为企业发展服务企业文化要随需而变

1、为企业发展服务企业文化要随需而变企业的源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变 革能力，强大的变革能力基于强势的。公司对“HPway之道的发扬光 大，对高尔文 大家庭”理念的继承，公司对本人 效率至上”原则的热 爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种 不 可复制”的方式，也是这些公司取得成功的重要内在动力。建设的根本要义在于建立既深刻体现战略思考、 又全面反映员工 共同意志的全员认同的价值体系， 这是建设高绩效、强执行团队的根 本基石。与战略之间是一种互动的关系。只有基于对的深刻洞察与前 瞻把握，才能形成真正符合企业实情、对具有切实指导意义、能够真 正融入企业

2、之中而不是脱离于企业之外的文化体系。 反过来，与战略 有效互动的建设必然成为推动提升与战略成长的强大精神动力。因此，在企业不同发展阶段，必须建立与企业和工作重点相适应 的导向，必须要随需而变。 我们最初是文化，第二阶段是目标导向 的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现 在又是文化，转了一个圈。”这是杨元庆接受记者采访时说过的一段 话。解析走过的发展历程，我们可以清晰地看出的是如何为服务的。期（1984-94）:注重经营意识，市场目标导向在期又可以分为两个阶段：初期-代理阶段；后期-自创品牌阶期初期-代理阶段在初创阶段，还是一个仅靠20万元起家的小公司， 首要解决的 是生存

3、问题。因此，这一时期的企业要不断超越自己、拼搏向上、积 极竞争、谋求发展，的核心是创新学习，是一种创新导向的。后期一自创品牌阶段在有了阶段，企业的主要挑战是如何让客户接受的产品， 因此这时期的战略重点是市场、产品、品牌、成本等目标，企业积极谋求 外部发展、快速长大，的核心把放在首位，这一时期的是一种目标导 向的文化，也是一种服务文化的体现。起步期(1994-1996):强调组织适应，导入严格文化经历了十年磨一剑的期，已经拥有一定的市场地位，企业成长越 来越受到内部管理等因素的制约。因此，这一时期的工作重点是建立 严格、规范的制度规则体系，着重加强内部运营体系和对过程的监控, 强调认真、严格、主

4、动、求实等要求，力求实现管理的规范化。这一 时期的是一种规则导向的文化。发展期(1996-1999):强化规范管理，导入亲情文化严而少恩的规则文化刚性较强，亲情不足，这种规则导向的文化 会造成内部关系紧张、部门合作不畅等问题。此时的已经奠定了在中 国PC市场的领导地位，进入一个展新的阶段，企业规模也越来越庞大，企业内部部门之间的合作、企业与合作伙伴之间的合作显得尤为 重要。因此，这一时期的在强调规范管理的基础上又提出了亲情文化, 以合作共享为主题，提倡信任、亲情、欣赏、公平等，努力把员工的 个人追求融入到企业的长远发展之中，使与合作伙伴、实现共赢。二次（2001-）:、文化推进，业务创新200

5、1年分拆之后，新重新定义了企业的愿景，希望成为：高科 技的、服务的、的。从分拆后新改英文名称、巨型计算机的研制、2008 年北京、到2004年收购的PC业务等一系列重大举措，可以看出新 正一步一步地努力朝着自己的愿景迈进， 企业开始进入了起点更高的 二次阶段。尤其是在兼并了个人电脑业务之后，新面临整合的挑战, 首当其冲的就是文化的整合，如何建立并购后的所有员工都认同的。因此，二次的文化会因时间、环境、市场、方向等因素而有别于联系 刚刚成立时的文化。创创阶段的文化是解决如何生存的问题， 二次的 文化虽然也面临着极大地生存挑战，但是如何发展、成为世界的才是 新所更加关注的，因此，二次阶段的在内涵和

6、外延上都要比一次的文 化丰富得多。总结二十年所走过的道路，盘点不同发展阶段的特征，可以看出: 发展的每一个阶段都有明确的文化导向， 这个文化导向与这一阶段的 战略实现了充分的互动，有力地体现了对的支持。虽然每个阶段都有 一个明确的导向，但是所有这些不同阶段的导向都源自一个共同的核 心一，围绕“这个核心，的发展一直立足于两个基本出发点：第一是以人为本：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中； 第二是为 客户创造价值：实现、合作伙伴、的共赢。这种 核心理念保持不变, 表现形式随需而变”这种有形文化与无形文化的完美统一，很好地诠 释了德鲁克 管理以文化为基础”这句精典名言。从建设的案例中，我们可以看到企业核心是最本