浅析80、90后员工管理

1、浅析 80、90 后员工管理这是一篇 80、90 后员工的管理文章，有关 80、90 后目前各单位都感觉不 态好管理，尤其医院更不好管理，在医院的 80、90 后员工除所学的专业知识外， 还需要具备服务态度，因为天天打交道是病人。本文谈 80、90 后的管理对行有 所借鉴。做为 HR 的管理者，在同行人士的交流中，时常听到这样的抱怨：“真搞 不懂 80、90 后员工到底怎么啦？公司对他们又容忍又让步！他们却提诸多的要 求，做起事来漫不经心，眼高手低。”大部分HR工作人员对于80、90后员 工经常束手无策，因此如何管理好 80、90 后员工，已经成为绝大多数企业的核 心工作之一。80 、90 后

2、做为新生力量将是未来最有创造力，最有生产力的人才。 企业想 通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们，相对难度会很大。深圳华为集团高管曾感叹：“遇到 80、90 后，我多年的管理经验可能要清零， 从头再来了！”在珠三角和长三角地区，有一些规模小的企业不知不觉患上 80、 90 后管理恐惧症。因此企业想要适应 80、90 后员工个性化发展，企业干部须 顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向。大部分 80、90 后员工生长在 6+1 的家庭环境中，养成了较为自我的个性， 比 60、70 后接受更为多元的价值观及人生观教育，他们所处的社会背景、文化、 教育与父辈存在巨大的差异，他们受过

3、高等教育，有海外留学的机会，拥有更大 的野心和抱负，他们身上有着鲜明的个性特征：新潮、有品味、有个性、崇尚消 费、自我肯定；喜欢自助旅行，周游世界；接触大量的资讯，喜欢互联网冲浪， 喜欢自我表现。所有这些都意味着，他们在职场上表现出强烈的学习欲望， 自我期望高，期待被认可，期望快速崛起，但缺乏人际理解、妥协的特征；面对职场 上各种规范及潜规则， 容易感到压抑、 困惑和不满。 他们能为企业带来创新思想 及工作激情，但普遍忠诚度不高，集体意识较弱，承受挫折能力不足。针对这样的情况，我们建议就 80 、90 后员工应采取不同的方式方法进行 管理，具体有以下几项策略：沟通第一，讲究方式管理中最容易出现

4、的问题是沟通不足或方式不对。沟通是关注的表现。沟 通不足，就说明我们对他们关注不够。 沟通过程中管理者应起激发器的作用， 让 员工打开心扉，说出他的感受和想法。 那么，一个管理者是否能得到员工的信任， 显然是致关重要的。其次沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公 室、会议室这样的工作场所外， 可以创造一些非工作场所的沟通机会。 记得一位 非常有名且非常成功的 CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因为，每天他都会选择一位部属与之进餐， 互相增进信任和了解。 进餐的地点可以是传统的餐 厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下 属单独共处的机会，

5、比如一起出差、一起参加培训课程等，增加相互了解，充分 沟通。具体沟通的方式上基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为 他们自尊心很强，同时特别喜欢被大家所认可。管理要“量体裁衣”80、从管理战术来讲，明确不同群体的优劣，然后使岗位互补并能和谐协作显 得很重要。一家房地产公司的营销策划、施工管理技术类岗位，基本都是90 后员工，因为这类工作的时间比较灵活， 自由度也比较大， 员工想少受约束、 及时展示个人能力等需求， 都能够获得满足。 但是这个群体工作热情高但是耐力 差，立场不够坚定、原则性不强、经验缺乏。管理上就一定要事前提醒而不要“事 后诸葛亮”，要在安排任务的时候就明确底线、原则、

