略论呼叫中心运营战略管理及绩效评估

1、收稿日期:2007-10-133本文为2007年天津市高等学校人文社会科学研究项目天津市服务外包人才培养相关问题研究(项目编号:20072136的成果之一。作者简介:庞鸿藻(1962-,女,天津对外经济贸易职业学院商务管理系副教授。略论呼叫中心运营战略管理及绩效评估3庞鸿藻(天津对外经济贸易职业学院商务管理系,天津300221摘要:呼叫中心是当前发展现代服务业的核心内容之一。对于呼叫中心运营战略管理中所涉及的呼叫中心战略定位、战略实施中所涉及的战略规划、人员管理、营销管理以及对呼叫中心绩效评估所涉及的评估指标、指导思想和评估方法等重要因素的内涵需进行具体分析,并应对呼叫中心的运营管理过程进行探

2、讨,以期呼叫中心业务发展实现科学管理。关键词:呼叫中心;运营战略;绩效评估;现代服务业中图分类号:F606文献标识码:A 文章编号:1005-1007(200805-0047-05Abstract :Nowadays ,the Calling Center has become one of the key elements in developing modern service indus 2try in our country.The thesis tries to analyze the concrete concepts of key elements involving in th

3、e management of the Calling Center such as Strategic positioning of the Center ,strategy Planning ,personnel management as well as the system for monitoring and evaluation ,guiding concept ,methods of assessing its achievements involving in the performance -scaling system ,and also the management to

4、 the elements above in the operation of the Calling Center ,in order to discuss the management improvement in the development of the Calling Center.K ey Words :Calling Center ;Operation Strategy ;Performance -scaling ;Modern Service Industry如今,呼叫中心已经开始应用于许多行业,截止到2006年底,全国拥有呼叫中心座席24.8万个,产业规模达到308.9亿元

5、人民币,同比增长15%和21%。据预测,我国呼叫中心行业在未来若干年会以20%以上的复合年增长率快速发展,并将成为世界的服务外包中心。但很多企业对于呼叫中心的理解还有些片面,认为一个呼叫中心只要具备PBX (数字程控交换机、服务器和终端、ACD (自动呼叫分配系统、C TI (电脑语音集成以及人工座席等基本组成部分便可投入运作。这是有失偏颇的。为此,本文试就此问题进行初步研究,以为呼叫中心运行战略管理提供理论支持。一、呼叫中心运营战略管理(一呼叫中心战略定位1.呼叫中心类型确立要发挥呼叫中心的作用,首先要考察呼叫中心建立的基础、依据及其功效是什么。企业建立呼叫中心,一则可以将现有的业务更加自动

6、化、程序化;再则可以创造一种新的业务模式帮助业务目标更好地实施。而究竟如何进行战略定位,取决于自身的业务性质。根据业务的性质,呼叫中心可以分为后端支持型呼叫中心与营销型呼叫中心两大类。一般来说,后端支持型呼叫中心的功能比较明确,应用比较直接。在很多企业建立一个良好的CRM 体系过程中,这类呼叫中心常常被用于电话客户服务,如产品使用、客户投诉、账务查询、订单状况查询、维修调度、线上帮助等方面。营销型呼叫中心在许多方面才刚刚起步,机会多,而管理的挑战也相对较大。更重要的是这种类型常常与企业的G o -To -Market (企业走向市场模式紧密相关。在G o -To -Market 模式中,企业通

7、过销售员、增值伙伴、分销及经销商、零售店、电话营销、互联网与数据库营销等渠道走向市场。这种模式决定企业位置,吸引什么样的客户及赚钱多少,2008年第5期第28卷(总第220期现代财经MODERN FINANCE &ECONOMICS No.5,2008Vo5.28G eneral No.220因此应该摒除一味将呼叫中心建成独立利润中心的误区。营销型呼叫中心的应用范围包括:电话销售,即直接通过电话完成交易;电话覆盖,即大客户关系维护,业务渠道管理;电话机会管理,即处理转派呼入的销售线索,呼出发掘销售线索。在企业的G o-To-Market框架中,营销型呼叫中心应该是其中一个具有鲜明特征的

