划阶段的成本 概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、 项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验 成本测算中技术经济 指标 的落实情况，并作为方案设计的成本限额。(3) 方案阶段的目标成本。根据 单体方案、 园林景观方案、营销 策划方案等 编制成本指 标。该指标经审批后将作为项目的总控目 标成 本，也是 对进 行动态成本控制的依据。2. 事中控制。主要体 现为项目实施过程的招 标采购、变更、签证、 付款的成本控制。 加强招 标过程中定标价与成本指 标核对，强化通 过

3、 设计优化控制成本；通 过资源整合，加强集中采 购控制施工成本；控 制变更、签证产生的不可 预见成本；加强 项目安全、进度、质量管理 减少隐性成本；审核付款 计划及金额，既要保证项目推进也要保 证资 金的支付安全。3. 事后控制。 主要体 现在结算中的成本控制及后 评估。统筹安排 加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机 会成本；通过结 算数据及时编制项目成本后 评估，积累成本历史数据库，更好的指 导 新项目成本指 标的编 制，达到循 环改进的目标。二、事前控制 阶段的注意事 项（一）项目决策的成本控制决策阶段的成本控制是宏 观的、战略层面的，也是 决定项目成败 的，必须深入调研，慎重决

4、策。项目销售成本 归纳为地价、建安成本、 融资成本、费税 。根据产品类型的初步定位及成本 历史数据库可框定 建安成本，融 资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有 无特殊 规定是影 响成本 较大的不确定因素，是 该阶 段要重点 调研的。 因此 买地决策前应组织设计 、工程、成本人 员对 地块进行实 地查勘， 收集地形、地 质、三通一平、外水外 电 等市政配套 条件资 料进行成本 评估。（二）项目定位的成本控制项目前期产品定位对成本及盈利 预测影响较大，准确的市 场定位 是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要 结 合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的 实现。（三）

5、设计过 程的成本控制设计阶 段是控制建安成本的切入点， 设计要根据 营销定位快速反 应，成本控制部 门要及时核算限 额设计的落实情况。1. 通过设计标 准化控制成本。 产品的 标准化带动设计标 准化，是 实现项目快速开发，提高周转的有效途 径。市场变化时，及时主动的 调整设计方案， 优化成本投入。2. 成本也可分 为结构 性成本、功能性成本、敏感性成本。 严控结 构性成本（限额设计），保证基本使用功能成本投入 （户型、配套 ），合 理配置敏感性成本 （立面、 园林、装修 ） 。 敏感性成本可 调整空 间 大， 市场变化时要重点研究。3. 通过设计 方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即

6、 投入现场生产，大规模的修改 调整对工期影响大，而且 会造成资源、 成本的浪 费。加强方案 阶段的成本 概算与指标的对比，将结构性成本 控制在施工 图出图前是控制 结构性成本的有效手段。4. 通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性， 选 择适合的材料及施工工 艺。材料选择不当会导 致质量问题，增加 维修 成本，也会导致安全 隐患。设计选 材不当造成的 质量问题往往因 责任 界定不 清，最后 开发 商只好承担。三、事中控制 阶段（一）招标过 程的成本控制招标的目的是 选择 合理低价的合作 伙伴。供 应商是我们的客户， 是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利 润水平是双方良好合作 的

7、基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投 标结果是判断合理利润 水平的最好途 径。1. 加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制， 与相关部门 紧密配合，提前 编制计划，项目开发节 点出现重大调整时及时调整； 并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招 标计 划增加责任主体、招 标方式的界定。做到 计划清 晰、分工明确。2规范招标行为，招标前指造价指 标编制好标底，作为评标依 据。项目的招标必须按责权分工有 计划、有组织的完成，不规范的招 标行为是不允 许的，也是对成本控制不利的。 同时应加强招 标结果与 标底对比，提高主 动控制成本的意 识。3加强集中采 购，与相关供应商建立战

8、略伙伴关系，利用 规模 化降低成本。 集中采 购是控制大宗成本支出的有效途 径，结合设计的 标准化，集中招 标是保 证品质，降低成本，避免重 复招标，提高效率 的有效措施。4选择最合适的供 应商。加强对供应商的管理，供 应商选择不 当，会带来管理上的 诸多问题，延误工期，增加成本。5. 重视合同管理。加强 对合同的管理， 签订合同时注意合同 条款 及清单的完整性 与严密性。（二）施工过程的成本控制现场施工管理 对成本影 响是直接可 见的，把关不严格会产生不必 要的额外成本，我们要从施工方案、 质量安全、签证、付款、结算等 方面加强控制，在保 证项目推 进的同时也要注重控制成本。1. 施工方案控

9、制成本。 通用项目的施工方案 请设计中心根据 过往 的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案 应组织工 程及成本管理部 门进 行审核。2. 加强甲指乙供材料的 现场管理，避免 货不对板。部分材料采用 甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料 进场前与合同 清单 的对比检查，保证质 量。对因监管疏漏已施工不能整改的， 项目 管理部 门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。3. 质量问题导致成本增加。工程 质量问题产生原因比 较复杂，而 且时效性比 较强，问题发 生后如果不及 时处理，手续办理不到位，很 容易无法界定落 实责 任单位，最后 发生的成本只能由 开发商承担。4、从源

10、头及过程中严控签证。对施工 过程中的 设计变 更进行控制， 与设计 院签订 合同时约 定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证， 坚持先算核算后施工 的原 则5. 进度款支付的成本控制。 主要是 审核施工 单位申请付款与现场 进度是否相符， 既要保证项目正常推 进，也要保 证不会出现超额付款 的情况。四、事后控制 阶段。工程竣工 验收后及 时办理结算是项目财务结 算、成本后评估的需 要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后 及时催促施工 单位报送结算，结算接收后及 时录入成本系 统。结算是 成本支出的最后把 关，同时应 注意以下几方面：1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场 一致。竣工 图作为结算 的依据，即使只多了一 条线条 ，也可能却 会对造价产生影响，因此， 竣工图与现场 的一致性是十分重要的。2. 加强甲供材料的管理。 签订 甲供料合同 时，预算工程量要根据 图纸计 算；使用单位在下 单前提供 数量的 计算依据，超出合同 预算量 的必须报成控部 门审核后方可下 单采购；甲供材料合同在供 货完毕后 及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。3. 对损耗计算常出 现争议 ，相对多的材料，改用甲指乙供的方式， 由甲方指定 厂家，指定材料价格、采保 费率以及 损耗率，由乙方直接 采购，按竣工 图