中钢外包管理外包制度

1、中钢外包管理 - 外包制度1. 中钢公司外包制度之现况 :中钢公司成立于 1971年,到目前为止 ,除 1977年建厂外,分别于 1982,1988, 两年完成第二 . 三阶段的扩厂 , 规模逐渐扩大 . 外包制度正 式引进是在 1979年, 在未引进外包制度前 , 由公司员工一起监督工作 安全, 进度和品质 . 引进外包制度后 ,工安监督及管理等外包作业 , 以 论件计酬的方式 , 改由包商负责 . 由中钢公司适时地过滤厂商及契约 内容. 在这制度里面 ,设有所谓的外包审议会 , 审查外包制度中 ,如底 价制定,契约内容 ,议比价规格及现场管理监督 ,来不断改善外包工作 的绩效,到目前为止

2、,外包厂商已经达到上百家的规模 .在这二十多年 来, 中钢公司将每日四分之一的工作量与三千余人管理并且配合现场 同步同水准生产 , 借着优良的品质来求得高产能 , 以至营运年年都能 维持盈余 ,而在今日公共工程弊案层出不穷 , 中钢公司能平稳顺利的 运作更显不易 .2. 新外包制度的特点 :此外包制度以日本企业为参考依据 ,有下列几项关键:（一）稳定而长期的雇用模式 : 这种关系让双方的决策人员更了解彼此 , 如此一来 , 双方的决策将减少许多分歧 , 增加意见 上的一致性 .（二）频繁的交流 :增加双方员工的往来 , 不管在技术层面上 , 或者是品质管理 ,提出各自的看法来相互切磋 , 拉进

3、彼此的合 作关系.（三）中心厂对供货商的投资 : 当中心厂对供货商投资时 , 即拥 有供货商的股权 ,两方即成为利益共同体 , 为追求利益而相互 扶持.（ 四 ） 少数供货商制 : 用金字塔型结构 , 以少数大的外包商为基 础,再由这些外包商将交易发包给其它小型外包厂商 , 如此可 减少交易成本 , 更可强化供需关系 .（五） 强迫竞争制 :借着投资规模较小的外包厂商 , 协助其改善 内部结构,使其成长 ,迫使较强的外包厂提升其品质 ,形成良 性竞争.3. 中钢采用新外包制度所遭遇的困难 :由于中钢公司不断扩大其规模 ,用人成本越来越大 , 加上人力资 源逐渐老化 , 对某些工作已渐力不从心

4、, 采用新外包制度来改善其效 率,或许已势在必行 , 不过却有某些问题开始浮上台面 .（I） 中钢公司自采用外包制度以来 , 外包厂商已达 110 家以上,契约数目也超过上百个 , 每天穿梭在厂内外的人力高达三千多人 , 这些人负担工厂几近四分之一的工作量 , 外包金额更达到二十五亿元 之多,如此庞大的制度工程 , 想要从根本上改变这种情况 ,不知将会 对现有组织及人力造成多大的冲击 .(II) 采用新外包制度 , 必须花下大笔金钱于其中 , 如改善协力厂 之机械设备 , 提供人员的教育训练 , 建立管理控制系统 , 及激励性报 酬(赶工,夜间加成等), 若想进一步投资协力厂 ,那将是一笔更加

5、庞 大的数目 . 而在厂商的意见调查中发现 , 厂商透露出对此新制度的 忧心,不管新制度为何 ,终将影响其原本稳定的利益收入 .彻底来看 , 若更改原本外包制度 , 除了须针对管理办法做大幅度的修正 , 将价 格结构重新调整 , 并且在契约内容作更改 . 另外还须花费如此大的 成本于外包协力厂 ,这样子的话 ,是否值得放手去做 ,已成为障碍之 所在.4. 中钢与外包厂商关系之改进 : 由于跟中钢公司有外包关系的厂商有一百多家 , 如此多的数目造 成中心厂对这些厂商的来往并不如实际上那样密切 , 虽然中钢提供长 期稳定的工作量 ,加上付款期限短 ,信用好, 保障了厂商基本的运作 ,但是目前厂商的

6、契约多属劳务性质 , 而契约期限以一年为原则 ,期限 满了后视厂商的工作绩效或需要 ,来办理续约 , 若在三年内有新厂商 要求加入,须采取比价方式 , 这样的情况造成原有厂商莫大的心理压 力及影响升级和投资意愿 .再深入一点 ,厂商经常替换 ,导致员工不熟 悉工厂操作环境 , 使现场执行决策的同仁须再投入更多人力去监督及 训练管理,如果一不注意 ,可能会造成意外事故的发生 .另一方面,社 会进步,所得增加, 人们开始排斥付出自身劳力 , 许多在夜间实行的工 作,要是没有加成的给付 , 厂商也没有多大的意愿配合 , 造成公司运作 的困难.另一方面, 中钢为因应厂内生产需要 ,均要求协力厂商同步

7、, 同水准配合 , 却未给予厂商同等发言的权利 ,无法达成对中钢的期望 协力厂商也无法适时的提升本身技术及管理 . 连带的造成中钢的交易 成本上升 . 如此看来 , 要如何加强双方互补互利的关系 , 寻求最大的经 济效益, 已成为双方决策者最大的课题 .第二章1. JIT 之缘起回溯 1973 年秋天的能源危机， 当时各企业在不景气的环境下经营均 备感吃力。唯独日本丰田汽车一枝独秀，其利润比其它企业高。由于具有面对 危机的坚强结构，因此丰田的生产方式开始受到各方的瞩目2. JIT 之意义JIT 是指在必要的时候，生产必需量的必要物品。它是要彻底消除 在制造其相关作业各方面之浪费的一种管理哲学。