8、营销渠道。企业在什么时候、将什么产品、向什么客户、用G o-To-Market框架中的什么渠道进行沟通,应该有一个通盘规划。2.呼叫中心战略目标的确立呼叫中心的最大任务和责任就是提供一个统一的平台、一个可以拉近客户与企业之间关系的桥梁。提高效率、开展客户营销、增强企业的创新与企业核心竞争力是呼叫中心的战略目标。随着市场竞争的加剧,企业越来越重视对客户的服务。许多有条件的公司已建立了自己的呼叫中心,并作为联系客户、沟通客户、服务客户的平台。在服务方面,随着客户与企业关系的日益密切,呼叫中心已成为企业的窗口,潜在着大量的销售机会。呼叫中心不仅可以对客户提供服务和咨询响应,而且呼叫中心的建立还从形式

9、上分解了业务人员咨询解答的大部分工作,节省了更多的人力和物力,提高了办事效率,为客户与企业的沟通提供了有效的途径和渠道。呼叫中心的建立打破了时间和地域限制,可提供24小时全天候声讯服务,使服务的面更广。呼叫中心的建立也同时将服务从被动式向主动式转变,通过呼叫中心可以主动向各类客户提供特色服务。建立呼叫中心的目的绝不仅仅是服务。因为服务的目的不是为了服务而服务,而是为了促进销售,旨在通过服务扩大公司经营,发现新的商机,提高销售额度,创造更大利益。呼叫中心可以成为主动营销的平台。在企业的呼叫中心战略中,往往都将呼叫中心与销售业务结合起来,使呼叫中心承担起企业电话销售、主动销售的部分业务。大量的客户

10、通过呼叫中心业务平台向企业描述自己的需求,包括对产品的需求、对服务的需求;呼叫中心已经成为一种辅助经营方式。现代企业管理越来越强调企业的创新与企业核心竞争力相联系。呼叫中心的建设也不应孤立进行,而须将呼叫中心的业务与公司业务联系起来,将呼叫中心产生的作用与打造企业核心竞争力联系起来,将呼叫中心的业务流程融入到企业流程链中,使之成为组成部分且是重要的组成部分,使呼叫中心业务开展与企业业务流程衔接起来,成为企业业务链条的一部分。(二呼叫中心战略的实施1.战略规划实施呼叫中心战略计划的实施,应充分考虑呼叫中心系统建设、规划及执行的总体时间和实施步骤。在项目规划和可行性分析阶段,确定整个项目的规划和实

11、施的时间表十分重要。呼叫中心战略实施规划应视其呼叫中心所涉及的各项情况而定,例如呼叫中心运营的模式、使用的技术,以及项目规划和进行开发时所利用的资源,都要充分考虑。项目实施须依据企业对其项目执行流程的自然贯彻,以及在实施过程中可利用的各种资源,其中也包括对项目实施方面采取的资金支持。如果项目投资有限的话,为了不超出项目允许的预算和可利用的其他资源的范围,可将呼叫中心系统建设实施的时间适当地延长。应当说,战略实施规划对于项目的可行性分析,以及项目投资收益分析评估而言是前提,是基础,是首要环节。在项目战略实施规划中,应该在项目生命周期的各个阶段提出充分的、具体的实施方案,以便对项目实施提供强有力的

12、支持。同时,还应做出预案,以便在必要时使用备选方案确保项目的实施以及在项目实施过程中投资收益评估的顺利进行。项目实施行动方案不应该是一种一成不变的、静态的计划,它应依据项目的具体进展情况,由项目组成员进行动态管理,并成为灵活运用的工具和项目实施管理记录。当某些实施任务或工作已经完成或出现延迟,应在该行动方案中及时标明,并于每周或每月进行更新。在整个项目的实施过程中,这种行动方案应该被用来观测项目决策或外部条件对项目本身的影响。一旦近期任务或实施细项已经完成,将意味着在项目整个周期中,后几个阶段中的一些中长期项目实施任务即将来临。由于在项目实施过程中所积累的信息数据日渐清晰,这些中长期任务将会更

