竞争从战术导向到战略导向

1、竞争 从战术导向到战略导向没有战略， 企业家有再好、再多的想法也没有意义， 只能制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略。停留在想法的层面，无法变成现实。对战略有误解或者偏见的人，经常会拿 “计划赶不上变化 ”当借口， 好像这个市场变化无常，没有什 么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于 “救 火 ”的状态。 我们不妨问问自己， 每天 24 小时变过吗？太阳从东边出来， 从西边落下变过吗？男女有别 变过吗？中国经济在过去 20 年中始终保持高速成长变过吗？中国人的消费水平在不断提高变过吗？都 没有变过。 说这些是为了强调一个道理， 那就是环境的变化

2、是有规律的，市场变化也有规律，你可能不 知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。 大家知道科学就是发现规律、总结规律。 战略所要解 决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来， 换句话说， 做营销就是找出市场上各种变量 之中的不变因素， 并根据这种不变因素来制订战略、 设计产品和提供服务。 这也是为什么制订战略的前 提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。所以， 那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。 记 得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27 个参数，而普通人只能

3、测出一个：心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息， 再根据这些信号的强弱和 27 个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中,从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。那么战略到底是什么？这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种

4、解释综合起来，一定会得出客观的结论。把好想法变成现实的五步曲企业管理说到底就是 十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉 及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控（图一）。通常说来，企业家（或 董事会）对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。我们还可以把这十个字分成三个层次来说明问题：第一个层次是方向与目标。 即企业想往哪个方向走， 企业的理想是什么， 想成为一家什么样的企业， 以及企业在未来 3年、 5年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求。以及第第二个层次是战略。 即企业

5、实现上述目标要分几步走， 每一步的里程碑是什么， 企业面临的挑战和 成功要素分别是什么， 由谁去牵头实施每一项战略， 评估一项战略成败的标准是什么， 由谁来负责评估 战略实施的结果。第三个层次是战术和监控。 即企业如何迈出第一步， 如何把战略分解成一个个具体的动作， 一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估人和评估时间等。这三个层次有着严格的逻辑关系。没有方向， 就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，没有战略 自然也就没有战术，没有战术同样就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心所欲的 “活动 ”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想法也无法

6、变成现实。大家通常讲的 “计划 ”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未来一年 （或半 年）的计划， 并在具体实施过程中， 根据环境、 竞争的变化等因素加以调整。 企业的核心价值观、 文化、 目标和 3-5 年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业就会失去方向感。当我们以 3-5 年的跨度 来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的， 趋势 非常明显，很多变化都在预料之中，只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并 没有太大的变化， 我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作， 只要能掌握它、 很好地运用它就很不 错

7、了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，我们还是问同样的问题， 只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一样。可以肯定的是， 一个没有战略的企业是不可能长寿的。 没有战略的企业大多都是机会主义者， 说难 听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨， 10 年以后企业会怎么样从来没有想过。就好比一个大学毕 业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那个，谈不上有什么专长，好像什么 都能干，可什么都干不好， 10 年以后，还是老样子。企业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，但在 完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上， 必

8、须有一个清晰的战略， 即 从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势， 在目标市场上有明确的定位， 知道做哪些事情我比其他企业 强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业 NO.1 的企业（见图二）。如何建立竞争优势应当说， 在一个相对宽松或繁荣的市场环境中， 一个没有竞争优势的企业也能生存与发展， 但一旦 环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔?波特在其竞争优势 一书中，对影响企业竞争力的 5 个因素进行了精辟的阐述和分析， 并开发出了着名的竞争压力 模型。 在这里我们没有必要去详细介绍其内容， 但有必要总结一下其要点， 以及如何在中国这样一个尚 未规范的市场环境

9、中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：成本优势战略。 对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略。 通过 上规模来降成本， 最后成为某个行业、 某个市场上成本优势最明显的企业。 格兰仕就是这种战略的成功 实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣 “打工仔 ”工资， 靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这 一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否 “复制 ”，否则其竞争优势很难维持。产品差异战咯。即 “有所为，有所不为 ”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一 些市场， 以便向特定目标市场上

10、的小众群体提供有特色的产品和服务， 避免与大众化产品正面冲突。 对 于大型集团企业来说， 则可分成若干相对独立的实体， 分别服务于不同的小众群体， 比如有些饭店集团 在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。目标集中战略。在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场（更小的小众 ）提供非常有特色的产品和服务， 这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、 极专的产品在一个非常小的 市场上站稳脚跟。像劳力士手表、劳斯莱斯汽车、顶级西装、发烧友音响等产品都是这样一种战略，它 们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。

11、竞争战略的选择有章可循对于各种各样的企业来说， 尽管在战术层面上千变万化， 在战略层面上通常只有四种选择： 防守战、 进攻战、 迂回包抄战和游击战。 进攻战和防守战是主流市场上的玩法， 也是大众化市场上最典型的战法； 迂回包抄战是次主流市场的玩法， 也是小众化市场上最典型的战法， “蓝海战略 ”就是采用迂回包抄来实 现的； 游击战则是非主流市场的玩法， 也是非常狭小的极小众市场上典型的战法， 只有当一个企业拥有 某种特定垄断资源时才能采用游击战。 需要说明的是， 这里的游击战与胡打乱打可不是一回事， 游击战 也是有其规则的（见图三）。防守战略。 什么样的企业可以打防守战呢？答案只有一个， 在某

