高产出管理笔记

1、高产出管理笔记1. 在价值累计最低点进行检验。拒绝不合格原料。2. 三个阶段：制造过程、装配、测试三大作业步骤。3. 门槛式检验：是将所有的原料截于“门槛”之前直到完成 检验工作。假如原料未通过检验，便将原料退回初期步骤， 重新加以修理磨光。监测步骤：是检验材料样本，如果不合格便将其不合格率加 以注记。检验样本时，不必扣留整批的原料，可以继续进行 制造过程，使生产流程顺利进行。但是如果连续三个样本均 未能通过监测，我们最后暂时停止生产线。4. 经理人的产出 = 他所管辖单位的产出 +该经理人影响所及 的其他单位的产出。5，决策分为两大类：前瞻性的( forward-looking) 譬如资金认

2、 可过程，把公司财务资源分配于未来的业务。第二类决策是 为了处理酝酿中的问题或危机，通常都是技术性的(譬如质 量管制问题)或者人事问题。6. 搜集信在经理的工作中显得特别重要。其他活动如：传播 信息、制定决策，以及担任部属的榜样角色等，均受到身为 经理的你所具有的信息基础之影响，此一信息基础包括公司所面临的任务、课题、需求，以及问题。7. 管理生产力 -也就是指经理每一工时的产出， 能够以下列三 种方式加以提高：提高经理从事管理活动的频率，即加速其工作。提高与各种管理活动有关的杠杆作用。把管理活动组合的低杠杆作用转变成高杠杆作用。8，气馁及拖延决策的经理，其负杠杆作用很大。9，许多人觉得应该对

3、不熟悉的事务进行授权，其实为了更 好地监督事务的执行及成果情况，你应该授权熟悉的事务给 你的下属。（但是授权我们最熟悉的活动，最可能违背你心里的喜好）10, 保留适当的闲置时间。11, 管理杠杆作用的重要成分是经理所拥有的部属人数。监督工作占大多数的经理应该拥有六到八位部属。每周抽半天时 间和一位部属面谈。12，一对一的会议应该由部属做开会的准备， 准备会议大纲， 因为如此将迫使部属预先思考所有的议题以及他计划提出 的论点。13,在公司中，地位权力和知识权力呈负相关关系。14，经理的主要职责之一，是预先解决下列六项重要问题：必须制定的决策是什么？何时必须制定决策？谁来制定决策？在做决策前必须请

4、教什么人的意见？谁将批准或否决决策？谁需要知道决策内容？15，目标管理的基本观念非常简单：假如你不知道要前往何 处，你不可能到达任何地方。然后监督目标执行过程的就是 里程碑，就是在某个时间必须要有什么结果输出。16，我们在工作上，可能遭到三大不可见而且普及的力量的 控制：自由市场的力量-合约义务-文化价值观个人动机自由市场的力:合约义势-文化价值观h1自我利益j体利益低»CUA因素图10 1経理的职责是找岀堆适当的控K方怯CUA:环境的复杂性(complexity ),不确定性(uncertainty ), 含糊性(ambiguity )17,把工作地点视为球赛运动场，等于把我们的部属都视为愿意奉献最大潜能的“运动员”这是使我们的工作团队持续保持胜利的诀窍。部属工作上 的成熟度有效管理方 式的特点结构严壷工作导向7 指卍做什么事'何时 做二"如何做S个人导向；强调双向沟 通*支持及互相说理。经理的参与减至量小； 建立冃标及监督制度。, 图12-1足以影响有效管理方式的基本变数是舟部属工作上的成熟度-19,应该在面对面讨论之前，给予部属书面的评定。使他能 私下阅读全部评语，并加以消化，让他能