外资连锁企业在中国市场的扩张模式与路径分析

1、外资连锁企业在中国市场的扩张模式与路径分析 院系：经济与管理学院班级：103211专业：市场营销姓名：常飞学号：105031040031外资连锁企业在中国市场的扩张模式与路径分析摘要：随着中国连锁市场对外开放程度的提高，越来越多的外资连锁企业进入中国市场。文章以家乐福、沃尔玛为例，对外资连锁企业在中国市场的扩张模式与路径进行了分析。关键词：外资连锁企业 中国市场 扩张模式 路径近几十年来最为严重的一场金融危机爆发至今已超过五年,世界经济仍在持续恢复当中。中国经济可以说是过往五年表现最出色的主要经济体之一。未来十年,国内消费将带动中国经济增长。事实上,考虑到中国经济的规模及不断扩大的趋势、城市化

2、的持续推行及中产阶级不断涌现、持续改善的社会保障机制和因消费者开支而推动经济增长模式,中国国内消费市场正步入一个增长强劲的黄金时期。外资商业巨头加紧在华布局扩张，中国零售市场新一轮的竞争已经开始。一、家乐福在中国的扩张模式与路径家乐福自从年进入中国市场以来，一直表现不凡。据市场研究日前揭晓的年最新结果显示，家乐福在全国个主要城市范围内市场占有率达到，赶超去年的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到；家乐福年亿元人民币的经营业绩，也是居中国外资零售业的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔玛的亿元；而且仅就其连锁店单店销售额亿元的业绩也是在中国同一业态中最高的。虽然最近两年家乐福一度出现尴尬的现象

3、，在国内开始收缩店面和营业额持续下降，但是他们却一直没有放弃在中国的扩张思路，2012年销售额为4527386，销售增幅为0.2%，门店总数为218，增幅为7.8%，位居外资连锁企业在华经营情况的第4位。1、管理体制灵活, 重视构建店铺网。从1995 年第一家店落户上海后, 家乐福就将快速发展店铺作为在中国内地扩张的第一选择。为实施该战略, 家乐福充分发挥管理体制灵活的优势, 在中央和地方政府间打“擦边球”, 虽在政府公关方面差强人意, 但却有效地避开一些政策障碍。迄今家乐福已在中国沿海和经济中心城市完成基本战略布局, 故其全球业务虽一直下滑, 中国区业务却一枝独秀, 以60 家超市和超过16

4、 亿美元的年销售额成为中国内地最大外资零售商。2 、终端为王，以通道利润为核心。家乐福与供应商关系历来较为紧张，产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费,，以及名目繁多的附加费，如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商，使供应商叫苦不迭。3 、依托供应商物流系统，降低营运成本。与沃尔玛相比，家乐福配送、信息系统较为落后， 故采取组合供应商物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，配合在不同地区的开店，适时组织商品供应和配送，加快其店铺发展速度。由于家

5、乐福以实施分区采购及在降低门店最低定货量的同时要求增加送货频率，因而相应增大了供应商的物流成本。二、沃尔玛再中国的扩张模式与路径 1996 一1998年沃尔玛店铺广度增长缓慢仅偏安于广东，1999年进人云南，2000年进入辽宁，2001年进人福建, 2002年进人黑龙江和吉林，这7 年时间沃尔玛在中国共覆盖了广东、云南、辽宁、福建、吉林和黑龙个省。2002年，沃尔玛在广东的开店数目增至10家， 占据了沃尔玛在中国开店总数的半壁江山。其余店铺除吉林和黑龙江各占l家外，全部分布在云南!辽宁和福建三省。深圳、昆明、大连和福州四个城市占据了16家店铺，占总店铺数目的70% 。沃尔玛于2003 年进人湖

