中层干部职业化---领导力课件

1、中层干部的角色认知时间管理目标管理绩效管理团队管理与同级协作与上级沟通领导必备素质领导的七大恶习董事长特德特纳：“要么领导，要么服从，要么滚蛋！”美国有线电视新闻网于1980年6月创办，通过卫星向有线电视网和卫星电视用户提供全天候的新闻节目，总部设在美国佐治亚州的亚特兰大。发展：心态要好胸怀要大承上启下：能衔接会协调擅沟通承载：积累深厚实现什么都要懂，但不需要什么都精。专业的人做专业的事；具备专业能力。认真做事情，实现目标；最好是泛才。通才：专才：干才：下面的每个问题，请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分。从不：从不：0分；分； 有时：有时：1分；分； 经常：经常：2分；分； 总是：总是：

2、3分分1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。4、我尽量一次性处理完毕每份文件。5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。012分： 你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。1317分：你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。1822分：你的时

3、间管理状况良好。2327分：你是值得学习的时间管理典范。1、做事目标不明确。2、作风拖拉。3、缺乏优先顺序， 抓不住重点。4、过于注重细节。5、做事有头无尾。6、没有条理，不简洁， 简单的事情复杂化。7、事必躬亲， 不懂得授权。8、不会拒绝别人的请求。9、消极思考。浪费时间的主观原因9:30-10:009:00-9:308:30-9:00原因浪费超时实际用时计划用时活动事项时间彼得彼得.德鲁克德鲁克1954年出版的管理的实践中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，

4、发生内耗和浪费的可能性越大”。S：明确性：明确性M ：衡量性：衡量性用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准.“增强客户意识” VS减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者.目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求.有明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据.“安排管理培训” VS学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果.统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝概念模糊、无法衡量的描述.A ：可接受性：可接受性目标要能够被接受,否则完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任.“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，不在乎下属的意见

5、和反映，这种做法越来越没有市场.坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致.R ：实际性：实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作.乐观地估计了当前形势.确定的目标根本没有多大实际意义.既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与.T ：时限性：时限性时限性就是指目标是有时间限制的.上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下属不急。最后上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈.根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求.不同层级负责计划的内容计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成

6、为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准高层高层中层中层基层基层高层目标给思路中层目标给方法细分细分转化转化基层目标抓落实只知道向下属要结果，但不能指导下属拿到结果的管理者是无能的，也是最让下属厌烦的！1.计划制定的根据上级计划上级领导相关部门工作进展2.计划的内容工作内容绩效形式责任人预计日期制表审核3.计划的实施与监控走向问题对策4.计划的安排人人有事做事事有人做人人有指标事事有结果目标树、SMART法则、先后顺序排列法、理图象法、甘特图、PERT（计划评审法）图等；1.昨天工作的完成情况（数量、状态及结果）3.有何收获（进步、教训、提高）5.安排今天的主要工作，个人报自己的工作内容2

7、.时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）4.今天的工作设想集体交流6.日工作计划表（内容、绩效形式、重要性）上周总结1）上周计划完成情况（已完成、未完成或半完成）2）在计划落实中目标未完成的原因3）有哪些不足及如何改进4）计划外工作下周计划1）主要工作是什么2）达到什么目标3）如何安排分工4）希望得到什么支持或帮助5）可能遇见的困难PDCA计划执行修正检查绩效影响因素 P=C X M X EP绩效C能力M工作动机（意愿）E环境态度知识技巧能力绩效管理根本目的在于绩效的改进 u着重于过程而非评价 u寻求对问题的解决而非寻找错误 u是推动性的而非威胁性 目标计划结果过程了解进度纠正偏差改善方法时

8、时鼓励谈事实不谈感受讲数据不讲笼统提方法不提埋怨给鼓励不给训斥达成的好处是什么？未达成的坏处是什么？绩效分析及改进流程思路在哪里？常用方法：总额绝对数值对比科目绝对数值对比比重同比环比差距在哪里？常用方法：总的因素有哪些？对不同科目或班级的影响有多大？有没有可能降低影响？该因素是否可以避免或改进？原因在哪里？常用方法：电话试听家长会宣传一对一沟通方法在哪里？观念在哪里？1.是否达成目标？达成目标的原因是什么？是否可以做的更好？2.没有达成目标的原因是什么？是否需要改进？改进到什么标准？如何改进？什么时候开始改进？是否有能力改进？是否需要支持？X理论p人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数

9、人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； p多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力； 激 励只在生理和安全需要层次上起作用； p绝大多数人只有极少的创造力。 Y理论p一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； p多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； p能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； p激励在需要的各个层次上都起作用； p想象力和创造力是人类广泛具有的。 目标激励示范激励信任激励支持激励情感激励竞争激励VS就是就是可可以以理解理解的的信息和思想信息和思想在在两个两个或或两个两个以以上上的人的人群中群中传传递和交

10、递和交换换的的过过程程. .不沟就通沟而能通沟而不通无法沟通1.说的多2.自以为是3.好为人师4.打断5.否定6.指责沟通的目的是为了达成一致，而不是为了分出谁对谁错！沟通的目的是为了达成一致，而不是为了分出谁对谁错！MOT Training下属分析下属分析1（R1）没能力，没意愿指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服MOT Training下属分析下属分析2（R2）没能力，有意愿指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情 对新工作没经验下属分析下属分析3（R3）有能力，没意愿指标：已经证明拥有

11、所需的知识和能力对“完成任务”或“采取下一步行动”表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事 不断寻求反馈下属分析下属分析4（R4） 有能力，有意愿指标：随时将工作进展报告领导自觉开展工作以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能以身作则保持适当距离我做给你看安排你怎么做把自己的想法变成下属的意愿基本原则意图明确倾听意见解释说明留有余地沟通忠诚可靠行动迅速理解上级承担责任迅速理解并准确把握上级意图坚持贯彻、灵活执行上级决定请示：须两种以上方案汇报：要结果不要过程建议：要有可靠的根据解释：马上解决问题、事后解释原因请示汇报与自己作主禁

12、用语言：大概、也许、可能、应该、左右上级需要什么样的下属如何和上级沟通到位不越位建议不干涉解释不否定产生冲突的原因工作利益性格历史冲突的处理主动沟通争取外援变换方式等待时机推荐：九型人格没思路没思路不动脑筋，被动执行，不知道如何开展工作。只知道向下属要结果，不知道如何指导下属。东一榔头西一棒，永远跟着问题跑。没计划没计划眉毛胡子一把抓，不知道什么是重点。不会合理分工，统筹安排。碰见什么解决什么。只关注点，不关注面。没眼光没眼光事：不具备该层级的思想、观念和能力。人：不识人，不懂人，不会用人。只会建设，没有建设性的意见和建议。不具备该行业的专业知识和战略素养。没目标没目标没承担没承担喜欢忙乱的氛围，忽视工作结果。以过程论英雄。不知道如何进行目标管理。不能尽到自己的职责，习惯推托拉。让下属越级工作，使下属承担职权范围之外的事宜。不能快速的解决下属的实际困难。一味要求下属达成目标。没责任没责任没胆量没胆量不敢指出旁部门的错误，不敢