工程项目运营策划与管理

1、骆汉宾骆汉宾2005.6 工程项目运营策划与管理的基本概念工程项目运营策划与管理的基本概念 工程工程项目运营管理模式项目运营管理模式 工程项目工程项目运营（组织）机构设计运营（组织）机构设计人力资源管理人力资源管理设施设备管理设施设备管理 财务监控财务监控项目资源开发与运营管理项目资源开发与运营管理 工程项目运营策划与管理案例分析工程项目运营策划与管理案例分析目目 录录一、工程项目运营策划与管理的一、工程项目运营策划与管理的基本概念基本概念 运营运营 运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。从一般意义上说，运营活动是一个从一般意义上说，运营活动是

2、一个“投入投入 变换变换 产出产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。运营活动过程形式的产出提供给社会的过程。运营活动过程如下如下页图页图所示。所示。 图中的点线表示两种特殊的投入：顾客或用户的参与、有关运营活图中的点线表示两种特殊的投入：顾客或用户的参与、有关运营活动实施情况的信息反馈。动实施情况的信息反馈。顾 客 或 用 户 的 参 与投 入.人 力.物 料.设 备.技 术.信 息.能 源.土 地产 出.产 品.服 务实 施 信 息 反 馈变

3、 换 过 程12345 实施信息反馈与实施信息反馈与“投入投入”框图中已有的框图中已有的“信息信息”投入的区别在于：后投入的区别在于：后者是指运营系统外部的信息，而前者是指来自运营系统内部，即变换过者是指运营系统外部的信息，而前者是指来自运营系统内部，即变换过程中所获得的信息。程中所获得的信息。 图中变换过程方框中的、图中变换过程方框中的、表示，在一个现代化大生产和服、表示，在一个现代化大生产和服务运作过程中，从投入到产出往往需要经过多个环节，这些环节有并行，务运作过程中，从投入到产出往往需要经过多个环节，这些环节有并行，有串行，也有交叉，这表明了运营过程的复杂性。有串行，也有交叉，这表明了运

4、营过程的复杂性。 与一般工业企业或服务企业的运营管理相比，工程项目运营与一般工业企业或服务企业的运营管理相比，工程项目运营有其自身的特点，这也是由工程项目的自身特点决定的。有其自身的特点，这也是由工程项目的自身特点决定的。 工程项目的基本特征包括工程项目的基本特征包括一次性和不一次性和不可逆性可逆性 、目标性、目标性 、一、一定的约束性定的约束性（时间、资源、质量、空间约束）、影响的长期（时间、资源、质量、空间约束）、影响的长期性、风险性性、风险性等。等。 因此，工程项目运营可定义为：在工程项目建成投产后，工因此，工程项目运营可定义为：在工程项目建成投产后，工程项目运营主体根据既定的效益目标，

5、通过有效利用各种资程项目运营主体根据既定的效益目标，通过有效利用各种资源，源，对工程项目的运营过程进行计划、组织与控制，运营出对工程项目的运营过程进行计划、组织与控制，运营出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。 工程项目运营工程项目运营 工程项目运营策划是指在工程项目运营前期对项目的经营工程项目运营策划是指在工程项目运营前期对项目的经营管理过程进行全方位的构思，通过对项目本身及项目的各管理过程进行全方位的构思，通过对项目本身及项目的各种相关资源进行合理分析与统筹安排，使项目在经营使用种相关资源进行合理分析与统筹安排，使项目在经营使

6、用过程中发挥其最大价值的活动。过程中发挥其最大价值的活动。 具体策划的内容包括：具体策划的内容包括： 工程项目运营策划工程项目运营策划 运营组织设计；运营组织设计； 人力资源管理；人力资源管理； 项目设施设备管理；项目设施设备管理； 财务管理；财务管理； 项目资源开发与运营等。项目资源开发与运营等。二、工程项目运营管理模式二、工程项目运营管理模式 工程项目应引入市场化运作机制，实现运营管理的市场化运工程项目应引入市场化运作机制，实现运营管理的市场化运作、专业化运行、企业化管理和社会化服务。根据项目运营作、专业化运行、企业化管理和社会化服务。根据项目运营管理的责权利划分形式，其模式主要有：管理的