8、 所谓浪费乃指对产 品无附加价值而言。如检验、等待时间、仓储等等。 JIT观念要求 彻底消除这些浪费，以降低成本和提高生产力。本质上而言， JIT 是 一种管理哲学，一种管理精神。3. JIT 之要素JIT 起源于浪费的消除和问题的解决。5S ，供货商的合伙关系，整体品质控制，工厂的布置，一人多任务， 有效的设备维修，拉引式的生产系统，平准化生产，小批量生产，迅速的整备， 全体员工的参与a. 5S- 整理、整顿、清扫、清洁和纪律b. 与供货商的合伙关系 -JIT 制造商要求供货商减少每次送货的数 量，但增加送货的次数，以尽可能减低或消除存货。此种采购方式，制造商可以 减少仓储面积，而供货商也可

9、以加强品质控制，提早发现瑕疵，而采取更正措 施。c. 整体品质控制 - 追求高品质的成本并不昂贵， 而不良品的代价却是 非常高。高品质与低成本是相互一致的， 因为不良品导致排程中断、 存货过多、 储存空间增加和修补等成本，这些浪费颇为可观。d. 工厂的布置 - 入口与出口处设在一处， 尽量集中人的作业范围， 要 做以人为中心的机器布置，勿以一个重力来驱动数条生产线，机器的布置以广 而浅为原则。e. 一人多任务-拥有多项技术的作业员，能经由互相支持，使生产线 平衡。f .效的设备维修 - 机器的维修非救火的工作， 而是平日的功夫。 要使 机器达到百分之百的可动率和消除机器故障所带来的浪费，平时的

10、维修作业相 当重要。g. 拉引式的生产系统 - 传统的生产控制系统是推引式的生产， 各生产 过程依排程计划来生产。此种推引式的生产系统，容易造成制造过剩的现象。为了消除存货积压的浪费，则只要把必需的东西，在必需的时候，供给各生产 过程必需的数量即可，此就为拉引式的生产系统。h. 平准化生产 - 生产平准化就是在最后的装配在线， 以平均化的方式 生产，亦即尽量将生产的批量缩小。要使生产批量缩小，则可将不同的产品以混合的方式生产。i. 小批量生产 - 随着消费行为的转变， 顾客需要多样化和个性化的商品，大量生产的时代已成为过去。 JIT 环境下的制造商为反应市场的多样化的需求，以保持 . 竞争能力

11、，而进行小批量的生产。j . 迅速的整备 - 整备时间减少，则存货水准和生产前置时间亦会减少，而工厂更有弹性因应日益变化的市场需求。k. 全体员工的参与 - 企业的生存系于改善， 而改善系于全体员工的参 与。给予员工更多的教育和训练，让他们接受新观念，并鼓励他们提出改善的建议，与员工分享信息，以发展共同的目标和对组织有所改善。什么是外包管理 ?1.何谓外包 ?答:企业外面筹措物品供应的部门 , 主要有采购部门与外包部门 ,外包 的主要特点有 :(1) 将本来应该在企业内部实施的生产活动的一部分或全部 , 委托公 司(2) 外面的企业制造的一种机能。(3) 采购品的价格主要依市场行情决定 , 而

12、外包件则主要依成本计算 决定。外包管理的地位 , 在广义的外包管理上是属于采购管理 , 而采购管理 则 有狭义的采购管理与外包管理。在外包依存的比重较高的订货企业 , 若从外包所要达成的降低成本之任来考虑 , 外包管理可说是经营上极 其重要的一个部门。2.为何要外包 ?答: 虽然各种品目的外包均分别有其各自的理由 , 可以综合整理成以六点:(1) 对高度技术的依存 : 为了弥补自己工厂专精之外的技术。(2) 避免过度投资 : 为了补充自己工厂的生产能力、 避免过度的设备投 资。(1) 对需要变动的缓冲 : 为使自己工厂的生产能力具有弹性。(2) 对低成本的期待 : 为降低成本 , 因为承包企业

13、通常为中小企业 , 因 此生产成本亦低。(3) 关系企业的培育 : 确立包含中心企业在内的关系企业的协力体制。(4) 企业发展的替代 : 采取因应中心企业的技术提升及市场变化的态 势。3: 外包管理的问题点答: 根据日本能率会偶尔实施的物料采购实况调查报告主要有如下各项:(1) 物料的成本降低需要综合的对策 , 却无法作到。(2) 基本业务已经够忙 , 故连自己的武装化都无法顾及。(3) 外包管理活动有一种碰壁的感觉 , 虽然外包管理有相当成效 , 但是今后可能无法期待外包部门能有更大效果 , 在目前这个时代 , 必须开全公司的外包管理活动才行。(4) 因技术革新而造成加工方法变化 , 以及进军国际的结果而发生空 洞化现象 ,多数情形都采国外当地设厂装配代替成品出口 ,采输出件 然后当地装配 , 所以当地生产比重增加 , 因此订购企业逐渐减少承包 企业的工作而使承包厂形成空洞化。4. 今后的外包管理课题答: 降低成本、技术革新、外包人员的素质提升与培育、与全公司必 须经常有危机随时来临的意识。心得总论. 结论 :外包管理已是世界的一种趋势 , 在分工日渐细密的时代潮流下 企业若想获得更多的利润及达到更好的品质外包管理是无法避免的 . 在我 国的晶圆代工就是一个最好的例子 , 因为我们能够提供较快的出货速度及 较