企业非业务人员考核

1、企业非业务人员考核企业非业务人员考核在管理科学化考核是关键一文中， 我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成 业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须 先分后合，综合形成被考核者的考核总分； 为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的 谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的 考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素 质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业 绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。但是，企业中的业务人员固然可以考察 其"业绩“，然而企业中还有一些非业务部 门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些 非业务人员，他们？quot;业绩”如何考核？ 其次，

2、对于非业务人员、特别是管理人员， 考核对其"素质"的要求也不应同于业务人 员。本文就是要讨论这两个问题。一、如何考核非业务人员的”业绩" 事实上，我们所说的”业绩”，是一个广 义的概念；它并不只是指企业中的业务人员 取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导 d 欠褐钙笠抵兴 懈谖簧系墓朋魅嗽彼玫墓朋鹘够晓瓿梢滴袂榭觯黄渲杏 行？quot;业绩”是无法用经济指标来衡量 的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指 标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考 核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好 地解决这个问题。1、计划管理

3、用一定质量要求下的 "工作 量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的 工作转换成可以用比较精确的数字来加以 衡量的东西。这里的要素有三：A "一定质量要求下的” ；B、"工作量" C "工作进度"。2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、 中期到短期，从整个公司、各个部门到每个 个人，从生产经营到各方面工作，都成为可 以把握、可以衡量的东西。一个较大企业的计划管理体系，应该是 一个由集团计划、部门计划、小组计划和个 人计划相衔接；中长

4、期发展规划、年度生产 经营计划、年度工作计划、月度计划、周计 划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本 费用计划、利润计划、人事计划、财务预算 计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分 目标相结合、战略计划与战术计划相结合 的，严密、完整的计划管理体系。必须真正 做？quot;层层有计划、人人有计划、事事有 计划、时时有计划”。没有这样的计划体系为基础，无论是业 务人员的考核，还是非业务人员的考核，都 是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、 形式主义和主观主义。3、计划管理的原则A、适度从高、从严的原则-我们知道, 目标太高、要求太严，与目标太低、要求太 松，都是不合适的；计划中的目标和要求， 必

5、须是人们通过付出较大努力而能够达到 的。B、周密、完备的原则-中短期计划、 部门、局部及个人计划应是公司长期计划、 整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔 接完美；再者，计划中任务与计划外任务要 处理好关系。C、充分量化的可衡量性原则-例如， 完成一项计划可以得多少分、完成计划的多 大比例可以得多少分，计划中任务与计划外 任务各占多少分，都应有明确规定。D "民主”与"集中”、"自报”与"公议” 相结合的原则-为激发员工的参与精神，公 司整体、中长期计划，部门、局部等计划的 制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工 个人的计划，更需以员工"自报&

6、quot;为基础。为 了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则 需"集中”和”公议"。但”民主"与"集中"、” 自报"与"公议”之间，必须是充分的上下交 流；否则，不切实际或不得人心的计划，是 不可能贯彻好的。E、依法制订、依法执行、依法修订的 原则-计划的制订必须依法而行， 按照上述 "民主”与"集中"、"自报”与"公议”相结合的 程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法， 认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲 更改或推翻计划，否则对计划管理破坏性极 大；计划的修订也必须按照法

7、定程序进行， 什么程序下制订的计划，也必须在什么程序 下修订，否则就应当视之为违背计划，视之 为违法；考核应当严格以依法定程序制订的 计划为准，而不是以未经法定程序的变动为 准，不管这种变动是出自哪个领导人的意 志。这样一来，我们实际上已经把业务人员 的"业绩-考核与非业务人员的-业绩"考核 用"计划管理”统一起来了：与"计划管理"紧 密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人 员，也适用于业务人员。二、如何考核非业务人员的”素质" 企业对所有员工在”素质"方面的要求 是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员

