二级人力资源管理师考试教材内容思维导图(格式完美版)

1、组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。多维立体（强调结果）：1、

2、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 ：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权

3、制（既强调结果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 设计与变革组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。变革的程序 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式）排除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和

4、冲突的职责、任务。现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展

5、战略、企业文化、企业人力资源管理系统）原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测

6、的代价高昂；4、知识水平的限制。一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马

7、尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。总量预测 影响企业人员需求量参数 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。供给量=现有量+流入量-流出量 流入量=现有量*（1+降职+招聘）流出量=现有量*（1+晋升+辞职） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的人员供给情况。 第一章 人力资源规划人力资源需求预测个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异

8、客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。

9、诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽

10、视了原有基础与今后静态与动态相结合的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）测评原则 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。（评价中心、面试、观察评定等）素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身

11、高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特征，也称形式理化。 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量化 量化形式 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化顺序、等距与比例量化顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序 关系，还要求对象间的差

12、异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 标准 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。要素 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 即对应于不同标度的符号表示。横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素

13、质、心理素质）；行为环境要标准体系 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔16因素（16PF ）、艾森克（EPQ ）、明尼苏

14、达多（MMPI ）等个性问卷。 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。知识测评法， 我国把它分为：记忆、理解、应用。能力测评 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。实施阶段（核心）：

15、测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。 具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。 特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。

16、面试 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。基本程序 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。基本程序 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。2 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。3 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、

17、面试结果的存档。 4、评价 常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。 结构化面试 行为描述

18、面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者

19、最有效的工具。 评价中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。概念：指一定的数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高。 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可

20、能性。前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 知识内容 、两难式问题（对出题要求高）。 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。一、员工素质测评标准体系的构建二、面试的组织与实施三、无领导小姐讨论的组织与实施第二章、招聘与

21、配置题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。培训规划制定 步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定

22、具体项目的子目标；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡）教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。 程序：培训项目计划、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课

23、程修订。 内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感）印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。 培训资源开发

24、 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。内部培训师 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。 设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性）开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。中

25、层管理人员培训 目标：提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。内容：提高业务决策能力、计划能力、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。 作用和内容 评估的形式：非正式和正式评估 建设性和总结性评估 评估系统设计 作出评估的决定制定培训的计划收集整理分析数据 项目成本收益分析 撰写评估报告 及时反馈评估结果评估标准确立培训效果四级评估的主要特点 （看书194页至200页）撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表性、尽

26、量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字表达与修饰。步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估的结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录（图表、问卷、原始资料）；报告提要。效标，指评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。行为导向型考评：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）考评的方法考评方法的种类 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法

27、、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。综合型考评：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。合成考评法的特点：考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性（现实任务、潜能）、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。 日清日结法：指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点 ：一个核心市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化原则。一、企业员工培训规划与课程设计二、企业员工培训效果的评估第三章、培训与开发一、绩效考评的方法与应用 二、绩效考评指标和标准体系设计 第四章、绩效管理（一）三、关键绩效

28、指标的设定与应用（一）内涵：简称KPI ，考评指标体系中那些居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模式。 核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。 （五）、平衡计分卡的概念和特点1、简称BSC ，就是根据企业组织的战略要求而静心设计的指标体系。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量

29、企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 2、概念理解（1）是一个核心的战略管理与执行的工具（2）是一种先进的绩效衡量的工具（3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式（4）是一种理念十分先进的“游戏规则”, 是一种规范化的管理制度。3、适用领域：IT 业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业。 四、360度考评方法内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。 第四章、绩效管理（二）薪酬市场调查 薪酬调查概念： 采集企业