6、南、河北(暂将天津、北京列人河北)、江西和山东4个省。2004 年进人江苏、湖北、广西和贵州4 个省。2005 年进人山西、 四川和安徽3个省。可见，沃尔玛在这三年间进人了1 个省。2003年，沃尔玛在中国新开的7家店铺零星分布在湖南、江西、山东、北京和天津等省市。2004年新开的1家店也零星布局在各省， 其中，江苏、广西和湖北三省各1家，贵阳2家，2005 年的渗透度有所改善，但由于新进人山西、四川和安徽三个省，且各省仅布店1家。2006 2009 年(截至5 月底) 三年半时间， 沃尔玛在中国新进人三个省，2006 年进人浙江，2007 年进人河南和陕西。2007 一2008 年两年间开店

7、53 家，而在2009 年一月份就开店18家，从城市布局上看，2007 一2009 年(截至7月初) 沃尔玛新进人46 个城市，其中绝大部分是三线城市。1 、重视政府公关, 精心构建采购网。1992 年沃尔玛就拿到进入中国内地市场许可证, 但到1996 年才在深圳开第一家店。沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道, 重视政府公关, 以跨行业采购为筹码换取开店许可证。与店铺网构建不同, 2001 年沃尔玛全球采购总部从香港移到深圳, 2002 年后, 沃尔玛停止采购外包, 由深圳采购中心担负全球年销售2200 多亿美元商品的采购任务; 其国内采购总额已超过150 亿美元, 这些产品创造了270 亿美元销

8、售额, 毛利率高达170% 。2 、实施“零进场费”政策, 优化供应链。2002 年,沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。但对供应商提供商品的要求却非常苛刻, 以低价高质为手段, 实施其“天天平价”策略。尽管如此, 由于沃尔玛为供应商提供了良性发展平台, 仍吸引众多供应商加盟。3 、配送中心先行, 进军二级城市。沃尔玛采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。目前, 以玉溪为第一站, 先于家乐福进军二级城市,另一些符合其条件的二级城市如烟台、绵阳、湘潭等也进入其扩张范围。三、沃尔玛模式与家乐福模式的对比分析1

9、 、沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反，但两者并无明显优劣之分。在沃尔玛看来，整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网，是企图在控制货源和供应商的同时，借助中央采购系统提高与供应商侃价能力，以成功实施零售倾销战略， 挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源，相比沃尔玛，家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。沃尔玛为继续铺设店铺网，必然考虑并购扩张。先到先得的零售业游戏规则，使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本，潜在风险并不小。2 、短期内沃尔玛在中国内地市场难以发挥物流配送全程控制优势，家乐福的物流配送方式虽灵活但不具备长期优势。物流

10、成本控制足以衡量零售企业经营管理水平，也是影响其经营成果的重要因素。全程物流配送体系的建立可降低物流费，由于沃尔玛还没有足够大的店铺网，无法支撑大规模配送中心运营，因而难以发挥物流优势，同时也制约着跨区域的店铺发展速度。高居不下的成本和低廉的价格使其在管理上极易产生漏洞。而家乐福因其自身物流配送相对滞后，故采取组合供应商物流系统的方式，虽在短期内可以降低营运成本并加快店铺发展速度，但从长期看优势并不明显。3 、沃尔玛依靠强大的卫星信息系统，具备家乐福无法比拟的现代信息技术应用优势。沃尔玛通过一系列投资获得了信息技术优势，2002 年信息化投入就近40亿美元。借助现代物流和信息网络技术，沃尔玛实

11、现了集中采购和统一配送、信息、结算，加快商品周转速度，做到了以信息流整合物流、资金流，形成商业上的工业化运营。这一优势使其提高了与供应商的谈判能力。综上所述，沃尔玛将建立采购和物流系统放在了迅速开店之前，是其扩张战略的核心部分，随着并购力度加大及逐渐进入二级城市拓展业务领域，开店速度必然加快，店铺网也将构建起来，沃尔玛的供应链、物流及信息优势等将不再离散，而自成一体，整体发力，后发制人。家乐福仅凭已有的通道资源优势与之相抗衡，其结果殊难预料。可见，经营规模扩大并不是竞争力强的唯一标志，必须以战略层面上的管理和市场驾驭能力的同步提高为前提，才能真正实现做大做强的目的。结束语 外资在我国的扩张方式主要是直营、收