7、责权利划分形式，其模式主要有： 自行管理自行管理依托大型基础设施建设成立项目公司后，即由该公司全面负依托大型基础设施建设成立项目公司后，即由该公司全面负责项目投产运行的一系列经营管理活动。责项目投产运行的一系列经营管理活动。 参与管理参与管理项目公司成立后，和专业运营单位合作，但专业机构只担任项目公司成立后，和专业运营单位合作，但专业机构只担任咨询角色，不承担任何责任。咨询角色，不承担任何责任。 BOT BOT形式形式 项目建设业主同项目公司签订合同，转让项目的设计、融资、项目建设业主同项目公司签订合同，转让项目的设计、融资、经营和维护、吸引社会资金投资建设，该项目公司在协议的经营和维护、吸引

8、社会资金投资建设，该项目公司在协议的特许期限内拥有项目的所有权与经营权，并获取预期的投资特许期限内拥有项目的所有权与经营权，并获取预期的投资回报，特许期满后，项目所有权和经营权即移交给项目业主。回报，特许期满后，项目所有权和经营权即移交给项目业主。二、工程项目运营管理模式二、工程项目运营管理模式（续）（续） 委托管理委托管理 项目公司委托专业运营机构对其项目投产后的运营管理工作项目公司委托专业运营机构对其项目投产后的运营管理工作 全面负责，并承担相应责任。全面负责，并承担相应责任。对于不同的建设项目，应根据其特点和规模，选择合对于不同的建设项目，应根据其特点和规模，选择合适的运营管理模式。适的

9、运营管理模式。 三、工程项目运营（组织）机构设计三、工程项目运营（组织）机构设计 通常，大型基础设施建设项目，为了使工程项目通常，大型基础设施建设项目，为了使工程项目建成后正常发挥其功能，在项目寿命期内需要组建成后正常发挥其功能，在项目寿命期内需要组建公司来策划和管理项目。公司成立后其主要业建公司来策划和管理项目。公司成立后其主要业务是运营该工程项目。为了使公司（项目）能够务是运营该工程项目。为了使公司（项目）能够正常运行，发挥应有的经济效益，必须要有良好正常运行，发挥应有的经济效益，必须要有良好的运营机构设置。的运营机构设置。 组织设计有其内在规律，必须有步骤的进行，才能取得良好的组织设计有

10、其内在规律，必须有步骤的进行，才能取得良好的效果。一个完整组织设计程序包括以下几个步骤：效果。一个完整组织设计程序包括以下几个步骤： 公司职能的分析和设计公司职能的分析和设计即确定企业需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其中即确定企业需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能，并将这些职能进行层层分解，确定各项具体的关键性职能，并将这些职能进行层层分解，确定各项具体的管理业务和工作。的管理业务和工作。 1 组织设计的步骤组织设计的步骤 确定组织设计的原则确定组织设计的原则即根据企业的战略目标、内外部环境等条件，确定企业进行组即根据企业的战略目标、内外部环境等条件，确定企业进行组织

11、设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。 在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，要进一步确定在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，要进一步确定各项管理业务的工作程序、工作标准及管理人员应采取的管理各项管理业务的工作程序、工作标准及管理人员应采取的管理方法等。方法等。1 组织设计的步骤组织设计的步骤（续）（续）这是组织设计的主体工作，既设计承担上述职能和业务的各个这是组织设计的主体工作，既设计承担上述职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权利和责任。具体表现为确定企业管理层次、部门、岗位及其权利和责任。具体表现为确定企业的组

12、织系统图。的组织系统图。即设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控即设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。使组织的各个组成部分联结为一个整体，使整个组织制手段。使组织的各个组成部分联结为一个整体，使整个组织能够步调一致地实现企业管理地整体功能。能够步调一致地实现企业管理地整体功能。 管理规范的设计管理规范的设计 设计组织结构的框架设计组织结构的框架 设计组织的联系方式设计组织的联系方式 人员的配备和训练人员的配备和训练即根据组织结构的设计，按照要求的数量和质量配备各个岗即根据组织结构的设计，按照要求的数量和质量配备各个岗位的人员。位的人员。 运行制度的设计运行