30、各 类人员的工资福利待遇以 及支付状况的信息， 进行分 析的过程。 薪酬调查的种类 1、 从调查方式上看： 正式调查 （商 业、专业、政府） ；非正式调查。 2、从主持调查的主体看：政府、 薪酬调查的作用 1、调整薪酬提供依据 2、调整薪酬制定奠定基础 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系。 1、岗位分析与评价是薪酬制度设计的基本依据和前提。 2、为保证企业薪酬制度对外的公正公平性，要进行薪酬市场调查，对评价 结果的合理性进行验证。 3、建立科学的绩效体系，将薪酬与考评结果挂钩，能最大限度地激励员工 的积极性、主动性和创造性。 （三）选择调查方式 1、企业之间相互调查 2、委托中介机构调查 4、

31、问卷调查通信调查 （四）统计分析调查数据 1、数据排列 2、频率分析 4、离散分析 6、图表分析 3、趋中趋势分析 5、回归分析 第 一 节 薪 酬 调 查 行业、专业协会、企业家联合会、 3、掌握薪酬的新变化与新趋势 咨询公司、企业自己组织的调查。 4 、控制劳动力成本，增强竞争 力 薪酬市场调查的过程 （一）确定调查目的 1、整体薪酬水平的调整 2、薪酬制度结构的调整 3、薪酬晋升政策的调整 4、岗位薪酬水平的调整 （二）确定调查范围 1 、确定调查的企业（坚持可比 性原则） 2、确定调查的岗位 4、确定调查的时间段 3、确定调查的数据（薪酬信息） 3、采集媒体公开信息 二、薪酬满意度调查

32、 一、概念 二、内涵 三、相关概念 1、 岗位分组与职业分类标准的关系：特殊性与一般性。 2、 岗位分级与岗位分类的关系： 岗位分类适用于国家各级 政府，岗位分级适用于企事业单位。 3、 岗位分组与品位分类的关系： 分类的标准不同 （岗位分 类以事为标准，以事择人；品位分类以人为标准，以人 择事） 。分类的依据不用（岗位分类对事不对人，品位 分类对人不对事） 。适用范围不同（岗位分类适用于专 业性、机械性、事务性强的岗位，品位分类适用于工作 经常变化、工作效果不易量化的岗位和工作） 。 四、横向分类的原则 1、 岗位分类的层次宜少不 宜多， 最多不宜超过三个 层次。 2、 根据企业的劳动分工与

33、 协作的性质与特点来确 定。 3、 不宜将类别划分过细， 大 类不超过 4 个， 小类不超 过 10 个。 1、按标准进行岗位排序、分岗级 1、按照工作性质划分职门。 步骤 （一） 、岗位的横向分类 方法 （三） 、制定各类岗位说明书 （四） 、建立企业岗位分类图表 管理性岗位 2、把业务相同的岗位归入职组。 3、把业务相同的岗位组成职系。 1、按岗位承担者的性质和特点 2、按在企业生产过程中的地位和作用分 方法 （二） 、岗位的纵向分级 生产性岗位 步骤 2、统一岗等 1、选择岗位评价要素 2、建立岗位要素指标评价标准表 3、按标准表对各岗位打分，根据结果划分岗级 4、根据岗级统一归入相应的

34、岗等 1、精简企业组织结构 2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、完成管理岗位划岗归级的任务 4、对管理岗位岗级进行统一列等 一、内涵：根据法律政策制定，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗 位名称等具体形式加以规定的。内容有工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡方法、其他规定 等。 二、分类 特点 1、 “对岗不对人” 岗位工资 制 2、根据岗位支付工资 3、以岗位分析为基础 4、客观性较强 前提 技能工资 制 1、考察生产经营情况；2、管理体制环境；3、企 业文化

35、；4、企业岗位与人员结构；5、企业的经 营目标；6、明确员工的技能要求；7、制定实施 技能评估体系；8、将工资计划与培训计划结合 特点 绩效工资 制 1、注重个人绩效差异的评定 2、由主管人员搜集上来的 3、反馈的频率不是很高 1、管理人员工资制度 特殊群体 的工资 1、缺乏公平性 2、强调个人的绩效 3、若员工认为绩效评价的方式方法不公平，绩效工资制度就有崩溃的 危险 2、经营者年薪制 构成固定工资、可变工资 构成基本工资、资金和红利、 福利与津贴 组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终资金 水平的确定：数倍于企业员工的年平均工资、要照顾到员工的心理承受 能力、不再享受企业员工的工资性收入

