《陆德公司基本法》

1、整理课件 主要内容：主要内容： 一、总论一、总论 二、产生背景二、产生背景 三、谋定深远三、谋定深远 四、一个假设四、一个假设 五、重点释义五、重点释义 1、诞生于19世纪的美国宪法，指导了美国二百年的发展，奠定了美国今天的繁荣。据此构想陆德公司基本法，亦将规范指导我们的工作，在未来20年对公司发展产生巨大作用。 2、陆德公司基本法，总结、提升了陆德成功的管理经验，确定陆德图存图腾图强的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 3、陆德公司基本法描述了构建陆德核心竞争力各因素，对基础层、管理层和转换层的因素都进行了概述。这些因素是打造核心竞争力的“着力点”，因而每个因素都具有不

2、可缺少的重要作用。 十三年来，陆德的强势增长，有其偶然性，更有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、研发策略、人力资源管理、国际化、企业文化有特别的成功基因。但是，也面临着各种新问题和矛盾，其中一个最大的问题就是陆德经营管理在制度和流程上仍然不够规范；考核体系跟不上公司的发展，选、育、用、留的机制尚不完善；对人的能力管理仍然滞后，与公司的高速增长不相匹配。 因此，可以说陆德走过的十三年是曲折崎岖的十三年，经验多于教训。在摸索中探寻到前进的微光，不屈不挠、艰难困苦地走过了十三年创业的历史阶段。这些宝贵的教训，与不可以完全放大的经验，都是下一个十三年的宝贵精神食粮。当我们走向规模

3、化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十三年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，这便是我们制定陆德公司基本法的初衷和立场。整理课件三、谋定深远三、谋定深远 在中国，许多民企都遇到这样的难题：随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板越飞越高，越来越宏观。而老板看员工，总觉得员工提升太慢。思维和语言体系不通，企业内部交易成本加大，是高速增长遇到的普遍问题。 陆德公司也存在这一问题。因此，陆德公司基本法提出企业处理内外部矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同的语言

4、系统，即核心价值观以及指导陆德未来成长与发展的基本经营政策和管理规则。 1、它实际上是一个张航总经理为核心的团队与起草修订者充分沟通并达成共识的过程，而这个共识确保了它的现实性和可执行性。 2、起草修订过程中，广泛征求部门与员工意见，群策群力，达成公约，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的目标去奋斗，使基本法融入每一个陆德人的行为和习惯中。整理课件n 3、起草修订过程比结果更重要。重要的事情不着急，六年起草修订，是一个灌输，认同和信仰的过程。可以说，陆德公司基本法可以与1787年长达300多天的美国宪法的起草过程相媲美是一次长时间的酝酿与妥协。n 4、阶段性和长期性的意义都很大，因此它是

5、飞速成长的陆德对自身的生存和发展的一次系统思考。整理课件四、一个假设四、一个假设 陆德公司基本法已经融入陆德人的血脉，但二十年后可能会被扬弃。这种扬弃不是人为的，而是被超越了，被陆德企业经营管理的实践所超越。陆德的核心价值观，在变与不变中升华。那时，实践已经走到了基本法的前面。陆德的内外环境将发生巨变。正如美国管理大师德鲁克曾经提到的：所有企业都有其市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而如果组织不能够及时调整这些假设，就有可能陷于成功的陷阱。 这就是企业家，事易时移，不会拘泥于一个固定的圈圈。 1 1、企业的使命与价值、企业的使命与价值 企业的使命感代表

6、着企业前进的方向，而价值观则是引领全员到达目的的行动指南。 但在实践中，企业经营中的应急行为，往往会造成行动偏离使命。由于受各种因素的限制，可以暂时容忍这种偏离，但不能长久听之任之。 而价值观则务必落实到全员的日常行为中去，这种落实要靠政策和制度支持。没有政策支持的价值观是苍白的，只能算是“口号”。整理课件2 2、狼性文化、狼性文化n 有人把制造业的各类企业比作草原上的三种动物：跨国公司就像狮子，跨国公司在中国的合资企业就像豹子，而地道的中国本土企业就像土狼。如果这个比喻贴切的话，那么陆德就是最杰出的土狼。n 狼文化一直存在于陆德早期的创业阶段，只是没有被提炼出来。 直到2009年，以王恩超牵