13、制度的设计为了组织结构的正常运行，还需要设计一套良好的运行制度，为了组织结构的正常运行，还需要设计一套良好的运行制度，如奖励制度、考核制度、激励制度等。如奖励制度、考核制度、激励制度等。 反馈与修正反馈与修正组织设计是个动态过程，在组织运行过程中，各个环节要及组织设计是个动态过程，在组织运行过程中，各个环节要及时将运行过程中的各种信息反馈到有关部门，以定期或不定时将运行过程中的各种信息反馈到有关部门，以定期或不定期的对原有组织做出修正，不断完善。期的对原有组织做出修正，不断完善。1 组织设计的步骤组织设计的步骤（续）（续）2 组织结构的特征因素组织结构的特征因素 组织结构的特征因素，是描述组织

14、结构各个方面特征的指标或组织结构的特征因素，是描述组织结构各个方面特征的指标或参数。通过这些特征，可以了解一个组织的基本情况，确定一参数。通过这些特征，可以了解一个组织的基本情况，确定一个组织性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较个组织性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较的基础。企业组织结构的主要特征因素有以下几个方面：的基础。企业组织结构的主要特征因素有以下几个方面： 管理层次和管理幅度；管理层次和管理幅度； 专业化程度；专业化程度； 集权化程度；集权化程度； 规范化程度；规范化程度； 标准化程度；标准化程度； 职业化程度；职业化程度； 人员结构；人员结构；3 3、组织

15、结构的关联性因、组织结构的关联性因素素 组织的特征因素描述的是公司组织结构自身的内部特征，组织的特征因素描述的是公司组织结构自身的内部特征，关联性因素则是指的是对组织结构的形成有重大影响的、关联性因素则是指的是对组织结构的形成有重大影响的、与组织结构相关的外部条件和环境。正确把握这些因素，与组织结构相关的外部条件和环境。正确把握这些因素，也科学地进行组织设计的前提条件。这些因素包括：也科学地进行组织设计的前提条件。这些因素包括： 公司环境公司环境 公司战略公司战略 公司技术公司技术 公司规模公司规模 公司（工程项目）的生命周期公司（工程项目）的生命周期4 4、常见的组织结构类型分析、常见的组织

16、结构类型分析 常见的组织结构类型主要有包括以下几种：集权的职能制常见的组织结构类型主要有包括以下几种：集权的职能制结构（直线结构（直线职能制结构）、分权的事业部制结构、模拟职能制结构）、分权的事业部制结构、模拟分权制结构、矩阵结构。分权制结构、矩阵结构。（1 1）直线）直线职能制结构职能制结构 它是按职能来组织部门分工，即从企业高层直到基层，均它是按职能来组织部门分工，即从企业高层直到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。对于只生产一种或者少数几种应的管理部门和管理职务。对于只生产一种或者少数几种产品

17、的企业来说，职能式组织结构是一种最佳模式。产品的企业来说，职能式组织结构是一种最佳模式。A.A.由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；B.B.每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事 某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够 长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；C.C.各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并 能熟练掌握本职

18、工作的技能，有利于强化专业管理，提高能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高 工作效率；工作效率；D.D.管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格 的控制。的控制。q 该组织结构形式的优点该组织结构形式的优点A A 横向协调差。各部门主要关心部门目标，而不把企业当成一个横向协调差。各部门主要关心部门目标，而不把企业当成一个整体来看待，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向整体来看待，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难；协调比较困难；B B 适应性差。人们主要关心自己狭窄的专业工作，使部门之间的适应性差。人

19、们主要关心自己狭窄的专业工作，使部门之间的横向协调困难，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中横向协调困难，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被曲解或者受阻于部门隔阂而难以贯彻；也往往被曲解或者受阻于部门隔阂而难以贯彻；C C 企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作解决，经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分繁重；负担就十分繁重；D D 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。各部不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。各部门

20、的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，使得他们难以胜任也不适合担任自己的知识、技能和经验，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。对企业全面负责的高层领导工作。q 该组织结构形式的缺点该组织结构形式的缺点 为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。来的一种组织设计。（2 2）分权的事业部制结构）分权的事业部制结构 A.A.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业

21、化的生产经 售部门，即事业部；售部门，即事业部；B.B.在纵向关系方面，按照在纵向关系方面，按照“集和政策，分散经营集和政策，分散经营”的原则，处的原则，处 理企业高层领导与事业部之间的关系；理企业高层领导与事业部之间的关系；C.C.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；D.D.企业高层和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。企业高层和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。q 主要特点：主要特点：A.A.每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主