13、加明确下来。2.具体实施行动方案具体的项目实施行动方案将涉及包括战略实施规划在内的,贯穿整个项目周期的所有环节和实施步骤。它将主要由一系列的实施任务或工作活动组成。在方案的每项任务当中,应明确具体的实施内容,以及时间进度。在此前提下,根据各自的任务寻84现代财经2008年5月找适合的资源,并基于该方案制定相适应的项目风险分析与风险管理方案或计划。一个好的实施行动方案可以使项目经理进行项目的日常管理,同时可保证项目按照既定的时间进度和预算规划执行。在具体的行动方案中,还应该设计有通向项目预算方案和其他项目管理工具的直接通道。在呼叫中心建设项目决策后,即需着手进行具体实施方案的制定;战略实施规划一

14、经出台,则应尽快启动这一实施方案,使之进入执行阶段。3.可行性总体分析与规划步骤对呼叫中心项目的可行性分析与总体规划应包括对所有方案的研究和评估,这种评估结果将最终决定一种呼叫中心的建设方案,这对于该企业来说是非常合适的选择。在此阶段,最基本的任务是呼叫中心系统建设方案的选择和确定,以及对呼叫中心建设后期整体运营模式的制定。企业应根据自身的业务特点,对网络布局及其他特定因素进行综合考虑。在这个阶段,须执行一个初始的项目投资与收益分析评估。值得注意的是,与呼叫中心建设实施计划相关的许许多多的议题和关注事项会在这个阶段产生,企业确定的运营模式的初步评估也将同时进行。初始的项目投资与收益分析评估将集

15、中在评估该呼叫中心方案和运营模式是否有利于企业节约开支,并具备为企业创造更多收益的可能性。这种在项目实施成本上的评估将对呼叫中心的后期运营产生一定的影响。为此,企业应为呼叫中心制定多重激励与绩效管理机制。这种管理机制的建立将对呼叫中心系统设备的管理、人员的管理、业务的管理,以及所有运营综合事宜的管理起到积极的促进作用。4.人员管理实施在呼叫中心的管理中,人是最重要的因素,因此做好针对员工的管理和培训,帮助员工形成对呼叫中心工作的正确认识,并教给他们正确的工作方法,提高业务能力和服务水平,降低整体运价成本,保证客户服务质量和服务水平,就成为了呼叫中心的迫切需要。如果切实可行的运营理念得以贯彻,呼

16、叫中心建设投资也已经落实的话,人员管理便成为呼叫中心战略实施的关键。故应制定有关培训资料和教程,并使企业的全体员工了解该呼叫中心项目是企业整体战略发展规划中的一部分,这一点非常重要。出于这种考虑,企业对员工倾注更多的关注与充分沟通是十分必要的。在服务管理和运营过程中,人员是关键要素。员工不仅仅是一种生产要素,一种“经济人”,更是“社会人”和“文化人”,是服务业的主体。根据“服务-员工-顾客”链条关系,在服务传递过程中,员工是联系服务主体和顾客的纽带。顾客服务主要是依靠员工与顾客的交流实现的,服务质量的好坏直接取决于员工在服务过程中的表现,所以在呼叫中心的运营过程中必须注重人员的选择、培训与管理

17、。员工是服务过程中的内部顾客,实行人本管理,有利于提高员工的满意和忠诚度,使服务得以顺利传递。实行人本管理,其核心就是以人为中心,理解人、尊重人,激发人的热情,满足人的合理需求,进一步调动人的积极性和首创精神,使员工积极参与企业事务,逐渐形成对企业的归属感,为企业发展贡献自身力量。经常使员工处于轻松愉快、和谐团结、友好合作、相互帮助的氛围中,可使员工的工作积极性和创造性得到极大的发挥,取得更好的工作成效。5.营销管理实施企业应制定针对呼叫中心项目的市场营销战略,旨向企业内部和社会公众宣传企业呼叫中心,让他们了解新的呼叫中心系统的应用和服务模式。第一,建立科学、合理的营销组织框架,确立呼叫中心整