36、与福利待遇 三、设计的主要内容 工资水平的影响因素 外部： 市场因素（商品市场、劳动力市场） 、生活费用和特价水平、地域的影响、政府的法律和法规 内部： 自身特征（所属行业、规模、发展阶段） 、决策层的工资态度。 构成：基本工资、激励性工资、绩效认可奖 励 3、团队工资制度 2、佣金制（提成制） ：销售量、提成比例 1、技术工资 2、能力工资 1、岗位等级工资制 主要类型 一岗一薪（适合专业化、自动化高、流水作业、工种技术较单一的岗位） 一岗多薪（岗位划分较粗、岗位存在差别、岗位内部员工之间存在技术程度差异的企业或部门） （工资标准不以金额表示，而以薪点表示） ；岗位薪点的确定通过岗位分析与评

37、价（以岗位责任范 围和责任程度、岗位技能要求、劳动强度、劳动条件）得出岗位等级与点数。 种类 应用于“蓝领” 、生产制造性质的企 业或部门 适用于“白领” 、专业技术和管理人 员 不足 1、计件工资制 优势：发展技能、提高业绩、增强参与、适 用于提倡员工参与管理的企业 基础能力工资、特殊能力工资（自上而下、 给予对象为技术或管理专门人才） 形式 五、 生产与管理岗位统一岗等的要求 1、 要充分考虑岗位工作任务难易 程度。 2、 要考虑对员工行为激励程度。 3、 要体现企业员工工资管理的策 略。 1、职系（细类） 1、 亦称岗位分类分级或岗位 2 、职组（中小 类） 岗级（将职系分 级） 4 、

38、岗等（不用 岗级纳入统一 的维度中） 归级， 在国家机关中称为职 位分类 和岗位评价的基础上从横 向与纵向两个维度上所进 行的划分 3、 其最终结果是将岗位纳入 职级、职系、岗级和岗等构 成的体系之中 六、主要步骤： 3、职门（大类） 2、 是在岗位调查、分析、设计 第 五 章 、 薪 酬 管 理 （ 一 ） 第 二 节 工 作 岗 位 分 类 2、岗位薪点工资制 一 、 企 业 工 资 制 度 设 计 第 三 节 、 企 业 工 资 制 度 设 计 与 调 整 （ 一 ） 合理的工资结构：固定工资（基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资） 、浮动工资（效益工资、业绩工资、奖金） 、特殊

39、津贴。 工资结构类型：以绩效为导向（绩效工资制） 、以工作为导向（岗位工资制） 、以技能为导向（技能工资制） 、结合工资结构（组合工资制） 工资等级：工资等级、工资档次、工资级差、浮动幅度、等级重叠。 四、设计的原则：公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性原则。 五、能力要求： 确定企业员工的工资 原则与策略（高弹性、 高稳定、折中类） 工资的市场调查 岗位分析与评价 确定工资制度：1、工资水平 2、工资结构（构成项目、比例） 3、工资等级（分层式、宽泛式） 企业工资制 度的贯彻实 施与修正 计 与 调 整 （ 二 ） 第 三 节 、 企 业 工 资 制 度 设 工 资 结 构 二 、 宽 带

40、 式 三 、 企 业 工 资 制 作用：1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构严格的等级制；2、能引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、有得管理人员以及人力资源专业人员角色转变。 5、有得工作结交的促进。 设计程序：1、明确企业的要求（审查文化、价值观、经营战略要求，形成绩效、团队、沟通、参与文化） ； 2、工资等级的划分；3、工资宽带的定价；4、员工工资的定位、员工工资的调整。 工资标准调整：个体工资调整（工资等级、工资档次） ；整体工资调整；结合内部分配改革。 工资调整项目：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。 员工个体工资标准的调整：工资等级