22、地适应市场出现的新情况迅速做出反应。能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。B.B.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，同时又能使各事业部发有利于最高领导层摆脱日常行政事务，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。C.C.事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部及其经理工作绩效事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略种产品对公司总利润的贡献大

23、小，用以指导企业发展的战略决策。决策。D.D.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。E.E.各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营、责任明确，使得目标管进企业的发展。各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行。理和自我控制能有效地进行。q 该组织结构的优点分析该组织结构的优点分析 A.A.各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高因而用人较多，费用较高

24、; ;B.B.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事业部间的协作。q 该组织结构的缺点分析该组织结构的缺点分析 实行模拟分权制，就是按照研究开发、生产制造、实行模拟分权制，就是按照研究开发、生产制造、市场销售等不同经营管理领域及其特点，将企业高市场销售等不同经营管理领域及其特点，将企业高层领导下的第一级组织分成若干个组织单位，把相层领导下的第一级组织分成若干个组织单位，把相应的业务活动分别归属到这些单位；让这些单位承应的业务活动分别归属到这些单位；让这些单

25、位承担模拟性的盈亏责任，并给予与这种责任相适应的担模拟性的盈亏责任，并给予与这种责任相适应的管理权限，各自建立必要的职能机构，组织本单位管理权限，各自建立必要的职能机构，组织本单位的生产、技术或经营活动。的生产、技术或经营活动。(3) (3) 模拟分权制结构模拟分权制结构 一方面模拟分权制结构在按照职能划分第一级部一方面模拟分权制结构在按照职能划分第一级部门和集权方面，同职能制结构是相类似的；门和集权方面，同职能制结构是相类似的； 另一方面，它与职能制结构又有明显区别。主要另一方面，它与职能制结构又有明显区别。主要是：职能制结构中的各部门，包括分厂、车间和是：职能制结构中的各部门，包括分厂、车

26、间和职能科室等，都只能控制成本，对成本负责，也职能科室等，都只能控制成本，对成本负责，也是成本中心。而模拟分权制的各部之间则需要使是成本中心。而模拟分权制的各部之间则需要使用内部转移价格，在企业内部实行等价交换，具用内部转移价格，在企业内部实行等价交换，具有模拟有模拟“利润中心利润中心”的性质。职能制是高度集权的性质。职能制是高度集权的，而模拟分权制则在管理上有较大的分权。的，而模拟分权制则在管理上有较大的分权。q 与职能制结构的比较：与职能制结构的比较：q 与事业部制的比较：与事业部制的比较： 模拟分权制的各组织单位，只在自己的专业领域内享有较充模拟分权制的各组织单位，只在自己的专业领域内享

27、有较充分的管理权，不象事业部那样可以自主经营。这些区别又表明，分的管理权，不象事业部那样可以自主经营。这些区别又表明，模拟分权制吸收了事业部制的某些持点，二者只有类似之处。模拟分权制吸收了事业部制的某些持点，二者只有类似之处。 模拟分权制在职责的明确性、组织的经济性、决策的有效性模拟分权制在职责的明确性、组织的经济性、决策的有效性等方面同事业部制相比较，均要差一些。等方面同事业部制相比较，均要差一些。 企业最高层领导的第一级部门，分别承担开发、制造、销售企业最高层领导的第一级部门，分别承担开发、制造、销售等不同职能，各自只在某一阶段上通过内部价格为企业最终实现等不同职能，各自只在某一阶段上通过

28、内部价格为企业最终实现的利润做出一份贡献，只是模拟性的的利润做出一份贡献，只是模拟性的“利润中心利润中心”，不像事业部，不像事业部那样相当于一个完整的企业，统管某种产品的生产经营全过程，那样相当于一个完整的企业，统管某种产品的生产经营全过程，各自为企业提供一份通过市场实现的真正的利润，是名副其实的各自为企业提供一份通过市场实现的真正的利润，是名副其实的利润中心。利润中心。 这种组织结构是把按职能组合业务活动，以及按产品这种组织结构是把按职能组合业务活动，以及按产品( (或或工程项目、规划项目工程项目、规划项目) )组合业务活动的方法结合起来运用组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计即在同