7、头的“四大团队”呼之即出，狼文化才有了比较系统的释义和推广。陆德要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。 现在，狼文化已经贯穿到陆德的各个部门。宏大的理想与煽动性口号，内部交流方式以及“虎口夺单”的营销模式等，已经成为陆德这个土狼群体拓展生存空间最有效方式。 不过，随着陆德的不断壮大和国际化，实施“狼性文化”的环境已经改变。尤其是陆德要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。未来几年，陆德内部必将进入一个文化调整期，从原来的“进攻性”文化转向强调流程化和职业化的一种新的企业文化。 3 3、质量的原动力、质量的原动力 质量的原动力来自一种

8、愿望：一种把工作做好的意识和愿望，基于这种愿望才能把质量的基础建立起来。 这个观点与陆德的营销理念“为客户规划、让客户无忧”是一致的。社会分工使得自身的工作体现为别人的一种爱，当这个理念根植于陆德人思想深处时，力量非常强大。质量做到一定境界，就成为一种习惯。 陆德“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”。无论是在业务选择还是在研发投入上，这种专业主义的坚持，令人折服。这其实是非常高明的经营之道。因为陆德坚守的是在拌合机这一特定领域拥有性能卓越的价值链。企业规律告诉我们：企业做到2个亿再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点资源，又被分到多个行业当

9、中去。如果一味追求大规模又不能做到，再砍掉，规模不是反而越来越小吗？所以许多证据表明：诸多多元化经营的公司都失败了，最后不得不回到他们的核心业务上去。 专业化专业化其实是一种其实是一种勇气。柳传志将坚守专勇气。柳传志将坚守专业化的企业比喻成业化的企业比喻成“敢敢从珠峰走南坡从珠峰走南坡”。与平。与平滑的北坡相比，南坡的滑的北坡相比，南坡的艰险更需要攀登者的勇艰险更需要攀登者的勇气。气。 当然，陆德的当然，陆德的专业化，是专业化，是产业链产业链不断不断拉长和延伸的专业化。拉长和延伸的专业化。整理课件5 5、国际化才刚刚开始、国际化才刚刚开始n 陆德的国际市场，沿用国内市场所采用的“农村包围城市”

10、的先易后难策略。陆德进入发展中国家，规避了发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的筑机巨头难以在发展中国家与陆德“血拼”价格。这是策略的成功。国际市场，放眼一望，所能看到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入较小，我们才有一线机会。 快速响应客户需求。当今的市场竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。同外国企业相比，陆德不仅仅有劣势，而且有非常明显的优势。比如：外国企业普遍反应较慢，用户提出一个变异配置修改建议，他们往往要很长时间才能改进，而陆德，只要用户有要求，总是能加班加点，快速响应。 严格的说陆德的国际化才刚刚开始，今后必然要经历五

11、个阶段。 一是出口导向阶段。陆德目前就在这个阶段的上半腰。下半腰则是投资形式要以合资为主； 二是海外生产阶段； 三是全球化战略初级阶段（投资规模大、投资内容和范围发生变化）； 四是全球化发展阶段；五是全球化新阶段（发展中国家减少，发达国家增多）。 国际化的目的是从出口出口替代国际化分工全球化战略； 选择地区从发展中国家发达国家全球 国际化手段从合资建厂散件组装一体化生产收购兼并、委托加工设立研发中心。 不要仅仅在一点创新，而要建立创新的群体。 十三年的陆德发展史证明：创新有风险，但不创新风险更大。 陆德创新绝对不是将公司的前途命运押宝于一两个产品，而应当相应地建立多元化的创新项目组合。一个成功