41、调整、工资标准档次的调整（ “技变”晋档、 “学变”晋档、 “龄变”晋档、 “考核”变档） 。 员工工资标准的整体调整：定期普遍调整工资标准、根据业绩决定加薪幅度、 一、所需资料： （1、姓名、年龄、性别、所在部门） 2 、员工薪酬的基本资 料：岗位名称、当前薪 酬水平当前的工资级 别、工资级别（最高、 中位、最低工资） 、上 次调资的时间、额度、 调资类型。 3 、企业整体的 薪酬资料：企业 现有人数、企业 过去一年实际 发生的薪酬总 额 4、企业在未来一年人力资源规 划资料：拟招聘的新员工数、 拟招聘的新员工薪酬水平、预 计晋升职务的员工人数、预计 岗位轮换的员工人数、预计休 假的员工人数

42、、预计辞职、辞 退、退休人数。 5、物价变动资料：过去一年里 当地物价变动资料 6、市场工资水平：当前市场的 劳动力供求状况与薪酬水平 7、国家薪酬政策：国家当前有 关薪酬的法律、法规等 8、企业财务状况：企 业薪酬支付能力、 企业 上一年度经济效益状 况、股东要求的回报 率、 企业预计的效益状 况。 9、薪酬预测：预测企业在 未来一年的工资增长率、 预 测在未来一年员工部门薪 酬总额的增长率、 预测员工 在未来一年增薪的时间、 额 度、调资类型。 度 的 调 整 第 五 章 、 薪 酬 管 理 （ 二 ） 第 四 节 、 企 业 员 工 薪 酬 计 划 制 定 二、 方法：从下而上法、从上而

43、下法 三、 程序：1、薪酬市场调查；2、企业财力状况；3、企业人力资源规划；4、画出一张薪酬计划计算表；5、预计业务收入及薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值；6、进行 所有部门薪酬计划的汇总；7、进行调整；8 确定薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 四、 薪酬计划报告的撰写内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额、人力资源规划情况、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率、主要部门薪酬增长率等。 业 补 充 保 险 第 五 节 、 企 一、企业年金：在参加基本养老保险基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 二、企业年金的适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已

44、建立集体协商机制。 三、企业年金的支付方式：领取（退休时可从年金个人账户中一次性或定期领取，死亡后由其指定的受益人或继承人一次性领取，出境定居的一次性支付） ；个人账户转移。 四、企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定员工和企业的缴费比例、确定支付额度、确定支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定基金管理办法。 一、如何判定是否存在劳动关系：劳动者是否是只能出卖自已的时间、体力、智力、技能等所得到报酬，时即存在劳动关系。生产资料是作为劳动关系的客观条件，劳动力是作为劳动关系的 主观条件，若两者同时使用，则不是劳动关系。 二、劳动关系包括劳动合同法律关系及民事法律关系的统称，劳动法律关系

45、指劳动合同法适用范围内的关系，劳动关系包括劳动法律关系。 一、含义： 劳动者 本质是：雇用和使用相分离。 劳动关系（劳动者实质成 果给了用工单位）的“肉” 二、成因 （1） 形式劳动关系的运行 （2） 实际劳动关系的运行 （3）劳动争议的处理 （4）劳务派遣的成因 用人单位 （派遣企业） 民事法律关系（特 点： 双方合议一致） 用工单位 （企业或其他） 派遣单位与劳动者之间的关系 接受单位与劳动者之间的关系 派遣单位、接受单位、劳动者三者之间的争议 a 降低劳动管理成本 b 促进就业 c 强化劳动法制提供条件 d 满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的 要求 第 一 节 、 劳 务 派 遣 劳动