8、的要求不一样，而且对非业务人员中的各个 岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现 出这种差别。1、"素质"考核必须体现积极的价值导为了使考核制度的价值导向趋于积极， 我们除了要在"业绩"和"素质-二者的考量 中体现”崇尚业绩”的原则外，在"素质"考核 内容中，也大有文章可做。通常的做法是，在员工素质考核表中罗 列一大堆指标，往往有几十项，其中有 "劳 动纪律”、”廉洁奉公"、"尊重同事”、"关心 下属”、”言谈举止"、"知识广度”、”健康状 况"、”表达能力

9、"，等等、等等，全则全矣， 然毫无重点。且不说有些指标是否适合考 评，也不说对所有人都作统一要求是否合 适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以 使人畏首畏尾、趑趄不前。对企业的全部工作人员，包括业务人员 和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求 作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体 现企业积极的价值导向的"关键指标”，不宜 如此面面俱到。2、"素质"考评中究竟应该考察些什么 在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公”、"遵章 守纪”、”尊重同事"、"关心下？quot;等素质 的考察，是对干部

10、的基本要求，处基础地位， 分数可以占一定比例。 但是应当侧重考察其 管理素质，即主要从其计划、组织、用人、 指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的 是协调能力；这是对干部的主要要求，居主 干地位，分数应占最大比例。"能否通过自 己的创新能力而对企业经济效益、企业文化 和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者 的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大， 但体现了公司的价值导向，是极为重要的。对于管理人员，还应该根据公司领导、 部门领导和主管三级分别作不同要求。比 如，在对各层管理者上述三层次素质的考察 中，不但具体的要求应该不同，而且在三层 次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，

11、 在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应 有所不同。如对高层领导干部要特别注重其 出思想的能力、协调的能力，对基层干部应 强调其具体操作技能，而中层干部的思想能 力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从 我们的实践来看，对于高层，应是 50： 40: 10;对于中层，30： 40： 30；对于基层，则是10: 30: 60。其三，在对干部的管理能力 的考察中，高层干部的计划能力权重应占 25%组织能力应占20%用人能力占30% 指挥能力占10%控制能力占15%中层干 部的这个比例分配应该是：20% 15% 20%35% 10% 基层干部则是：15% 10% 15% 55% 5%同时，对高、中、基

12、层干部这五 个方面管理能力所要求的具体内容也应不 同。对于普通员工、特别是对于业务人员的 素质考评，则主要考察其工作素质、操作能 力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升 留下空间。3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一 定要先分后合在一些企业的现行考核制度中，"业绩" 考核与”素质"考评分工不明，往往是将二者 混在一起。结果造成许多混乱：有的企业每月都评一次"业绩-与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突： 到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的 考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考

13、核成为多余。再者，"业绩"本是客观的东西，只适合 "考核"而有的企业也将其交付”考评"，结 果就使本来可以客观准确衡量的东西变成 众说纷纭的东西了；其三，"业绩-应该是短线考察项目，" 一月事一月毕”；年终再来笼统考察一次， 有不少弊病：a:干部员工每月的工作情况 事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统 打分，在很大程度上取决于打分者当时的主 观印象；b:如果中途发生主管人变更，年 终的评分就很容易脱离干部员工一年来的 工作实际；c:干部员工每月的得分与年终 的得分容易发生冲突，同时评分者也很为 难：年终重新给下属打一次分呢

14、，还是按照 各月的平均分打分？按照前者， 就使每月的 评分受到了否定，按照后者，则使年终评分 成为毫无意义的多此一举。？quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才 能做出评判，却把它放到每月去考察，让人 如何能说得清楚？其四，"业绩"考核与”素质"考评混于一 处，也使被考核者无法了解自己得分、失分 于何处，从而不利于其改进工作、 改正缺点。业绩是短线考察项目，素质是长线考察 项目，应该明确分工、先分后合。应当每月 察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员 工的全年得分。还有一种往往存在于实际操作中的情 况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作 任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下 属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非 业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核 制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被 考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避 免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到 挫伤。这一点至为重要。4、考核如何与奖惩、任用挂钩最后一点要指出的是，业绩考核主要与 工资