6、风险和注意事项、难点和 解决方案。分配岗位的时候，注意配比和匹配，发挥他们的优势。对于他们的个性特点， 比如“面试迟到”行为， 非常看重外来评价等， 要多一些 包容和理解。 管理者在对他们进行管理时， 要根据其工作实际情况采取以结果为 导向、以沟通为手段、 以教导为基础的开放式管理。 工作中可以限定工作任务总 量，但不硬性限定工作时间。如美国微软公司就实行弹性工作制： 员工每天不需朝九晚五， 只要完成上级交给 的软件研发项目就行。注意培训方式对于 80 、90 后员工培训重心在于企业的忠诚度，工作的责任心，职业的 操守及企业文化正确履行。 美的微电事业部 HR 黎说：“美的非常重视员工培养，

7、每年事业部培训经费达 1000 万以上。随着美的不断壮大， 员工队伍呈现年轻化，80 后逐渐接棒， 90 后也开始成长。但对他们切忌洗脑式培训，因为 80 、90 后 员工很反感，他们更喜欢有针对性的、 形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。”千万不要让培训成为他们的负担，重在培训他们的学习的兴趣。分配工作 时也尽量考虑他们的兴趣， 要说明这项工作对于公司重要性如何。 员工都希望承 担对于企业来说最重要的工作， 越重要的工作， 越有成就感。 其次要说明从工作 中员工可以学到什么， 让员工了解工作中所隐含的学习机会。 最后如有可能， 说明一下完成工作的经济回报。 比如， 对从事销售类工作的员工，

8、 可以告诉他完成 某个业绩指标后，他能得到的佣金收入。四 不要榜样 要文化过去老式劳模的榜样因其他局限性， 不具有普遍意义， 作用往往是有限的。这种方式越来越不为 80 、90 后的员工所接受。对于 80、90 后来说，开放民主 的企业文化是最有力量的。 文化是让多数人来影响少数人， 更容易让他们认同和80、90融合进企业里来。在中国大多数企业，文化管理和世界 500 强企业差距较远， 很多企业还没有文化管理雏形和基本文化理念。人性的企业文化能使 后员工更感到被关怀， 被爱护，所以更愿意和企业一起成长， 对企业更有归属感， 忠诚度和战斗力。五 压力管理专业化如今企业竞争激烈， 80 、90 后

9、员工承受的工作和社会压力很大，但外界却 常指责他们抗压力差。 作为 80 、90 后在工作中因为欠缺经验和方法， 工作绩效 一时又难以提升， 常面临老员工冷眼和挤兑。 所以，企业管理者有必要对他们提 供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。压力排解可采取以下 措施：提供职业培训，完善他们的职业生涯规划；提供专业心理指导，帮助他们 做好心理调节； 营造和谐企业氛围， 使他们在愉悦、 舒适的工作环境中得到压力 和情绪排解；工作中允许他们适当犯错，教会其改正，帮助他们提高自信心；所 以管理者要采用多渠道压力排解方法来调适 80 、90 后员工的工作情绪，提高自 信心，增强工作竞争力。六

10、工作奖励即时化管理学上有个“火炉法则”，就是“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸， 它就必烫无疑，不会顾及触摸者的身份， 人人平等，而且立即处罚，没有下不为例。“火炉法则”更多指向的是惩罚，其 实对于奖励也同样适用， 80、 90 后员工注重眼前利益，且没有耐心长期等待公 司未来可能变化的奖励。 因此管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式， 要把 即时奖励、即时兑现常态化。对他们工作中所取得的成就给予认可，及时奖励， 更在工作环境、工作内容趣味性、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经 济激励方面做出改进。七 情绪调整理解化80 、90 后员工经常小情绪较多，常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处 理不得当，公司每天必“鸡飞蛋打一团糟”。所以，管理者要学会运用情商，多 采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。 以朋友身份谈心，以教练方式引导， 以家长方式予以关怀。 同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们。 适应不是迁 就，而是原则性地开放与融合。 管理者要做好管理角色转变， 从官僚到绩效伙伴， 从上司到心灵导师， 从裁判到