连锁经营的七大商业化运作要素

1、连锁经营的七大商业化运作要素国际连锁企业管理协会最新消息：尽管中国饮食文化源远流长，但几乎都难以承传！所有的民间美食，都始于作坊也同样止于坊间。甚至连我们儿时的一些小吃、美食都永远地消失了。反观麦当劳、肯德基 这些垃圾食品却大行其道。难道中国人真的喜欢这些东西？其实不然，相比 之下他们运用了更商业化的推广模式及手段，向人们提供了更便捷、更卫生、更快乐、更一致口味的食物 需求，特别是抓住了小孩子的眼和胃。麦当劳、肯德基进入中国20多年来，承上启下已经影响了 3代人。最近，一位朋友在我博客中留言，要求分析一下为什么重庆XX鸡卖不过肯德基。下面我们可以用久久丫结合麦当劳、肯德基，来推演一下承传中华美

2、食的商业模式。久久丫是家以卖鸭脖为主的连锁的企业，仅仅 7年的时间，在国内已经发展到了近 2000家连锁的规模， 年销售额突破3亿。掌门人顾青把武汉的一个特色小吃 鸭脖子”卖到了全国各地，开创了中华美食推广的一 个新纪元。鸭脖子行业同其他传统美食一样，进入的门槛相当低。所以推广的核心竞争力不仅仅是产品力，更重 要的是集中在品牌和商业模式竞争的层面。要商业化运作，就需要解决好七个环环相扣的要素。要素一、找出给力产品武汉有条精武路，一排传统的小店专卖武汉特色小吃一一鸭脖子，在常来买鸭脖子的老主顾中，就有一位年轻帅气的小伙子顾青。顾青曾是乐百氏的营销干将，被何伯权委任到湖北任总经理。回广州总部开 会

3、时，他最常带的就是武汉小吃鸭脖子，且经常被同事一抢而光。大家爱吃”是一大不容忽视的原因。鸭脖子实际上不仅仅是好吃，而且吃完以后有瘾一一还想吃！每次回穗前都有人提醒他带鸭脖子，这就决定了鸭脖子有很强的产品力，具有推广成功的可能。这为他后来 的创业打下了深深的烙印。要素二、用品牌去传播当时武汉精武路的众多鸭脖中都不缺乏产品力，精武路成了武汉人要吃鸭脖必去的地方。MBA毕业的顾青认为：产品力虽然没问题，但是竞争模式存在着缺陷，于是，远在公司还没完成注册之时，久久丫 就被他注册成为了正式商标。乐百氏前任总裁何伯权也反复提醒顾青，一定要跳脱出原有的思路：久久丫要想赢得市场，一定是品 牌方面的竞争，而不是

4、产品方面的竞争。久久丫的注册，注定了小小的特色小吃一一鸭脖子进入了品牌承传时代。品牌是区别于其他同质化产品的标牌，是给消费者的一个记忆点，是扩大生产、销售规模的必要条件。又如烧饼是中华美食，但是要问哪家的烧饼最好吃，大家的脑子中可能都是一片空白。可是肯德基 为了抢滩中式快餐的市场，推出了法风烧饼”。在我印象中，法国是不出产烧饼的，肯德基把法国人的浪漫嫁接到了中国的烧饼身上，于是法风烧饼”成了在中国热销的一个品牌，同时避免了与中国烧饼同质化的价格战。获得溢价是每个企业梦寐以求的，法风烧饼”告诉我们，只有建立品牌才可以摆脱低价的重围。现在一提及烧饼，在很多人脑子中都会搜到法风烧饼”，这就是品牌的力

5、量，用品牌去传播是成功的前提。要素三、创建标准流程中国民间美食的最大的问题是靠经验，往往身怀 绝技”的师傅，都不愿将关键 秘笈”全部传授给他人，由此形成的独家特色，常常也被称作是酒好不怕巷子深”。但是众多因素往往很难做到全部精准控制，所以消费者也常常会遇到相同的产品不同的感受。另外，推广的半径和受众都到了极大的限制，绝技也十分 容易失传。40多项品质检查;而肯德基、麦当劳能走遍世界，是靠标准和流程来管理的。例如，牛肉食品要经过食品制作后超过一定期限 （汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟）,即丢弃不卖；规定肉饼必须由83% 的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间