29、一组织内部，既设置具有纵向报告的一种组织设计即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门品部门( (或项目小组或项目小组) )，从而形成纵向与横向管理系统相结，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。合，形如矩阵的组织结构形式。 轨道交通这类大型建设工程一般适合矩阵组织结构，该组轨道交通这类大型建设工程一般适合矩阵组织结构，该组织结构的特点是围绕项目的三大目标控制，为明确各项目织结构的特点是围绕项目的三大目标控制，为明确各项目标的具体责任人或部门，将目标进行分解，项目的各个分标的

30、具体责任人或部门，将目标进行分解，项目的各个分目标有确定的部门负责。如目标有确定的部门负责。如下页图下页图所示所示。(4) (4) 矩阵结构矩阵结构公公司司经经理理层层营营运运部部设设备备部部工工程程部部子子项项目目1 1子子项项目目2 2子子项项目目n n责责任任人人责责任任人人责责任任人人主主办办人人协协办办人人协协办办人人协协办办人人主主办办人人协协办办人人协协办办人人协协办办人人主主办办人人图图 轨道交通公司的矩阵式组织结构轨道交通公司的矩阵式组织结构 一个职工一个职工(或部门或部门)有两位领导。集权的职能制结构遵循的是有两位领导。集权的职能制结构遵循的是一个职工一个职工(或部门或部门

31、)只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则；突破了这一原则； 组织内部有两个层次的协调。为了完成某一特定任务，首先组织内部有两个层次的协调。为了完成某一特定任务，首先由产品经理由产品经理(或项目经理或项目经理)和职能部门经理之间，以及项目小组和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。低层次的协调无法解决分歧意见时则需要上级主管人员进行低层次的协调无法解决分歧意见时则需要上级主管人员进行高层次的协调；高层次的协调； 产品部门（或项目小组）所形成的横向

32、联系灵活多样。在时产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门间上，产品部门(或项目小组或项目小组)可以是临时的，有的也可以长期可以是临时的，有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。有的也可采取其他形式组织。q 矩阵结构的主要特点矩阵结构的主要特点 有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意

33、见；沟通信息、交换意见； 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成共一特定任务的要求，把具有各种专长的人构，可根据完成共一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一路做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面员调集在一路做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越也有利于该项任务的顺利完成；的优越也有利于该项任务的顺利完成； 矩阵结构内部有两个层次的协调，这样能够减轻上级主管人矩阵结构内部有两个层次的协调，这样能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策与员的负担，有利于高层管理集中精力制定

34、战略目标、决策与规划，以及对执行情况的监督；规划，以及对执行情况的监督； 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。实现。q 矩阵结构的优点分析矩阵结构的优点分析 组织的稳定性铰差。按产品或项目成立的组织，其成员组织的稳定性铰差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。这能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。这些常常会给开展正常工作带来困难；些常常会给开展正常工作带来困难； 双重领导的存在

35、，容易产生责任不清、多头指挥的混乱双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，致使频繁的碰头和解间，需要花费大量时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多；决冲突的会议过多； 机构相对臃肿，用人较多。机构相对臃肿，用人较多。q 矩阵结构的缺点分析矩阵结构的缺点分析 各种部门结构类型均有一定的适用条件，不存在普遍适用于任各种部门结构类型均有一定的适用条件，不存在普遍适用于任何企业的部门结构设计。同一企业在不同时期，部门结构也会何企业的部门结构设计。同一企业在不同

36、时期，部门结构也会由于外部环境和内部条件的变化而有所变化。既便是同一企业、由于外部环境和内部条件的变化而有所变化。既便是同一企业、同一时期，因不同组织单位在生产经营上的不同特点也会形成同一时期，因不同组织单位在生产经营上的不同特点也会形成不同结构形式相结合的混合型部门结构。在经营领域比较多、不同结构形式相结合的混合型部门结构。在经营领域比较多、条件复杂的大型企业中，采用混合型结构是较为常见的。条件复杂的大型企业中，采用混合型结构是较为常见的。 组织设计人员按照所选定的部门结构类型，再结合有关职能结组织设计人员按照所选定的部门结构类型，再结合有关职能结构和层次结构的设计，综合起来，就可以为特定企