18、体营销观念,使企业所有部门和员工紧密地协作,共同实现理想的经营业绩。现代营销强调整体营销能力,而许多企业员工尚未真正地认识到营销的关键,仍停留在原有对服务组织的认识,故使呼叫中心的作用得不到真正发挥;服务意识还停留在较低的水平上,因而难以有效地进行市场的拓展、开发和管理。因此,呼叫中心应当根据市场需要进行产品开发,并建立市场信息管理体系、目标和计划管理体系,通过完善的管理体系明确管理层次及其职责、工作标准和工作流程,将目标市场、市场目标和业务员、市场信息以最佳方式组织起来,充分发挥呼叫中心的整体营销功能,最大限度地为用户拓展市场,实现最佳的营销目标。第二,树立服务导向的价值观。服务是服务业所有

19、活动存在的理由,需要把它上升到战略高度来认识,以形成顾客为导向的服务战略,但这并不排斥其他价值观的存在,如内部效率、成本控制等。服务导向的建设需要解决的问题都是关于服务业价值观、经营思想、服务理念、精神风貌、服务形象和素质等方面的全局性、系统性问题。这些问题的解决都应以全局和战略的角度来考虑,以使服务质量与发展战略保持一致,促进服务目标的实现。对此,服务94第28卷第5期庞鸿藻:略论呼叫中心运营战略管理及绩效评估2008年5月导向应尽早谋划,适时介入,为服务发展营造有利的内外部环境。随着服务竞争的日趋频繁,服务应更具兼容性和开放性;同时,呼叫中心要通过技术创新,广泛采用新技术、新工艺不断改进产

20、品设计,开发新产品,加快技术改造的步伐,吸收先进技术,并予以创新。第三,落实合理、高效的营销政策,充分发挥业务人员的促销作用。人员推销是呼叫中心营销过程中的重要因素,是最直接的促销形式。当今的推销人员除了商品销售和服务这一作用外,他们还应当了解和熟悉顾客的需求动向,及时向顾客提供企业的产品介绍以及顾客所需的各类服务。另外,业务人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利,进行市场调研和情报工作,从而为高层管理人员进行决策提供依据。可见,业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。一位著名的营销大师曾经说过,没有推销不出去的产品,只有推销不出去产品的推销员。可见,优秀的推销员可以推销任何产品,业务人员选

21、择营销这项辛苦而艰巨的工作的重要原因正是基于利益的基本动力。当前,国内的许多企业企的,这种作法是无可厚非的,但企业必须明白,当利益已不是问题时,业务员就不再关心利益了。所以呼叫中心应当根据自己的实际情况,制定相应的营销政策,充分调动业务人员的工作积极性。二、呼叫中心的绩效评估呼叫中心的绩效优良与否,与客户对该企业产品的忠诚度,也即客户购买该企业产品或服务的回头率,存在着正比的关系。而呼叫中心服务的优质与否,则是通过客户对呼叫中心的满意度来衡量的。另外,考虑到建立一个呼叫中心投资颇大,如果在现有的设备容量及人工座席配备下,通过有效管理进而提高工作效率,就可以为企业节省成本。所以,一些工作效率指标

22、也必须放在整个考核体系之中。在具体操作中,企业为了达到良好的客户满意度及成本控制,管理者可以通过比较所在行业的业务平均值、行业中最佳呼叫中心的业务指标及本企业的实际情况来制定服务水平,并根据实际运作情况加以考核。这些考核数据来源的渠道是多种多样的,包括ACD及应用软件产生的呼叫数据和管理报告数据,呼叫监听取得的非量化的呼叫分析,以及通过问卷调查等方式直接对客户进行客户满意度调研所获得的结果。维系已有的客户关系,不断拓展新的客户资源,为客户提供持久稳定的超额价值,是进行商业模式创新的基点,客户的满意程度则是评判产品、服务的客户价值大小的尺度。依笔者之见,评价产品、服务客户价值的指标体系可以由以下