12、的项目组合应当包括广泛的未来商业机会，应当覆盖整个价值链并且做到兼顾短期、中期和长期投资回报。 缩短产品周期。 产品快速投放市场对于创新显得生死攸关：产品越早进入市场就越容易获得收入和市场反馈，相应的改进型版本可以尽早推出。这样竞争对手也难以跟上节奏，甚至本来并不成功的项目也可以从快速行动中获得收益。 做跟随型企业。模仿型企业针对的是成功的产品或服务，意在复制。而跟随型企业则意在超越行业的龙头。这样的目标才能激发员工创造全新的差异化产品和服务。 建立创新平台一个多种功能的产品和业务孵化器，为新产品、服务、营销模式和业务模块提供创新场所。整理课件n “以客户为中心” 是陆德成功的秘诀。在陆德内部

13、，从高层到普通员工，客户的要求是最高行动纲领，每个流程、组织、管理制度都与这个要求相一致。 这是一个观念上的蜕变。陆德从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观，是陆德发展史上的重大事件。 但是，目前的组织保障和客户价值观念提升，还有很大空间。 基于客户，首先要对组织进行调整。如在经营管理团队专门设立战略与客户委员会，该委员会为履行其在战略与客户方面的职责提供决策支持，并确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立战略与产品研发体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动公司战略的实施。同时，明确贴近客户

14、的组织是公司的“领导阶级”，是推进公司流程优化与组织改进的原动力。 将客户价值理念融入产品的全过程。将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开在产品开发过程中，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可发过程中，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员服务、制造、财务、采购、质量人员组成的组成的团队团队对产品对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后满足客户需求，通

15、过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品、销售部门销售产品、准备，摆脱了开发部门开发产品、销售部门销售产品、制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时摆脱了产品推出来后，全流程各环节没有准备况，同时摆脱了产品推出来后，全流程各环节

16、没有准备好的状况。好的状况。 8 8、陆德的战略、陆德的战略 陆德的战略制定分为8个步骤：愿景、目标、路线、业务布局、组织架构、管理模式、具体业务战略、专项职能支持。 9 9、陆德的诚信、陆德的诚信 陆德的诚信就是三个信得过：老板信得过、员工信得过、客户和合作伙伴信得过。 1010、陆德核心竞争力管理、陆德核心竞争力管理 陆德核心竞争力管理：建班子、定战略、带队伍、造流程；先僵化、后优化、再固化。 1111、陆德的服务、陆德的服务 服务也是一种产品，是一种销售企业形象的无形产品。务必坚持不能提供服务，就绝不销售产品的服务宗旨。同时在企业内部，务必坚持“一票到底的流程”。也就是说对外部的服务，对

17、用户来讲，他只需要找一个人就行了。其他所有的人，和你之间不再是职能部门的关系，而是支持流程的关系。 1212、陆德的驱动因素、陆德的驱动因素 不是卖标准，而是经营用户、经营市场。陆德能不能成为一流企业，取决于获取的用户资源有多少。 1313、陆德的压强原则、陆德的压强原则 在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。整理课件1414、陆德的人力资源、陆德的人力资源v 对人的能力进行对人的能力进行管理的能力，是陆德管理的能力，是陆德的人力资源管理主要的人力资源管理主要职能。选、育、用、职能。选、育、用、留，是陆

18、德人力资源留，是陆德人力资源核心体系。核心体系。整理课件解读完毕解读完毕 谢谢参加谢谢参加 整理课件整理课件整理课件整理课件整理课件n三高、四制、一原则三高、四制、一原则n 1、三高：人员高素质、产品高、三高：人员高素质、产品高质量、工作高效率质量、工作高效率n 2、四制：亲属回避制、岗位竞、四制：亲属回避制、岗位竞聘制、岗位轮换制、人员流动制聘制、岗位轮换制、人员流动制n 3、一原则：把公司利益放在第、一原则：把公司利益放在第一位一位四、公司追求四、公司追求整理课件整理课件整理课件o五、核心价值观五、核心价值观o诚信、创新、尊重诚信、创新、尊重整理课件整理课件整理课件整理课件整理课件 永不满