12、个大众化市场上居于龙头老大位置 的大企业， 或者说市场份额最大、居于相对垄断地位的企业。 这种企业在用户中信誉很高， 产品价位一 般也会高于竞争者，具有以逸待劳的优势，因此利润率会略高于同行，产品开发的后劲比较足。防守战的基本原则是 “自己打自己 ”，也就是说要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代自己的老 产品，而不是等竞争对手发起进攻后才还击；另一方面，要密切关注竞争对手的一举一动，及时反应， 以求先发制人。 打防守战的企业从不将自己的产品与竞争对手比较， 仅与自己的老产品比较， 在他们眼 里，竞争对手只有一个，那就是他们自己。进攻战略。什么样的企业可以打进攻战呢？只有处于某个大众化市场上老

13、二或老三位置的企业才有 资格打进攻战。 这些企业处在上升阶段， 其目标和追求就是成为大众化市场上的龙头老大。 但进攻的代 价是远远高于防守一方的，如果进攻一方不能在局部范围内形成6：1 的相对优势，就很难取得胜利，这是从战争中借鉴过来的。 所以进攻战成功的秘诀之一就是在一个局部区域形成相对优势； 秘诀之二是 在防守者的 “优势之中找弱点 ”，也就是我们常说的突破口， 只有这样才会令对手无法还击，因为防守者 若还击，就会失去其优势。这种战略是典型的以小搏大、以弱赢强的战略。伊利与蒙牛的竞争，其实就 是一个非常典型的攻防战，伊利是防守， 蒙牛是进攻，两家企业都非常熟悉对方的情况，而且都能按照 市场

14、营销的游戏规则出牌， 结果必然是共同进步， 形成良性互动。 可惜这种竞争态势在其他行业并不多 见。迂回包抄战略。 什么样的企业可以打迂回包抄战呢？对那些规模还无法与市场上前三名大型企业全 面抗争的中型企业来说， 迂回包抄战是最佳选择。 一般说来， 这些企业不能也不应当与大型企业正面冲 突（相当于拿鸡蛋碰石头），在目标市场选择的过程中要尽量避开市场规模最大的大众化市场， 走蓝海 之路， 并通过对某个特定小众群体的深层次了解， 提供具有高度差异化的产品， 以极大地满足某个特定 的小众群体的需要。当在某个局部地区或特定的小众市场上形成绝对优势之后再扩大地区和拓展产品， 甚至进入主流市场，参与大众化产

15、品的竞争。康师傅方便面当年进入大陆市场时就是典型的迂回包抄战。当时， 市场上的主流产品是几毛钱一包的低档方便面， 没有几个人爱吃。 康师傅看到了大陆市场上高档方便面的空白， 针对收入较高的阶层推 出了 2 块多一袋的高档方便面， 人们吃过以后发现比低档方便面好太多了， 于是越来越多的用户加入进 来。现在，康师傅方便面理所当然地成为主流产品，而那些低档方便面大多退出了市场。再来看看最近的一个例子， 蒙牛在主流市场站稳脚跟之后， 并没有满足于在大众化市场上取得的成 就，而是开始关注不同的小众群体， 进入次主流市场。蒙牛特伦苏就是其代表作， 因为中产阶级消费者 并不满足于大众化产品， 随着生活水平的

16、不断提高，人们开始追求更高品质的产品。所以说，迂回包抄 战既适合中小企业， 也适合大企业内部的某个事业部， 但是在大企业内部不能把做主流市场的营销团队 与做次主流市场的营销团队整合在一起， 因为双方的思维逻辑完全不同。 做主流市场的， 考虑的是上规 模、降成本，不断提高知名度；而做次主流市场的，注重的是差异化、客户价值和忠诚度，一个服务于 大众， 一个服务于小众。 很多大型汽车公司也是主流市场与次主流市场都做， 但是经营与管理团队完全 分开，如丰田的雷克萨斯、大众的奥迪、通用的卡迪拉克等。游击战略。 什么样的企业可以打游击战呢？有两种类型， 一种是那些处于创业期的小型企业， 利用 船小好掉头的

17、优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的狭小市场，苦心经营，夹着尾巴 做人。但是打游击战千万不能跟着别人走，别人做什么，自己也做什么。小企业实力不强，无法与大企 业抗衡， 在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜， 一旦转入买方市场， 这类企业就会最先被淘 汰掉。 为了生存， 这些企业必须具备产品创新能力， 不断有独特的新产品问世， 并时刻准备着迅速撤离。 当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方， 千万不可感情用事，死守阵地。另外一种情况是那些拥有垄断资源的企业， 比如茅台酒、 崂山矿泉水， 这些企业的产品带有明显的 地域特征和当地

18、资源的稀缺性， 换个地方就生产不出来， 因为都跟水资源有关系。 在这种情况下， 企业 不应当扩大生产，而应当控制需求， 通过提高产品的价格来实现有限供给， 让市场处于半饥饿状态。 如 果茅台酒变成 2000或3000元一瓶，而崂山矿泉水变成 10或 15元一瓶，那么这些品牌的高端市场定位 就会逐步奠定， 在我看来他们本来就不是为大众服务的， 应该为小众服务。 这种具有资源稀缺性的、 专 门为小众服务的产品价格可以非常高， 而其他公司却无法抄袭， 毕竟在其他地方做不出来。 产品价格上 去了，就像很多高端产品一样，自然就会给一小部分人消费的理由，因为富裕层的消费者更注重面子。 不是所有的人都喜欢物美价廉的产品，只是温饱型和小康初级阶段的消费者表现得比较集中而已。一些企业在特定市场