37、业设计出部构和层次结构的设计，综合起来，就可以为特定企业设计出部门结构的框架，使企业知道应该设置哪些部门，各个部门的职门结构的框架，使企业知道应该设置哪些部门，各个部门的职责范围是什么，以及这些部门之间是怎样的关系。这一成果可责范围是什么，以及这些部门之间是怎样的关系。这一成果可以用部门结构图来表示。以用部门结构图来表示。 公司的组织建设除了要设计适应组织战略的组织结构，还要为公司的组织建设除了要设计适应组织战略的组织结构，还要为组织结构配置适当的人员来完成各项工作。这是公司正常运组织结构配置适当的人员来完成各项工作。这是公司正常运营的关键。估算实现组织目标和根据组织设计和岗位设计所营的关键。

38、估算实现组织目标和根据组织设计和岗位设计所必须的人员配置，指导招募及其他人员配置活动，帮助管理必须的人员配置，指导招募及其他人员配置活动，帮助管理者确保满足组织的人才需求。人员配置包括以下几个方面：者确保满足组织的人才需求。人员配置包括以下几个方面：5 5、人员配置、人员配置 认真选择和使用人才招募、选拔、解除雇佣等方法，以及时认真选择和使用人才招募、选拔、解除雇佣等方法，以及时 准确地获取所需人才；准确地获取所需人才； 通过有目的的开发、培训、采用先进的鉴别手段等，使人员通过有目的的开发、培训、采用先进的鉴别手段等，使人员 与工作得到合理匹配；与工作得到合理匹配； 通过确定职业路线、职业发展

39、规划等，控制企业员工的流动。通过确定职业路线、职业发展规划等，控制企业员工的流动。四、人力资源管理四、人力资源管理 人力资源是项目的重要资源之一，人力资源管理不同于一般人力资源是项目的重要资源之一，人力资源管理不同于一般的人事管理，与人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：的人事管理，与人事管理相比，人力资源管理具有以下特点： “以人为本以人为本”的主导思想。将人视为有价值的资源，通过长的主导思想。将人视为有价值的资源，通过长期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能、同时也使企业期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能、同时也使企业获得更多的回报；获得更多的回报； 同时强调个人与集体。重视员工

40、个人价值的实现和个人利益同时强调个人与集体。重视员工个人价值的实现和个人利益的满足，与责任感和组织目标相结合，使公司与个人共同发展；的满足，与责任感和组织目标相结合，使公司与个人共同发展； 敢于在人力资源开发上长期地大量投资，企业人力资源开发敢于在人力资源开发上长期地大量投资，企业人力资源开发具有长期性、计划性和前瞻性；具有长期性、计划性和前瞻性；1 1 人力资源管理的特点人力资源管理的特点 管理方法上同时强调和学性与艺术性，在强调定量分析和严格管理方法上同时强调和学性与艺术性，在强调定量分析和严格的程序设计同时，又注重定性分析和人性化的管理方法；的程序设计同时，又注重定性分析和人性化的管理方

41、法； 领导方式上同时强调权威与民主、注重发挥领导的人格影响力，领导方式上同时强调权威与民主、注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与管理；鼓励群体成员参与管理； 人员培训为终身学习型，并有长远的整体培训计划。在增长员人员培训为终身学习型，并有长远的整体培训计划。在增长员工技能的同时将企业经营理念融人人心；工技能的同时将企业经营理念融人人心； 完善的工作绩效评价系统，把职工能力和成果的定性考查与定完善的工作绩效评价系统，把职工能力和成果的定性考查与定量考核相结合。建立明确的定量考核标准，用数据说话，以理量考核相结合。建立明确的定量考核标准，用数据说话，以理服人。考核和晋升同时强调能力与资历，晋

42、升的依据主要以能服人。考核和晋升同时强调能力与资历，晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主。力考核和工作实绩为主。1 1 人力资源管理的特点人力资源管理的特点（续）（续）2 2 员工管理的层次和职员工管理的层次和职能能 员工管理在企业管理中的层次大致可分为三个发展阶段，即员工管理在企业管理中的层次大致可分为三个发展阶段，即作业执行、制度规划和策略规划。作业执行、制度规划和策略规划。q 员工管理的层次员工管理的层次 作业执行作业执行该管理层次员工管理的职能主要是制度的执行，即按照国家该管理层次员工管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制劳动人事政