19、足，面对取得的成绩和效益，不停留不满足，不断追求更新更高的目标； 与时俱进，富有远见卓识，把握好每一个机遇，在创新中开拓，在超越中发展。整理课件 全体员工一视同仁，互为学习和尊重，没有岗位贵贱优劣，只有分工分管不同。 管理者对待员工要“三心”，解决疾苦热心、批评错误诚心、做思想工作知心。用这“三心”换来员工对企业事业的热心。 员工之间在不断尊重中使每一个“细胞”都动起来，职能发挥到最大限度。为了工作，大家都敢于得罪人；为了团队，大家又乐于尊重人。陆德是一个温暖的大家庭，但绝不容许工作没做好的人。 1 1、管理者定义、管理者定义：管理者是教师、教练和战略规划者。我们要求管理者具有教师的思想穿透力

20、，教练的示范带动力和战略规划者的宏微观规划力。 2 2、管理出效益：、管理出效益：一切效益来自管理。但管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理知识、技能和业绩表现，只有通过细致盘点，才能体现出来。因此，我们追求对管理层的评价分两步走，一步是对管理层的考核，另一步是员工的满意度调查 整理课件n3 3、管理方法：、管理方法：n用正确的方法做正确的事。不做无策用正确的方法做正确的事。不做无策划无准备无谋略的工作。每项工作务划无准备无谋略的工作。每项工作务必坚持以下原则：必坚持以下原则：赢在准备；赢在准备；成成在策划；在策划；上兵伐谋，攻心为上。上兵伐谋，攻心为上。 4 4、软件比硬件更重

21、要、软件比硬件更重要：n加强以人为本现代企业管理，充分挖掘人的潜在能力和关键制胜因素，打造学习型、创新型和执行力团队。 5 5、一切行为应处于受控状态、一切行为应处于受控状态： 企业文化感召人，规章制度约束人，重在抓好岗位职责贯彻、落实、检查、考核。 6 6、员工是公司的最大财富、员工是公司的最大财富： 认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是公司事业成长的内在要求。整理课件整理课件o七、价值分配七、价值分配o 员工、知识、企业家和资本创造了公员工、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。因此公司遵循市场规律和司的全部价值。因此公司遵循市场规

22、律和价值规律，坚持按劳分配，效率优先、兼价值规律，坚持按劳分配，效率优先、兼顾公平、可持续发展的价值分配原则顾公平、可持续发展的价值分配原则。o 1 1、按劳分配、按劳分配：即按能力、责任、贡献和即按能力、责任、贡献和工作态度进行合理分配。工作态度进行合理分配。 2 2、实行员工持股制度：、实行员工持股制度：对优秀员工实行奖励配股，使公司与员工结成利益共同体，保护员工的士气和对公司的归属感。 3 3、实行年终奖励制度：、实行年终奖励制度：对公司做出较大贡献的管理者、科技工作者和优秀员工实行年终或及时奖励，使其价值得到体现和回报。 4、正确处理好员工和股东的分配关系，保证公司的健康可持续发展。整

23、理课件整理课件整理课件整理课件v六、全球化战略：六、全球化战略： v不仅仅是产品和服务的全球化，而且是企业的经不仅仅是产品和服务的全球化，而且是企业的经营理念、管理水平和人的全球化。营理念、管理水平和人的全球化。寻找新市场，寻找新市场，由单一销售转变为国际联合销售，由国内市场转由单一销售转变为国际联合销售，由国内市场转变为国际大市场采购和销售；变为国际大市场采购和销售；获得规模经济与获得规模经济与学习效应；学习效应；获得区位优势；获得区位优势；降低生产成本；降低生产成本；提高投资回报率；提高投资回报率；确保企业所需资金充足。确保企业所需资金充足。整理课件整理课件整理课件整理课件n十一、信息化战

24、略：十一、信息化战略：n对内采用对内采用ERP软件，达到公司内部资源充分软件，达到公司内部资源充分利用和信息共享，提高工作效率，提升管理水利用和信息共享，提高工作效率，提升管理水平；平；对外采用对外采用CRM管理软件，目的就是拆除管理软件，目的就是拆除企业与客户之间的企业与客户之间的“墙墙”，为企业与客户之间，为企业与客户之间的沟通搭建一个平台，成为企业实现客户管理的沟通搭建一个平台，成为企业实现客户管理的有效手段，企业间的竞争已经由直接的市场的有效手段，企业间的竞争已经由直接的市场竞争转向客户的竞争，竞争转向客户的竞争，CRM系统就是实现零距系统就是实现零距离销售，让陆德更加贴近客户需求。离