23、指标组成:一是订单循环期指标,用于考核一项具体的客户需求从接受订单到产品制造、产品发送、客户收到产品反馈信息的全过程所需时间;二是产品投诉率与返修率指标,用于评价产品质量及其稳定性;三是新产品客户满意度指标,用于评价客户对企业的信赖度及企业未来的成长性;四是品牌价值提升指标,用于评价客户所感知产品特质性的显著程度;五是产品与服务的期望价格指标,即客户对某产品的期望价格和该产品实际价格间的差额,用于评价企业为客户提供超额价值的能力。1.呼叫中心绩效评估的一般指标通常呼叫中心的绩效评估指标多达数十种,其中主要有:(1平均应答速度。该数据通过将一定时间段内的排队总时间除以应答的总电话数得到。通常从A

24、CD可以直接取得该数据并绘制趋势图进行分析。该项数据值太高,往往说明客户服务代表应答后事务处理时间没有得到控制的情况,或对来电量缺乏准确预测,或客户服务代表没有按照规定的服务水平控制应答速度。(2平均排队时间。该数据是呼叫客户等待客户服务代表接听电话的时间。排队时间太长会影响客户满意度,而太短则说明设备容量过大或服务代表过多,资源没有得到充分有效运用。(3客户问题在首次呼叫得到解决的比例。客户服务代表在客户首次呼叫就解决其提出的问题,就无需客户再次来电或客户服务代表回电解决所占的比例。该数据通常由客户服务代表在应答后统计得出。该指标对于呼叫客户的满意度有很大影响。(4来电遗失率。在客户呼叫并接

25、通呼叫中心后,由于排队时间太长或其他原因主动挂断电话,称为来电遗失。来电遗失数与来电接通总数之比即为来电遗失率。该数据可通过ACD得到,并按天、周及月进行统计。呼叫中心的管理者必须定期监控主要的呼叫数据并编制管理报告。日常运作中如果出现主要绩效考核指标达不到规定的服务水平,管理者就应该检05现代财经2008年5月讨营运流程中哪一部分出现问题,并采取相应的措施。一般问题会涉及人力资源、信息技术及日常管理督导等几个方面。比如较高的来电遗失率可能是由于客户服务代表处理来电时间过长,或人工座席数不足,或硬件设施不够完善等原因造成。企业应根据目前的实际情况、对未来的话务量预测及投资成本收益估算作不同的处

26、理:既可以加强对客户服务代表的培训提高其语速及应答后事务处理时间,也可以招聘新的员工,或者考虑增设IVR(交互式语音应答系统、自动传真回复系统以替代部分人工应答服务,将来电分流,从而降低遗失率。2.以呼叫中心服务创新职能为基础的绩效评估呼叫中心服务创新的目的在于实现企业的可持续成长,而围绕呼叫中心绩效展开的评估必须从以下几方而进行分析和考虑:(1初始目的。不同的服务创新活动目的不同,因此评价服务创新活动须以明确创新所带来的成长绩效为前提,以呼叫中心发展战略来确立呼叫中心的地位和企业在经营中的作用。这是呼叫中心绩效评估的基点。(2运作状况。对于呼叫中心服务创新活动的开展,首先要考察资源分配和管理层的支持是否到位;其次,还要考察创新活动是企业整体战略的一部分还是与战略无关的临时性活动;最后要考察组织学习与成长是否达到了预期目标。(3评价标准。呼叫中心服务创新的不同目的决定了绩效评价指标和方式的不同。基于企业的盈利目的,传统的评价方法主要是建立在财务标准的基础之上(如收入、利润、利润率等,或是建立在一些与财务绩效密切相关的、可衡量的指标基础上(如销售量和市场份额等。但越来越多的研究表明,服务创新给企业带来的成长绩效不限于财务方面的,还包括诸如改善