基于胜任力模型的招聘甄选流程

1、基于胜任力模型的招聘甄选流程 1如何去掉羞怯那层茧 基于胜任力模型的招聘甄选流程.txt爱情是彩色气球，无论颜色如何严厉，经不起针尖轻轻一刺。一流的爱人，既能让女人爱一辈子，又能一辈子爱一个女人！基于胜任力模型的招聘甄选流程 自美国心理学教授戴维·麦克莱兰（DavidMcClelland）首次提出“胜任力”（Competency）的概念算起，已有34个年头了。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年月末期，其重点大多是一些验证性研究，以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探干脆研究，而将胜任力模型与企业的招聘甄选管理相结合的研究还比较少。为此，本文在总结相关研究的基础上，为广阔HR

2、工作者就构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统时，所遵循的流程做一梳理，以期抛砖引玉。招聘- 胜任力及其模型的内涵 胜任力可定义为个人完成在组织中的某个角色而需具备的内在技能、学问、个人品质和能力。同时这些因素的综合也是评判优秀行为和卓越表现的准绳。通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度、行为与组织竞争力、成功要素之间建立联系。而胜任力模型建设思想则发端于20世纪早期，“现代科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）早在上世纪20年月就指出，管理者的任务就是将事件分成若干部分，由此来更好地理解行为。因此“胜任工作”也就可相应理解为工作表现背

3、后所蕴涵的个人能力和行为总和。通过应用胜任力模型，可借助不同的组织流程和操作，将个人表现与组织战略和理念联系起来。 胜任力模型有许多用途。它可以让每个人都更好地理解其工作期望，而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让全部人都相互理解彼此的工作期望。由此他们就可通过统一的标准进行交流。同时，人力资源管理系统也可应用该统一标准，选拔人才并指导其发展。若每项选拔工作都针对某个或多个胜任力，那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。例如，招聘者若能确定岗位所需胜任力，那么招聘者就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发觉、开发、支配与岗位相适应的评估和面试方式。全部上述行为都有利于做出明智的招聘决策并招聘

4、到最适合空缺岗位的人选。而个人也同样可以借此发觉目前胜任力状况和所需胜任力状况之间的差距。由此，组织可有针对性地投入培训资源来取得最好的效果。总而言之，胜任力最终将影响经营结果。 基于胜任力的管理理论认为，一般的专业学问与技能只是员工能胜任工作的基本素养，在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素，则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。 因此，构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统，可以充分实现新员工内在素养(价值观、个性、需要、动机、态度等)与岗位的匹配。那么，构建基于胜任力模型的招聘甄选系统的流程是怎样的呢？ 构建流程一览 （1）组建建模小组 为了确保能够

5、顺当开发胜任力模型，必需组建专家建模小组，小组成员包括企业高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人。人员规模在1015人为宜。 （2）企业战略目标、文化、愿景调查 构建胜任力模型的目的，是借助模型将个人因素（学问、技能、能力、性格、态度、价 1如何去掉羞怯那层茧 值观、兴趣）与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，找出最胜任职位的人选。因此，首先必需清晰地了解企业战略目标、文化价值观和愿景。只有这样，构建出来的胜任力模型才切合企业的实际，企业的人才战略才能为发展战略服务，从而发掘出符合企业将来要求的最胜任的人才。资料的收集方法，一般采取问卷调查法、无领导小

6、组争论法和员工访谈法。 （3）职位划分 依据企业的人力资源规划，通过专家建模小组争论，对组织需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定出核心岗位和一般岗位、中高层岗位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。企业不是一个研究机构，不必对全部职位建立模型，但是必需有针对性和选择性，充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际，以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。 （4）确定招聘甄选标准 简洁地说，招聘甄选标准就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定，或鉴别出符合特定核心岗位要求的标准与规定。确定招聘甄选标准，一般采取职务分析法和专家小组争论法。职务分析，也叫工作分析，是指依

7、据工作的内容，分析其执行时所需要的学问技能与经验及其所负责任的程度，进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。职务分析是人力资源管理最基本的工具，也是人力资源管理中非常重要的一项工作：它为应聘者供应了真实、牢靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；为选拔应聘者供应了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了选拔成本。 专家小组争论法，则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组，专家通过对能精彩完成工作的各种素养与能力进行争论，最终确定招聘甄选标准。小组成员需要把握基本素养和能力要素的定义以及行为特征，以免得出的素养与能力不全面或不精确，甚至把重要的基本素养与能力