25、销售，让陆德更加贴近客户需求。整理课件整理课件整理课件研发战略 建立互相平行、符合大建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统、产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统，以及产品产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。在相关基础技中间试验系统。在相关基础技术领域中，培养一批基础技术术领域中，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养尖子。在产品开发方面，培养一批系统集成带头人。把基础一批系统集成带头人。把基础技术研究作为研发人员循环流技术研究作为研发人员循环流程的一个环节。通过不断的品程的一个环节。通过不断的品质论证提高产品的可靠性，同质

26、论证提高产品的可靠性，同时加快技术开发成果的商品化时加快技术开发成果的商品化进程。进程。整理课件n十五、制造战略：十五、制造战略：n n 专业化、流水线基本架构；靠装备、工装和精干人员提升生产效率；加强物流控制和车间合理布局。高端制造，引领品牌升级；绿色制造，注入生态生产模式。通过降低成本，提高交货速度、提供柔性制造等多样化产品以及人力资源管理，获取生产竞争优势。 整理课件整理课件整理课件n十九、客户需求战略十九、客户需求战略：n 系统性、前瞻性地把握并激发客户要求，在实施中强调公司整体性，协同性满足客户体验。细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统地把握客户对陆德产品的需求，并以此规划可满足客

27、户全面需要的系统；实施中加强客户体验，通过整合内外部资源，发挥协同作用，来满足客户需求，并在此过程中不断丰富与完善体现陆德优势的产品与服务。整理课件整理课件整理课件 2 2、组织结构的建立原则、组织结构的建立原则 陆德将始终是一个充满活力的有机整体。因此要求我们在任何涉及陆德标识和品牌识别的合作形式中保持控制权。 公司发展战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和经济增长点，应当在组织上有一个明确的机构界定，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的

28、必须条件，是提高效率和效果的有力保障。整理课件整理课件整理课件 二、组织结构二、组织结构 1、基本组织结构、基本组织结构 公司的基本组织结构采取的是直线制扁平化结构，这种设计的特点是：便于管理、信息沟通和管理成本的降低。 2、主体结构、主体结构 职能专业化是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、认证资源、生产资源、市场资源、财务资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。整理课件整理课件整理课件 三、高层管理组织三

29、、高层管理组织 1、高层管理组织、高层管理组织 高层管理组织的基本结构为二部分：公司董事会、公司经营管理层。 2、高层管理职责、高层管理职责 公司董事会负责确定公司未来的使命、追求、战略与目标，对公司重大问题提供决策，确保公司可持续成长 整理课件整理课件整理课件整理课件n第四章第四章 公司造人计划（人力资源）公司造人计划（人力资源）整理课件整理课件整理课件 3 3、人力资源管理体制、人力资源管理体制 不搞终身雇佣制，但不等于不能终身在公司工作。主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 4 4、人力资源管理责任、人力资源管理责任 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的重要职责。

30、各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的考核、升迁与人事待遇的重要因素。整理课件整理课件整理课件整理课件整理课件 3 3、报酬与待遇、报酬与待遇 在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工及重要岗位倾斜。 工资分配实行基本工资+岗位工资+目标奖的薪资体系；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；同时公司为员工提供国家相关规定的福利保障。 不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入略高于本区域国内同行业相应的平均水平。 4 4

31、、自动降薪、自动降薪 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关，但必须取得大多数员工的理解与共识。整理课件整理课件整理课件第五 公司规范模式（管控原则）整理课件整理课件整理课件整理课件n四、持续改进四、持续改进：n部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。n 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力凝成共同的方向。n 绩效改进考核指标必须是可量化的和重点突出的，是静态指标和动态指标的有机结合。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要持续地改进，就会逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。整理课件n第六章第六章 公司竞争关键（质量方针）公司竞争关键（质量方针）整理课件整理课件整理课件n第七章第七章