6、、任何地点所品尝的麦当劳食品都是 同一品质和感觉的。甚至细到连厕所几分钟打扫一次都有严格的要求和记录。因此，久久丫要想大发展，标准化也是避不开的。它的原料选自非常现代化的公司，厂家采用流水线 生产，所有鸭子分割完毕后，经分拣、消毒、冷冻后装箱，符合出口标准的鸭肉出口到日本、欧洲等地。 留在国内的鸭脖分成一公斤四根装、五根装、六根装的标准规格成了久久丫的原料。在制作工艺方面，解冻、蒸煮、冷却的温度和时间等，都制定了严格的标准，包装间净化处理，车间 的消毒，通风、空调、冷却系统一应俱全。鸭脖子全部凌晨生产，当日销售。严格的标准和生产流程为规 模化奠定了基础，久久丫从作坊到工厂被成功地复制，这为连锁

7、销经营售铺平了道路。而中国民间美食缺少的重要元素就是标准化，不具备复制性又谈何推广呢？要素四、布局连锁经营要把鸭脖子卖出规模，肯定不能搞一个大的集贸市场，这样也走不了太远。那么在不同地方布局多个 售卖点的方式应该是最好的发展方向。规模生产，分散销售，会大大降低综合成本和风险，也有利于品牌的传播。随着城市化的加快，房地产价格日益攀升，一家一户的经营方式正在受到极大的挑战。据一项调查显 示，日本零售业中有80%独立开店者第一年就关门大吉，能撑到第五年者只有8% ;而连锁店第一年就结束营业者仅占20%，有77%的连锁店能存活到第五年以上。因此，在做完标准化后，顾青变义无反顾地奔向了连锁经营的道路。2

8、002年底久久丫的第一家店在上海开业，一年后，北京、广州、深圳、杭州、成都、哈尔滨等地纷纷 成立了久久丫公司。2006年世界杯期间销售网点已经增加到了300多家，2008年超过700家。连锁的力量在沃尔玛登顶 全球500强”第一宝座之后开始风靡。运用这种商业模式取得成功的企业已经 不胜枚举，莫泰、如家、麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫、世纪联华等。可以说，只要是有可能标准化 的业务，都在被连锁化。要素五、筛选抢眼标识连锁中一个很重要的要素就是统一的CI和VI设计，麦当劳、肯德基能够成功很关键就是抢眼的卡通化CI标识，让每个店招”都成了活生生的广告， 很多刚会说话的小孩子就能辨认。除此之外，店内的

9、装修风格、色调、光照度、产品包装、价格等都设计成了标准化的VI视觉，让消费者去任何一家店都没有陌生感，统一的视觉又强化了消费者的心灵烙印。抢眼的的标准化形象，也成为城市中一串靓丽、免费的广 告。据有关专家测算一个好的 LOGO，可以帮助企业节省50%以上的广告费或推广费，这对连锁经营来说 尤为重要，所以LOGO 一定要经过严格的选比后确定。虽然久久丫的CI和VI设计距离麦当劳和肯德基还有差距，但是统一的风格，这为其连锁推广奠定了基础。要素六、突破发展瓶颈久久丫的首轮连锁经营铺开了，虽然开设一个门店只需5-10万元，但是仅仅是占了地盘还不行，还必须突破拉动消费者这个瓶颈。只有让每家店铺的生意都火