8、要素遗漏。 （5）胜任力要素调研、样本访谈 依据制订的招聘甄选标准，在全企业范围内针对各个职级、职类的不同职位，抽选相同数目的优秀绩效样本员工和平凡绩效样本员工，进行访谈和调查。通过分析和比较得出各个职位胜任力要素的初步描述。 （6）获得胜任力模型数据 胜任力模型数据的获得通常采取行为事件面谈法、问卷调查法、360°行为评估法、专家小组争论法和现场观看法。 由于胜任力模型的开发必需遵守实用性和可操作性的原则，因此，笔者认为，以行为事件面谈法为主，以问卷调查和360°全方位行为评估法为辅获得的胜任力模型数据比较有效。行为事件面谈法因为其时效性和模拟性，越来越受到人力资源管理者

9、的重视，成为胜任力模型开发的主要测评工具。该方法通常是向应聘者提出一些假设性的或者突发性的场景问题，通过了解应聘者过去的行为来预估其将来在工作上可能的表现，并且发觉应聘者除了学问、技能以外的性格、自我概念、价值观、动机等潜在特质。问卷调查法和360°行为评估法通过大范围、多层次收集信息和访谈，了解该职位的上级、下级以及相关职位员工对该职位提出的任职要求和标准，有效地弥补了行为事件面谈法所遗漏的胜任特征。 （7）胜任力模型数据统计分析，提炼胜任力要素 首先，将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告，对访谈报告内容进行分析，并对访谈主题进行编码，记录各种胜任特征在报告中出现的频次；然后

10、，对优秀组和平凡组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，运用SPSS或EXCEL统计软件进行描述性统计和T检验，找出两组的共性与差异性特征；最终将差异显著的胜任力因子提取出来，并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时，先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结，描述成等级评价，然后将相应的行为事件附在等级 1如何去掉羞怯那层茧 评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型。以此类推构建完整的胜任力模型。 （8）检验并确定胜任力模型 在构建胜任力模型的过程中，特别重要的一步就是为保证模型的精确性，必

11、需对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法：重新选取优秀绩效员工与平凡绩效员工两组样本作为第二准则进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和平凡组；编制量表，选取较大规模的样本进行测试，对量表进行因素分析，考察量表的结构是否与原有模型吻合；采用评价中心方法，对作为第二准则样本的优秀绩效组和平凡绩效组进行评价，考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中，由于编制量表的信度和效度较高，大部分专家组都采用编制量表的检验方法。 四大常见问题 （1）胜任力模型的“落地”问题。胜任力模型的建立需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程要求广泛的资源支持，它能否

12、落到实处是企业最担忧的问题。事实上，模型往往不能被真正有效地运用到上述领域，这是因为，许多企业对胜任力模型的熟悉还处在初级阶段，误以为建模本身就是终极目标。建模的目的是运用供应的“标杆”去指导招聘、培训、发展、绩效等人力资源管理工作。大多数胜任能力是可以被评估的，通过科学有效的评估，真正实现胜任力模型的落地。 (2)如何弥补企业管理基础薄弱的问题。作为一种特定的管理模式，胜任力模型有其特定的假设系统、框架体系和技术方法。但由于目前我国企业管理的基础较为薄弱，尤其对国企来说，用人和招聘的渠道并非全部市场化，内部人力资源管理特别复杂，有些人才的留用不是看他的能力，而是靠关系。这就导致胜任力模型技术

13、的开发和运用尚缺乏丰厚的实践土壤，对胜任力模型的研究大都还停留在对国外理论和技术的引入层面上，缺乏基于本土实践的系统性的胜任力模型理念、技术和方法的创新。这在一定程度上制约了我国企业胜任力模型的有效运用。 (3)在构建招聘甄选流程的过程中面临的两个技术性难题。 首先，如何界定企业的核心竞争力、发展战略和企业文化对员工要求的问题。心理学研究表明，许多心理特征往往具有负向关联性，比如说沟通协调能力与恳切踏实，敢于冒险与组织忠诚度等。在现实生活中，每个个体都是一个矛盾的结合体，其身上的许多能力素养之间具有一定的矛盾性。而企业战略文化是有价值取向的，在实施胜任力模型时，企业面对如此众多的能力，如何进行

14、取舍则完全取决于组织的战略文化导向。 其次，如何清楚地界定优秀员工、平凡员工、不合格员工的问题。胜任力模型强调利用标杆分析。标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具，否则无法有效地“测量”企业战略目标实现所需胜任力的尺度。但是，优秀、一般和不合格员工之间的区分并不是一个简洁的问题。某些职位的绩优标准显而易见，指标易于获得，比较简单衡量且能确保精确性。而也有些岗位，高绩效、一般绩效及不合格绩效之间缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候需要从多个层面进行绩效评价，可能会更多地融入一些人为的、主观性的评价指标。此外，胜任力模型应用过程中时常会受到一些情景性和实践性因素的影响，如工作绩效的可观看性与动态性，组织计划变