43、策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。 制度规划制度规划 处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些管理制度比较零散，不能建立起一套系统规范的人事管理体管理制度比较零散，不能建立起一套系统规范的人事管理体系。职务分析、人员测评

44、、绩效评估等技术在实践中得以应系。职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样。用，薪资福利制度的设计灵活多样。 策略规划策略规划 人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。策略与企业的经营战略相契合。“人人”作为一种资源，甚至作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，作为核心资源，被纳入企业管理决策当中， “ “以人为本以人为本”的管理思想开始得以体现。的管理思想开始得以体现。 员工管理可分为人员甄选、续效评估、员工发展、薪资福利四大员工管理可分为人员甄选

45、、续效评估、员工发展、薪资福利四大方面，在员工管理层次发展的不同阶段，这四大方面的职能如方面，在员工管理层次发展的不同阶段，这四大方面的职能如表所示。表所示。q 员工管理的职能员工管理的职能3 3 员工管理的方法员工管理的方法 参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相上级主管

46、的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。参与管理助方产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。参与管理助方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。绩效和员工的

47、工作满意度。 参与管理参与管理 人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。神生活的核心成分。“有效的领导者就是最大限度地影响追有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，显然是不物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，显然是不够的。领导者必须与下属进行思想沟通与情感交流。现代情够的。领导者必须与下属进行思想沟通与情感交流。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组

48、绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。情感管理应该织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。情感管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这点对技术创新型企业尤其重源开发与管理的前提与基础，这点对技术创新型企业尤其重要。要。 情感管理情感管理3 3 员工管理的方法员工管理的方法 学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的必须增强企业

49、的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、的组织。学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。绩效。3 3 员工管理的方法员

50、工管理的方法 学习型组织学习型组织 人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体、个人的绩效做出评估，以达到反馈和控制织、群体、个人的绩效做出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分，只有组织对个人绩效做出公正的一个重要组成部分，只有组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动

51、人的积极性，从而达到人力资源的有效才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。开发和管理。4 4 员工评价员工评价员工评价包括以下内容：员工评价包括以下内容： 4 4 员工评价员工评价 员工的业绩员工的业绩 对员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，对员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，如下页图如下页图示，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。评价示，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素，这种方法最大的特点就是简单、迅速。特征相关的因

52、素，这种方法最大的特点就是简单、迅速。 员工的满意度员工的满意度 员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析，员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析，企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理，增强企业凝聚力。管理，增强企业凝聚力。 五、设施设备管理五、设施设备管理 设备管理设备管理是指依据企业的生产经营经营目标，通过一系列的技是指依据企业的生产经营经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综

53、合管理工作。形态和价值运动形态进行的综合管理工作。 设备管理的主要内容有技术、经济、组织三个方面，三者是不设备管理的主要内容有技术、经济、组织三个方面，三者是不可分割的有机整体。具体包括以下方面：可分割的有机整体。具体包括以下方面：（1 1）设备管理的概念）设备管理的概念 依据企业经营目标及运营需要制订企业设备规划；依据企业经营目标及运营需要制订企业设备规划； 选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造；选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造； 组织安装和调试即将投入运行的设备；组织安装和调试即将投入运行的设备； 对投入运行的设备正确、合理地使用；对投入运行的设备正确、合理地使用； 精心维护保

54、养和及时检修设备、保证设备正常运行；精心维护保养和及时检修设备、保证设备正常运行； 适时改造和更新设备；适时改造和更新设备； （2 2）有关设备状况及利用的常用指标）有关设备状况及利用的常用指标设备利用率：它等于设备实际开动时间占设备日历计划开动时设备利用率：它等于设备实际开动时间占设备日历计划开动时间的百分比；间的百分比；设备完好率：它等于经检验合格的设备数在全部设备数中所占设备完好率：它等于经检验合格的设备数在全部设备数中所占的百分比；的百分比；设备改造与更新率：一定时期内结合修理进行技术改造的设备设备改造与更新率：一定时期内结合修理进行技术改造的设备数与更新的设备数之和在原有设备总数中所