10、爆起来，才能对后续的推广产生重大的影响，才 会有更多的店面加入，才能进入一个良性的循环。如何拉动消费者？成了摆在久久丫面前的一道难题。在销售鸭脖子的时候，顾青发现经常有客户让帮忙带几瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鸭脖子就想喝酒， 只能喝一瓶的吃了鸭脖可喝五瓶，而喝啤酒的时候特别想吃鸭脖子，鸭脖子跟啤酒简直是绝配。06年德国世界杯就要上演了，看世界杯、吃鸭脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事，如果能把鸭脖与这 两件事情有机地结合在一起，会是一个多么好的营销方案！可是现实中很多企业会因为缺乏战略资源，而根本无法执行一些营销战略，从而座看战略”成为一个流产”的方案。当时的久久丫是个小企业，不可能像一些大企业，动

11、辄投入上千万元的广告烧银子；而且在很多企业 争抢央视广告资源的情况下，就算有豁出去的勇气，声音也很可能被其他的广告淹没。久思的顾青想到了 贴附”2006年大名鼎鼎青岛啤酒投入几千万元冠名央视世界杯栏目。顾青主动找到青岛啤酒，提出双方联合 营销的方案。久久丫看中了青岛啤酒的知名度，青岛啤酒看上了久久丫特别的产品和销售通路，两家一拍 即合。在世界杯开赛前的半个月，久久丫将全国数百家连锁店打扮成世界杯”的形象，从服务员的衣服、帽子到产品包装袋、店面形象，统一使用相应的标志。整个设计都是围绕着世界杯主题展开的，甚至在包装 袋上印了赛程表，很多消费者把它剪下来贴在墙上。从6月5日起，在一周之内，青岛啤酒

12、、久久丫合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳召开，正式发起世界杯营销-全球品牌网-攻势。6月9日，世界杯第一天，“ 2小时电话、网上购买久久丫鸭脖子，送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动拉开了帷幕，双方推出的口号是 看世界杯、喝青岛啤酒、啃久久丫”那段时间，久久丫在全国的 300家店24小时营业，销量翻了一番。生产线白天晚上连轴转，工人和司 机都吃不消了。一个月时间共卖掉206万只鸭脖子，平均一天6万多只，单一产品的月销售额就达到千万元。借船出海的久久丫经过 06年世界杯的强势拉动，培养了更多的消费者，也让连锁经营进入了一个更高 的阶段。久久丫的 世界杯案例”对资源缺陷的企业如何破解难题具有

13、借鉴价值。其实，每个企业发展中都会不断遇到瓶颈，营销的创新也需要与时俱进。2011年麦当劳携手新浪微博发动了活动，如果你有新浪微博账号，便可以发送以舔着圆筒看世界”为话题，有关 快乐”的微博，从而获得手机短信 一一麦当劳圆筒领取码，去麦当劳门店免费领取一个圆筒。 四周的时间，截至2011年2月22 日，粉丝数突破已经有 8万人，参与者超过15万，此次活动又带动了麦当劳 新一轮的消费。在营销创新方面，洋快餐带给我们很多启示。要素七、创新盈利模式由于门槛较低，随着久久丫的成功，趋之若鹜者众。产品同质化严重、你是品牌我也可以注册、加盟 发展比你还快、标识选的比你好、你引爆消费者我可以搭车等问题都会困

14、扰久久丫的发展。当然引入风投会让久久丫在规模上跑得更快些，但不一定能解决本质问题。因此，竞争最高阶段还是 一定会上升到盈利模式上来。我们注意到麦当劳的盈利并不主要来源自产品的销售，其收入来源主要有三 部分：1、房地产营运收入；2、从加盟店收取的服务费；3、直营店的盈余（产品销售）。由于加盟者一般都没有足够的资金支付土地费和建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代 加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房产，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差 额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是用各加盟商的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟 店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债

15、权人的权利转让给了麦当劳，以使它具备从银行取得贷款的 资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的资产性收入，同时，通过控制房地产， 更有利于加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中， 有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/ 3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90 %。不靠产品盈利的麦当劳对加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三个特点：其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，降低了进入的门槛。但是一旦进入了就难以回头，后 面提高两金只要门店还有一定的利润，合作也只继续了；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店，不以小利而损大局；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利，在公开化的基础上享受分红，避免了 不必要的