46、法律关系“壳” 三、管理 劳务派遣单位管理：a 资格条件（50 万注册资本） ；b 合同体系；c 其他规定；被派遣劳动者管理：国家法律法规对劳动者的管理规定；接受单位的管理。 含义：企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、分配形式、工资收入水平等事项平等协商，达成一致的基础上签订工资协议的 行为。工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。 第 六 章 、 劳 动 关 系 管 理 （ 一 ） 内容：a 工资协议的期限；b 工资分配制度、标准和形式；c 职工年度平均工资水平及调整幅度； d 奖金、津贴补贴分配办法；e 工资

47、支付办法；f 变更、解除工 资协议的程序；g 工资协议的终止条件；h 工资协议的违约责任；i 双方需要约定的其他事项。 一、工资集体协商 （1）工资集体协商代表的确定：企业法人代表、工会代表（或职工代表） ，代表必须对等，每方代表不少于 3 人，外聘代表不少于双方代表的三分之一。 （2）工资集体协商的实施步骤： 1. 提出方应事先向另一方提出书面协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于 20 日内 书面答复，并进行协商。 2. 协商双方有义务按照对方的要求，在协商前 5 日内提供工资协商相关的真实情况和资料。 程序 （3）工资协议的审查： 3. 协商形成的工资协议草

48、案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4. 达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。 1. 协议签订后 7 日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地县级以上劳动保障行政部门审查。 2. 收到工资协议 15 日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查，出具工资协议审查意见书 。 3. 工资协议报送 15 日后，协商双方未收到工资协议审查意见书的，视为同意，该协议即行生效。 （4）明确工资协议期限： 一般为一年一次，雇员和房主双方均可在协议期满前 60 日内，向对方书面提出协商意向书。 含义：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总

49、量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的方法、规定的总称。 目的：调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。 作用：1、为确定年度工资增长提供依据；2、引导企业自觉控制人工成本水平；3、完善国家的工资宏观调控体系。 二、工资指导线 原则：1、符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求；2、工资总额的增长低于效益的增长；3、平均工资增长低于劳动生产率的增长；4、综合考虑当地经济 状况等其他因素；5、制定工资指导线实行协商原则。 内容：1、经济形势分析； 2、工资指导线意见 劳动力市场工资指导价位 程序： （1）信息采集 三

50、条线：上线（预警线） 、基准线、下线。 抽样调查（等距） 时间为一年调查一次（2）价位制定 注意：两个坚持（市场取向、实事求是） 内容：a 年收入、月收入； b 高位数、中位数、低位数 c 国家对工资分配的调控从直接转向间接，从总量调控转向工资水平的调控。 （3）公开发布 一、劳动安全卫生管理制度的种类： 1、 安全生产责任制度 2、 安全技术措施计 划管理制度 3、 安全生产教 育制度 4、安全生产 检查制度 5、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故隐患分类、报告、预防与整改措施， 劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收） 8 、个人安全卫生防护用品 管理制度 9

51、、劳动者健康检 查制度 每年发布一次，6-7 月间 要在公共职业介绍机构专项公布 第 二 节 、 工 资 集 体 协 商 第 三 节 、 劳 动 安 全 卫 生 管 理 6、安全卫生认证制度（人员资格认证，对单位、机构的劳 动安全卫生资格认证，与劳动安全卫生联系密切的物质技术 产品质量认证等） 7 、伤亡事故报告和处理制度（内容：事故 分类，事故报告，事故调查，事故处理） 二、能力要求（一）编制审核劳动安全卫生预算： （1）职业安全卫生保护费用分类： （2）职业安全卫生预算编制审核程序 （二）严格执行各项劳动安全卫生管理制度； （三）积极营造劳动安全卫生环境（观念环境、制度环境、技术环境：1. 直接使用安全技术和无害装置、无害工艺；完善劳 动场所设计，实现工作场所优化；劳动组织优化） 劳动争 议处理 概述 概念 亦称劳动纠纷，当事人之间因劳动权利和 劳动认定与实现所发生的纠纷。 特征：劳动争议的当事 人（企业与劳动者或团 体） 、内容（劳动权利 和义务）是特定的，有 特定的表现形式。 与劳动仲裁委员会、人民法院处理劳 动争议时的