55、占的百分比；数与更新的设备数之和在原有设备总数中所占的百分比；设备有效利用率：即设备有效工作时间设备有效利用率：即设备有效工作时间( (容许工作时间容许工作时间) )在全部在全部时间中所占的比重；时间中所占的比重；设备的维修效益：即设备的生产量与维修费用比值；设备的维修效益：即设备的生产量与维修费用比值；设备的综合效益：即设备寿命周期的输出设备的综合效益：即设备寿命周期的输出( (生产量生产量) )与设备寿命与设备寿命周期费用的比值。周期费用的比值。（3 3）设备管理的基本内容）设备管理的基本内容 设备技术性和经济性选择和评价主要考察下列因素：设备技术性和经济性选择和评价主要考察下列因素： q

56、 设备的选择与评价设备的选择与评价 生产能力。从具体的生产任务及生产的发展要求出发，客观地生产能力。从具体的生产任务及生产的发展要求出发，客观地评价需购设备的性能，生产效率及生产能力等因素，使所购设备评价需购设备的性能，生产效率及生产能力等因素，使所购设备的生产能力能得以充分合理地使用。的生产能力能得以充分合理地使用。 可靠性。设备在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力。可靠性。设备在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力。 可维修性。设备易于可维修性。设备易于(便于便于)维修的特性。在其他因素基本一致维修的特性。在其他因素基本一致的情况下，应选择结构合理，易于检查、维护和修理的设备。的

57、情况下，应选择结构合理，易于检查、维护和修理的设备。 互换性。在可能的情况下，新购置的设备在备件供应、维护、互换性。在可能的情况下，新购置的设备在备件供应、维护、操作等方面应与企业现有设备互有关联，尽量相同或相似，以节操作等方面应与企业现有设备互有关联，尽量相同或相似，以节约人员培训、辅助装备等的费用。约人员培训、辅助装备等的费用。 安全性。设备的安全性对企业的生产、人员的安全等方面关安全性。设备的安全性对企业的生产、人员的安全等方面关系重大，在选择设备时应慎重评价。系重大，在选择设备时应慎重评价。 配套性。在选择主机设备时，往往要把辅助设备的配套情况配套性。在选择主机设备时，往往要把辅助设备

58、的配套情况及其利用率作为决定性因素来予以考虑。反之亦然。及其利用率作为决定性因素来予以考虑。反之亦然。 操作性。过分复杂的操作往往易于造成操作人员的疲劳和失操作性。过分复杂的操作往往易于造成操作人员的疲劳和失误，以及人员培训费用的增加，所以应选择操作容易简便的误，以及人员培训费用的增加，所以应选择操作容易简便的设备。设备。 易于安装。在选购设备前，应对设备的安装地点进行考察：易于安装。在选购设备前，应对设备的安装地点进行考察：对于一些大型设备，还需考察运输路线，以选择合适的、易对于一些大型设备，还需考察运输路线，以选择合适的、易于安装的设备。于安装的设备。 节能性。设备的节能包括两方面的涵义：

59、一是指对原材料消节能性。设备的节能包括两方面的涵义：一是指对原材料消耗的节省，二是指对能源消耗的节省。耗的节省，二是指对能源消耗的节省。q 设备的选择与评价设备的选择与评价 对现行组织的影响。选购设备时，应充分考虑其对现行生产对现行组织的影响。选购设备时，应充分考虑其对现行生产组织的影响；组织的影响； 交货。需要考虑供货厂家的信誉及交货期；交货。需要考虑供货厂家的信誉及交货期； 备件供应。在选购设备时，应充分考虑备件的供应情况，尤备件供应。在选购设备时，应充分考虑备件的供应情况，尤其对于进口设备更应如此；其对于进口设备更应如此； 售后服务。选择设备供应厂家时，应考察他们提供安装、调售后服务。选

60、择设备供应厂家时，应考察他们提供安装、调试、人员培训及维修服务的条件，有了良好售后服务条件，试、人员培训及维修服务的条件，有了良好售后服务条件，设备运行就会有充分保证；设备运行就会有充分保证； 法律及环境保护。选购设备时要遵守国家和地方政府的有关法律及环境保护。选购设备时要遵守国家和地方政府的有关法令和政策，同时要注意与环境的协调性，避免购置与政策法令和政策，同时要注意与环境的协调性，避免购置与政策和自然环境不相容的设备；和自然环境不相容的设备；q 设备的选择与评价设备的选择与评价 一般来说，设备费用是指在整个寿命周期内为购置和维持设一般来说，设备费用是指在整个寿命周期内为购置和维持设备运行所